Przykłady współpracy nauk społecznych z gospodarką, opisywane w raporcie, świadczą nie tylko o tym, że jest ona możliwa, lecz również o tym, że może być efektywna. Jak rozumieć tę efektywność? Najprostszym kryterium, jakie można wskazać, jest sytuacja, gdy obydwie strony odnoszą z takiej współpracy korzyści (nie nazwalibyśmy efektywną np. takiej współpracy, w wyniku której dobrze za-powiadający się naukowiec przestaje godzić różne obowiązki i przerywa karierę naukową). Wydaje się, że sekret udanej współpracy tkwi m.in. w doborze odpo-wiedniej w określonych warunkach strategii działania. W tym rozdziale zostaną przedstawione korzyści wynikające z „połączenia sił” dwóch światów, jak również najważniejsze zasady i strategie współpracy świata nauki z gospodarką.
Najczęściej występującą formą połączenia dwóch światów jest uzupełnienie – nie-raz abstrakcyjnej – wiedzy teoretycznej o przykłady praktycznego zastosowania.
Taka sytuacja jest charakterystyczna zwłaszcza dla jednostek uczelnianych. Za-równo w gospodarce, jak i w świecie nauki istnieje bowiem przekonanie, że wie-dza naukowa zyskuje na wartości wówczas, gdy zostanie sprawdzona czy prze-testowana w praktyce. Tego rodzaju konfrontacja jest konieczna, by nauka mogła się rozwijać. Solidny materiał empiryczny umożliwia np. przygotowanie wysokiej jakości publikacji zamieszczanych w prestiżowych czasopismach i zabranie gło-su w debacie naukowej. Dobra jakość tego materiału uzależniona jest od jakości realizowanych przedsięwzięć badawczych, z czego należy wyciągnąć wniosek, że do projektów czy ofert współpracy trzeba podchodzić w sposób selektywny, wybierając problemy godne uwagi. Przyjęcie takiej strategii umożliwia osiągnięcie pożądanej, w odniesieniu do współpracy, komplementarności. Komplementar-ność polega na tym, że partnerzy biznesowi w wyniku współpracy uzyskują roz-wiązanie istotnych problemów wymagających wiedzy eksperckiej, a naukowcy zdobywają doświadczenie, możliwość aplikacji wiedzy teoretycznej do praktyki oraz bezcenny z punktu widzenia rozwoju naukowego materiał empiryczny. Oby-dwie strony odnoszą korzyści, pod warunkiem że poznają wzajemnie swoje cele i będą konsekwentnie dążyć do ich realizacji. Nie zawsze jest to możliwe, stąd konieczna jest selektywność.
Jestem naukowcem, ponieważ to lubię… Lubię analizować, czytać, drążyć wiedzę.
Sprawia mi to przyjemność. Ale również lubię sprawdzać, czy teoria działa w prakty-ce, i próbować ją wykorzystywać. Myślę, że to tak właśnie działa.
[nauki o zarządzaniu; inicjatywa indywidualna]
Praktyka wzbogaca
Przyjmując jakieś zlecenia z zewnątrz, muszę pilnować, żeby mnie nie zwiodły z głów-nej drogi. Najważniejsze jest dla mnie publikowanie. Nie podejmuję się niczego, co zagrażałoby temu głównemu celowi.
[psychologia; jednostka uczelni prywatnej]
Posiadanie wiedzy praktycznej przydaje się także bardzo w prowadzeniu zajęć dydaktycznych, bowiem bardzo je wzbogaca. Obecnie dobry wykładowca to ta-ki, który potrafi połączyć wiedzę teoretyczną z licznymi przykładami z życia co-dziennego. Uważa się, że dzięki takiemu podejściu do nauczania studenci są lepiej przygotowani do życia zawodowego.
Współpraca może odbywać się na zasadach partnerstwa. Obie strony relacji traktowane są według tych samych zasad, a więc żadna z nich nie znajduje się w pozycji uprzywilejowanej. Przykładem takiej współpracy może być (choć nie zawsze jest) partnerstwo projektowe, ale jest ona możliwa wszędzie tam, gdzie strony poświęcają odpowiednią ilość czasu na wzajemne zrozumienie swoich po-trzeb i możliwości. Opisywane poniżej strategie, które można było zaobserwować w trakcie badania, często uniemożliwiają spełnienie postulatów partnerstwa, co wcale nie oznacza, że są nieefektywne.
Wspomniana wcześniej zasada selektywności polega na tym, że jednostki nauko-we nie realizują wszystkich zleceń, jakie do nich spływają, lecz dokonują wyboru.
