Można powiedzieć, że dobry lider, to połowa sukcesu. Poszczególne przedsięwzię-cia ujęte w badaniu nie doszłyby do skutku, gdyby nie osoba lidera. Jakie cechy lidera decydują o sukcesie projektów z zakresu B+R? W tym rozdziale zostanie udzielona odpowiedź na to pytanie.
W toku analizy okazało się, że można wyróżnić dwa typy lidera: typ „profesorski”, a więc znana i szanowana osoba z tytułem profesora, oraz typ „młody, zdolny”, reprezentowany w przypadku jednostek uczelnianych przez ambitnych dok-torantów lub doktorów, a w przypadku pozostałych jednostek również przez magistrów lub osoby nieposiadające formalnie wykształcenia wyższego magi-sterskiego.
W pierwszym przypadku profesor stoi najczęściej na czele jednostki utworzonej w ramach uczelni, w drugim przypadku doktor lub doktorant zakłada własną jed-nostkę poza uczelnią (niekiedy, choć rzadko, osoba taka staje na czele centrum/
instytutu należącego do uczelni prywatnej). Obydwa te typy liderów zarówno łą-czą pewne cechy wspólne, jak i dzielą pewne różnice.
Cechy lidera to nie tylko kompetencje merytoryczne, ale także właściwości cha-rakteru. Wśród nich warto wyróżnić w szczególności:
Upór i konsekwencja w dążeniu do celu. W sferze B+R realizacja założonych ce-lów nie jest łatwym zadaniem i wymaga uporu oraz konsekwencji. Największym uporem wykazała się osoba (w stopniu doktora), która z własnych środków po-kryła podróż do Stanów Zjednoczonych, aby spotkać się z jednym ze znanych profesorów i porozmawiać o możliwości nieodpłatnego wykorzystania wypraco-wanej przez niego metodologii konsultacji społecznych w Polsce.
Tak, domagając się jego uwagi i rozmowy z nim oraz dyskusji. W ten sposób go po-znała (…) Asertywna to dobre określenie. Przy tym jest bardzo konsekwentna, aż do granic upartości w tym co robi.
[socjologia; projekt]
Asertywność to bardzo ważna cecha osób kierujących zespołami ludzkimi, ale też własnymi, indywidualnymi przedsięwzięciami. To podstawa w kontaktach z oto-czeniem zewnętrznym. Asertywność może przejawiać się np. poprzez odmowę udziału w projekcie, który jest pozbawiony wartości naukowej. Asertywnym
Uparty, konsekwentny, asertywny, otwarty
trzeba być również w kontaktach z partnerami, zwłaszcza wtedy gdy chcą oni realizować pewne działania niezgodnie z tym, co było ustalone wcześniej. W aser-tywności przejawia się bowiem dbałość o konsekwentne dążenie do wyznaczo-nych celów.
(…) ona jest osobą bardzo asertywną, wie, czego chce, spotyka się z różnymi autorytetami, na przykład profesorami, i rozmawia z nimi o tym, co by chciała robić, jak oni to widzą…
[nauki o zarządzaniu; projekt]
Otwartość na nowe inicjatywy i na ludzi. Otwartość lidera przejawia się na kilka sposobów. Przede wszystkim jest to otwartość na inicjatywy i potrzeby członków własnego zespołu. Wyraża się również w interdyscyplinarnych zainteresowa-niach, które często są motorem rozwoju osobistego. Lider, choć może być specja-listą w wąskiej dziedzinie, nie powinien być skoncentrowany wyłącznie na niej.
Musi być otwarty na świat zewnętrzny, zwłaszcza na biznes oraz na pomysły osób przychodzących „z zewnątrz”.
My jesteśmy otwarci, słuchamy uważnie, gdy ktoś przychodzi z dobrym pomysłem.
Wiele instytucji, z którymi współpracujemy, i wiele projektów pozyskaliśmy dzięki osobom, które przychodziły do nas z pomysłami, prosiły, żeby pomóc w jakiś sposób je zrealizować.