Oprócz wyboru projektów pod kątem możliwości wykorzystania materiału em-pirycznego w publikacjach naukowych można wyróżnić kilka innych kryteriów selekcji. Po pierwsze, wybiera się to, co jest interesujące. Po drugie, wybiera się projekty wartościowe z punktu widzenia budowania marki jednostki. Po trzecie, wybierane są tylko takie przedsięwzięcia (np. przetargi), których realizacja jest bardziej pewna (np. cena nie jest głównym kryterium w rozstrzygnięciu przetar-gu). Po czwarte, wybiera się projekty, których realizacja jest możliwa, np. biorąc pod uwagę czas ich trwania, zasoby ludzkie itp.
Selekcjonujemy zlecenia, zwracając przede wszystkim uwagę na to, czy pozwolą wy-korzystać naszą wiedzę, a nawet ją rozwinąć, i zaowocują publikacjami.
[psychologia; jednostka uczelni prywatnej]
Kryterium selektywności może odnosić się również do wyboru konkretnych osób do współpracy. Dotyczy to w pewnym stopniu procesu kompletowania zespołu np. na potrzeby realizacji projektu badawczego, przede wszystkim jednak przejawia się ono w działaniach podmiotów biznesowych i jednostek
Partnerstwo
Selektywność
administracji, które zabiegają o współpracę z konkretnymi osobami, np. zna-nymi profesorami będącymi specjalistami w swej dziedzinie. Tak było w przy-padku jednego z badanych przedsiębiorstw – reprezentujący je respondent nie nastawiał się na szeroko rozumianą współpracę ze środowiskiem akademickim, jakkolwiek wymienił kilka nazwisk, które darzy estymą i chętnie, w razie potrze-by, zaprasza do współpracy.
Inną ciekawą zasadą łączenia dwóch światów, jaką udało się zaobserwować, jest zasada dostosowania. Można wyróżnić dwa sposoby dostosowania: jednostronne i obustronne. Zdarza się na przykład, że jednostki naukowe muszą się dostosować do wymagań świata biznesu – do innych standardów pracy (np. prezentacja wy-ników w formie pozwalającej na podjęcie trafnych decyzji), języka (prostota i zro-zumiałość bezwzględnie na pierwszym miejscu!) oraz czasu działania (wszystko
„na wczoraj”). Jeszcze innego dostosowania wymaga współpraca z administracją, co widać bardzo dobrze na przykładach tych spośród badanych organizacji, które świadczą usługi na rzecz administracji. Nieco rzadziej – ale jednak – zdarza się również, że to klient biznesowy musi dostosować się do możliwości usługodaw-cy. Niektóre badane jednostki cieszyły się tak wysokim prestiżem i dobrą marką w swoim środowisku, że zleceniodawcy musieli czekać w kolejce, aby ich projekt mógł być zrealizowany.
Niekiedy ktoś, kto oczekują od nas pomocy, musi poczekać na możliwość jej zrealizowa-nia. Współpraca nie jest tak intensywna, jak mogłaby być, gdyby możliwości były większe.
Ale możliwości są takie, jakie są (…) Jak ktoś chce mieć ciasto z zakalcem, to może wyjąć ciasto z pieca przed czasem upieczenia, ale nie wiem, czy to jest smaczne ciasto.
[fi lozofi a; jednostka uczelni prywatnej]
Czasami przedstawiciele dwóch światów muszą dostosować się do siebie nawza-jem. Z jednej strony naukowcy dostosowują się do standardów pracy i języka bi-znesu, z drugiej strony świat biznesu do czasu akademickiego (płynącego, w opi-nii badanych, trochę wolniej). Warto przy tym nadmienić, że w chwili obecnej trudno wyobrazić sobie obustronne dostosowanie naukowców i administracji (m.in. ze względu na sztywne procedury i terminy).
Obustronne dostosowanie może mieć charakter bardzo sformalizowany, może też przybrać formę relacji partnerskich. Niektórzy przedstawiciele biznesu uzna-ją odmienność świata akademickiego rządzącego się innymi prawami. Biorą pod uwagę np. to, że pracownik dydaktyczny ma obowiązek zorganizować egzaminy i zaliczenia czy przeprowadzać obrony prac magisterskich oraz licencjackich, co
Dostosowanie jednostronne i dwustronne
może spowodować, że oddanie na czas wysokiej jakości produktu nie będzie moż-liwe. W jednym z badanych przypadków w podobnej sytuacji partner biznesowy był skłonny odstąpić od rygorystycznego traktowania warunków umowy i pocze-kać kilka dni, licząc na to, że dzięki temu uzyska lepszy efekt końcowy. Oczywiście tego typu sytuacje nie są regułą – wiele zależy od wzajemnego zaufania nabytego we wcześniejszych kontaktach.
Finansowanie
W momencie zetknięcia się z praktyką przedstawiciele świata nauki stają przed trudnym problemem pozyskania środków fi nansowych (lub klientów) czy to w przypadku zakładania własnej działalności gospodarczej, czy np. ubiegając się o zdobycie grantu ministerialnego lub wygranie innego konkursu. Choć są to dwie odmienne sytuacje na początku kariery akademickiej i jedna, i druga czę-sto wydają się równie trudne. Z upływem czasu, gdy zdobywa się kolejny grant, procedura wnioskodawcza wydaje się przejrzysta i zrozumiała, a po kilku latach prowadzenia fi rmy trudne momenty z jej początków mogą wydawać się błahe, są więc do pokonania. Doświadczenia zebrane podczas wywiadów z przedstawi-cielami badanych instytucji pozwalają zarysować spektrum możliwości zdobycia fi nansowania. Wbrew pozorom nie jest ich mało.
Przedstawiciele nauk społecznych, jeśli chodzi o „kapitał początkowy” pozwala-jący na rozpoczęcie przygody z gospodarką, mają pewną przewagę nad przed-stawicielami nauk ścisłych – to co mogą zaoferować, przeważnie nie wymaga bogato wyposażonych laboratoriów, drogiego sprzętu czy rozbudowanego za-plecza technicznego. Powołując do życia nową jednostkę, instytucję czy rozpo-czynając projekt, mogą korzystać z infrastruktury uczelni (np. pomieszczeń) bądź, w przypadku działalności niezależnej od uczelni, skorzystać z pomocy instytucji wspierających komercjalizację (np. inkubatory przedsiębiorczości).
W ostateczności można wykorzystać zasoby prywatne: żeby zacząć, nie trzeba nawet posiadać własnego biura (np. analizowany przykład spółki spin-out opła-cającej miejsce w inkubatorze przedsiębiorczości czy poniższy przykład fi rmy szkoleniowej).
Najłatwiej uruchomić fi rmę szkoleniową. Nie jest potrzebny kapitał, nakłady mogą być minimalne.
A: Jakieś inwestycje w infrastrukturę?
Wiele nie trzeba – środki własne
R: Niewielkie. Potrzebne są materiały, jak jest projektor to dobrze, jak nie, to też moż-na sobie dać radę. Ryzyko jest minimalne.
[psychologia; przedsiębiorstwo]
W przypadku uczelni środki własne przeznaczane na działalność statutową umożliwiają prowadzenie prac badawczych, które niejednokrotnie, ze względu na samą tematykę, mogą zainteresować praktyków np. ze środowiska biznesu lub administracji.
Trzeba też zauważyć, że posiadanie przez organizację środków własnych zwięk-sza zakres możliwości zdobycia fi nansowania np. poprzez wejście we współpracę z innym podmiotem lub jako warunek ubiegania się o dofi nansowanie (np. z fun-duszy unijnych). W pewnym sensie więc wstępna akumulacja środków ułatwia przejście z roli benefi cjenta w rolę partnera.
Wygląda to tak: my pozyskujemy jakieś granty, fundusze i po prostu, gdy mamy już część pieniędzy, idziemy do kogoś z propozycją – my mamy połowę, wy macie połowę, możemy zrobić coś fajnego. Tak to się u nas odbywa.
[socjologia; projekt]
Oczywiście – można powiedzieć – wszystko zależy od rozmachu planowanego przedsięwzięcia. Jeżeli jednak istnieją przed rozpoczęciem współpracy z gospo-darką obawy natury fi nansowej, warto zadać sobie pytanie, co jest niezbędne i konieczne, by zacząć?
W odniesieniu do konkursów np. o granty naukowe można sformułować nieco żartobliwą hipotezę, że nawet jeśli ubieganie się o środki w tym trybie nie zakoń-czy się sukcesem, to nie powinno zaszkodzić. Wspomniano już dwa powody, dla których warto – poza innego rodzaju fi nansowaniem – starać się również o fun-dusze z tego źródła: po pierwsze, mogą one po prostu zapewnić odpowiednie warunki rozwoju naukowego na uczelniach i w jednostkach badawczo-rozwo-jowych, bez którego akademicy nie mieliby co zaoferować praktykom, po drugie, mogą one podnosić atrakcyjność inicjatywy z punktu widzenia potencjalnych partnerów, tworzenia konsorcjów itp. Dodatkową korzyścią, widoczną m.in. na poziomie funduszy unijnych, jest budowanie sieci kontaktów, również międzyna-rodowych, właśnie poprzez wspólne aplikowanie o grant (np. programy ramowe Unii Europejskiej), co zasadniczo wzmacnia kapitał społeczny instytucji i osób z nią związanych.