[ekonomia, urbanistyka; jednostka uczelni prywatnej]
Obok cech osobowych bardzo ważne jest, aby lider posiadał odpowiednie kompe-tencje. Wspólne kompetencje dla lidera – profesora, doktora czy doktoranta to:
Wyczucie popytu. Obserwowanie rynku i umiejętność znalezienia na nim miej-sca dla siebie znacznie przybliżają do sukcesu. Wiąże się to ze znalezieniem niszy rynkowej, niekiedy z wyspecjalizowaniem w dziedzinie, która daje duże prawdo-podobieństwo powodzenia przedsięwzięcia. Dzięki tej umiejętności liderzy nie tylko nie tracą związku z nauką, ale przenoszą swoją wiedzę i umiejętności do gospodarki, niewątpliwie przyczyniając się do jej rozwoju.
Tak, to jest profesor z żyłką biznesową, zorientowany na to, żeby z jednej strony pro-wadzić badania naukowe, ale z drugiej potrafi dostrzegać potrzeby rynku.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
Rynek daje możliwości, a my rozwijamy plany.
[psychologia; przedsiębiorstwo]
Żyłka biznesowa
Komunikacja z otoczeniem. Wiąże się to zarówno z wyczuciem popytu, jak i za-rządzaniem zespołem. Odpowiednie umiejętności komunikacyjne pozwalają lepiej rozumieć rynek i odpowiadać na jego potrzeby, ale są również podstawą pozytywnych relacji w zespole i pomagają w przezwyciężeniu wielu trudności np. o charakterze administracyjnym.
Zarządzenie zespołem. Tak ambitne inicjatywy jak te, które są przedmiotem tego opracowania, byłyby niemożliwe bez odpowiednio dobranej grupy ludzi skupio-nych wokół lidera. Umiejętność zbudowania zespołu i odpowiednie nim zarzą-dzanie należą zatem do kompetencji kluczowych. Dobry lider potrafi wydobyć wiele ciekawych pomysłów od członków swojego zespołu i pobudzić do myśle-nia, zmotywować, ale też zdyscyplinować do systematycznej pracy. Wszystko to sprawia, że lider może polegać na swoim zespole. Niektórzy liderzy cechowali się szczególną troską o zespół wyrażającą się między innymi przez „reklamowanie”
walorów współpracowników w kontaktach z innymi osobami oraz myśleniem o zabezpieczeniu przyszłości członkom zespołu.
Nie chodzi tylko o działania symboliczne. Ważne jest też to, że on myśli o tym, jak zapewnić pracę, etat… zresztą nie chodzi tylko o etat, chodzi o fi nansowanie. O stabil-ność zespołu. I to jest genialne.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
Nie jest zazdrosna o swój dorobek, chętnie się nim dzieli, oddaje nie tylko wiedzę, ale również praktyczne umiejętności i kontakty, pcha nas do różnych działań i, co bardzo istotne, wymaga od nas nie tylko inwencji twórczej, ale również niekiedy ogromnej odwagi.
[socjologia; projekt]
„Drugą stroną medalu” w przypadku lidera profesora, jest sytuacja, gdy nagle z ja-kichś powodów (np. odejście na emeryturę) go zabraknie. Wówczas, jeżeli w ze-spole nie ma naturalnego zastępcy, jego trwałość staje pod znakiem zapytania.
Oprócz cech wspólnych liderzy poszczególnych typów mają również cechy swo-iste. Młodych doktorów i pracowników naukowych wyróżnia odwaga. Odwagi wymaga już samo podjęcie dodatkowego wysiłku, który, zwłaszcza na początku, nie musi od razu przełożyć się na sukces. Nie boją się zaryzykować, stawić czo-ła trudnościom administracyjnym i organizacyjnym. Odwaga młodych liderów przejawia się również w kontaktach interpersonalnych, np. w tym, że nie boją się rozmawiać na partnerskich zasadach z autorytetami, uznanymi profesorami
Komunikatywność
My – zespół
Odwaga
czy innymi osobami sprawującymi ważne funkcje. Co więcej, sami inicjują takie kontakty, spotkania.
Nigdy nie próbowaliśmy się na to porwać. Natomiast [imię i nazwisko] jest bardzo odważna i szuka takich możliwości. Okazało się, że mamy jakieś pieniądze, które pozwolą nam rozpocząć działalność, jeżeli znajdziemy partnerów społecznych, zre-dukujemy koszty, uda nam się przekonać Amerykanów, żeby nie pobierali opłat li-cencyjnych.
[socjologia; projekt]
W przezwyciężaniu wspomnianych wcześniej trudności bardzo pomocna jest pa-sja. To ona w dużej mierze motywuje do działania. Zdaniem respondentów brak pasji jest równoznaczny z brakiem powodzenia każdego przedsięwzięcia. Podą-żanie za pasją daje satysfakcję i pozwala czerpać przyjemność z tego, co się robi, motywując do dalszego rozwoju. Ostatecznie, według relacji wielu profesorów, pasja jest tym czynnikiem, który wywindował ich na szczyty kariery naukowej.
Myślę, że przede wszystkim trzy rzeczy: dobry pomysł, entuzjazm, pasja – i to jest coś, czego nie można przeliczyć na pieniądze. Znam wielu ludzi, którzy zajmują się tym samym co ja lub działają w innych sferach, ale brak im pasji. Nie sprzedają się.
Nie są wiarygodni.
[fi lozofi a; inicjatywa indywidualna]
Tym, co wyróżnia profesorów, jest oczywiście rozległa wiedza, nieraz wykra-czająca poza określoną dyscyplinę naukową. Jest ona wysoko ceniona nie tylko przez współpracowników, ale również przez potencjalnych klientów: środowisko biznesowe, administrację. Wiedza profesorska wpływa niewątpliwe na atmosferę panującą w zespole i na jakość pracy członków zespołu, będąc źródłem inspiracji i motywacji. Młodsi liderzy również posiadają rozległą wiedzę w swoich dziedzi-nach, ale na pewno nie tak szeroką i nie tak łatwo rozpoznawalną przez otoczenie zewnętrzne.
To są przede wszystkim kompetencje merytoryczne, które profesor zbudował wcześ-niej, na pewno podczas studiów, ale też późwcześ-niej, pracując w [nazwa fi rmy], zajmując się konsultingiem, współpracując z [nazwa fi rmy], którą zresztą współtworzył. Posia-da wyjątkowe kompetencje analityczne, które wyznaczyły jego pozycję ekspercką w różnych środowiskach administracyjnych i biznesowych. To jest jego zaplecze i kapitał.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
Z pasją za pan brat
Wiedza
Promocja
Komercjalizacja badań naukowych wymaga jeszcze innego rodzaju aktywności, tzn. promowania dokonań własnych i swojej instytucji. Właściwa promocja może decydować o sukcesie przedsiębiorstwa na rynku, a jednostkom uczelnianym i innego typu organizacjom działającym w sferze B+R może pomóc w zdobyciu uznania, partnerów i klientów. W rozdziale tym zostały opisane dwie strategie promocji odnoszące się do biznesu i szeroko pojętego świata naukowego.
Wiele spośród opisywanych w raporcie form organizacji nie jest w pierwszym momencie kojarzonych ze światem nauki. Aktywnie podkreślając naukowy aspekt swojej działalności, mogą one budować swoją przewagę wobec pozosta-łych usługodawców działających w tej samej branży. Z tego też powodu niektórzy badani podkreślali znaczenie autopromocji, mówiąc wprost o „pokazywaniu się”
w różnych miejscach i okolicznościach, „lansowaniu się”. Bierność nie jest dobrą strategią – trzeba pokazywać innym swoją wiedzę i kompetencje w danej dziedzi-nie. Jednostki uczelni prywatnych i publicznych nie muszą w stosunku do pozo-stałych form organizacyjnych podejmować tak dużych wysiłków, aby podkreślić walory naukowe, jakimi dysponują. Mimo wszystko stosują pewne zabiegi służące podkreśleniu naukowości przedsięwzięcia stanowiącej „wartość dodaną” oferty.
Instytut nazywa się instytutem, bo chcemy – ze wzglądów marketingowych – wysłać sygnał, że to jest coś, co z jednej strony ma charakter trochę naukowy, a z drugiej też biznesowy.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
Rola promocji jest niekiedy decydująca, np. dla organizacji typu think tank. W ich sytuacji brak rozgłosu, nieobecność w mediach czy na różnego typu konferen-cjach oznacza porażkę. Jednostki, których sposobem działania jest docieranie do opinii publicznej, pracują na swoją markę poprzez wystąpienia publiczne eksper-tów, opracowania, raporty i ekspertyzy, które muszą zostać zauważone w debacie publicznej.
Naszą markę budowały publiczne wystąpienia, opracowania, raporty, konferencje…
[nauki prawne, ekonomia; think tank]
W przypadku objętej badaniem organizacji pozarządowej strategia promocji wy-glądała jeszcze inaczej. Jej przedstawiciele chcieli, by organizacja była postrzegana jako posiadająca własne wartości i czytelną misję, a jej znakiem rozpoznawalnym
Nauka wartością dodaną
Produkty budują markę
Specjalizacja
miał być brak hierarchicznej struktury (formuła działania w formie warsztatów współtworzonych ze społecznościami lokalnymi) i wąska specjalizacja. Promo-wanie wyspecjalizowanego przedsięwzięcia wiąże się z wyborem odpowiedniej grupy docelowej i kanału promocji. Badane podmioty wykorzystywały do tego celu m.in. specjalistyczne konferencje i sieci tematyczne zorganizowane wokół określonego zagadnienia. Warto pamiętać, że specjalizację wyraża już sama na-zwa jednostki.
Firma potrzebowała jakiejś precyzyjnej etykiety dla swojej działalności niezwiązanej ze studiami transatlantyckimi, tylko z problematyką gender. Stworzyliśmy ten „label”, Ośrodek mógł działać.
[kulturoznawstwo; jednostka uczelni publicznej]
Swoją drogą konferencje pełnią wiele istotnych ról w życiu badanych jednostek uczelnianych. Oczywiście przy tej okazji mogą one korzystać z afi liacji kojarzącej je z macierzystą uczelnią. Wpływa to niewątpliwe na pierwszy odbiór jednostki i przeniesienie pozytywnych i negatywnych cech marki uczelni. Aktywna pro-mocja jednostek uczelnianych z reguły polega na uczestnictwie w różnego typu konferencjach, w tym międzynarodowych. Pożądana jest również organizacja konferencji naukowych, która pozwala gospodarzom imprezy nawiązać dobre kontakty. Sam fakt organizacji konferencji, pod warunkiem przyciągnięcia odpo-wiednich uczestników, podnosi rangę ośrodka naukowego. Takie zabiegi procen-tują też czasami zawiązaniem partnerstwa krajowego lub międzynarodowego (np. w projektach fi nansowych ze środków unijnych czy innych źródeł między-narodowych). Dla jednostek uczelnianych jest to bardzo ważne, gdyż umożliwia rozwój w pożądanym kierunku naukowym.
Jesteśmy uczelnią niezbyt dużą, ale spójną, i uczestniczymy w różnych programach jako partnerzy, ciesząc się, mam nadzieję, renomą, która płynie zarówno z tego, że jesteśmy obecni w konferencjach międzynarodowych, jak i organizujemy konferen-cje na terenie uczelni.
[fi lozofi a; jednostka uczelni prywatnej]
Sposobem na zaistnienie w świadomości społecznej może być również organizo-wanie specjalnych wydarzeń posiadających walor medialny. Jedna z badanych wymieniła w tym kontekście coroczną (w zamierzeniu) organizację uroczystej gali, na której były wręczane statuetki i wyróżnienia dla przedsiębiorstw rywali-zujących w konkursie o tytuł przyjaznego pracodawcy.
Bywanie na konferencjach
W budowaniu renomy i prestiżu ośrodka ważną rolę odgrywają również czaso-pisma redagowane przez członków zespołu (często przez lidera). Tak było w przy-padku dwóch centrów, których profesorowie redagowali i wydawali pisma ze swo-jej dziedziny, również za granicą, np. w Stanach Zjednoczonych. Czasopisma te odznaczały się dużą renomą i cieszyły wysokim poziomem czytelnictwa wśród naukowców zajmujących się daną dziedziną.