Oswojenie z grantami
Za skutecznymi działaniami tego typu stoi, jak się wydaje, określona strategia – nie są one prowadzone zupełnie spontanicznie chociażby dlatego, że złe rozpoznanie charakteru konkursu czy grantu może skutkować zmarnowaniem wysiłku wło-żonego w przygotowanie aplikacji. Nawet w przypadku popularnego, mogłoby się zdawać, w świecie akademickim grantu ministerialnego warunkiem sine qua non jest wiedzieć, co chce się zrobić, rozpisać wszystkie działania i określić, które z nich mogą zostać sfi nansowane z środków zewnętrznych. Łatwiej wówczas zna-leźć stosowne źródło fi nansowania. Ułatwieniem może być rozszerzenie zakresu poszukiwań np. na inne kraje.
Przez pierwsze pięć lat opieraliśmy się głównie na środkach amerykańskich… Funda-cja Forda, Motta, Rockefellera, więc bardzo odległe od naszego rynku, lecz tam znaj-dowaliśmy zrozumienie dla myślenia o aktywizacji, rozwoju społeczności lokalnej, bo tam taki sposób myślenia jest bardzo silne zakorzeniony.
[pedagogika; NGO]
Jeśli oferta jest kierowana do administracji samorządowej lub rządowej, zdobycie zlecenia często oznacza udział w przetargach publicznych. Taki sposób pozyski-wania funduszy czy prowadzenia działalności ma równie dużo zalet, co i wad.
Ważną zaletą jest na przykład to, że w przypadku powodzenia oprócz środków fi nansowych zyskuje się jednocześnie klienta (czego brak w przypadku grantów, dotacji czy sponsoringu). Stwarza to okazję do nawiązania trwałej współpracy i budowy własnego wizerunku zarówno w przypadku pojedynczej osoby (repu-tacja eksperta), jak i instytucji (marka). W przetargach mogą brać udział zarówno zespoły oparte na trwałej strukturze, jak i budowane ad hoc.
Niekorzystną stroną procedur przetargowych jest z pewnością konstrukcja kry-teriów wyboru ofert, gdzie cena bardzo często odgrywa największą rolę. Zwykle osłabia to pozycję naukowców, którzy przewagę mogą zdobywać przede wszyst-kim dzięki kryteriom merytorycznym.
(…) wielokrotnie mieliśmy okazję brać udział w przetargach, ale prawdę mówiąc, nie zawsze chcemy to robić, bo często jest tak, że poświęcaliśmy wiele czasu, by przygoto-wać rzetelną ofertę, która potem przegrywała z jakąś fi rmą-krzakiem. Na szczęście to się trochę zmienia, ewoluuje w tym kierunku, że nie tylko cena jest najważniejsza.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
Na szczęście przedstawiciele wszystkich badanych podmiotów, które mają za sobą doświadczenia przetargowe, zauważyli, że sytuacja powoli zmienia się na
Przetargi nie tylko na budowę autostrad
korzyść kryteriów merytorycznych. Może to w najbliższym czasie uczynić prze-targi bardziej atrakcyjnymi i zachęcić do brania w nich udziału.
Mając określony cel do zrealizowania, można próbować znaleźć sponsora – oso-bę, instytucję, jednostkę administracji – który będzie potencjalnie zainteresowany wsparciem inicjatywy. W badaniu liczba tego typu przypadków była niewielka, co z jednej strony może wskazywać na trudności ze znalezieniem odpowiedniego sponsora, z drugiej zaś na większą atrakcyjność innego typu działań. Są jednak takie okoliczności, w których aktywne poszukiwanie sponsora wydaje się co naj-mniej uzasadnione.
Niedawno wystąpiliśmy z wnioskiem do NBP o dofi nansowanie specjalnego wydania pisma, którego temat przewodni byłby zawarty w tytule: „Rentowność, ryzyko i war-tość przedsiębiorstwa w studiach teoretycznych i empirycznych”. Chodziło o to, żeby wykorzystać wiedzę i doświadczenie, które mają pracownicy Instytutu.
[ekonomia, fi nanse; jednostka uczelni prywatnej]
Oparcie fi nansowania inicjatywy wyłącznie na sponsorze na dłuższą metę jest jednak ryzykowne, o czym zaświadcza poniższy cytat.
(…) zdawaliśmy sobie sprawę, że gdy wprowadzimy odpłatność, to liczba fi rm, które się zgłoszą, może się znacznie zmniejszyć. Z kalkulacji wynikało, że aby zrealizować zamiar, musimy znaleźć poważnego sponsora. Niestety, nie udało się nam go znaleźć i idea upadła.
[nauki o zarządzaniu; projekt]
Inną logikę, choć również wymagającą aktywności, mają bezpośrednie działania marketingowe, np. mailowe rozsyłanie propozycji ofertowej do potencjalnie zain-teresowanych podmiotów.
Jeżeli mamy jakiś pomysł i konkretny – nazwijmy to – produkt, który możemy zaoferować, usiłujemy go zareklamować za pośrednictwem typowego marketingu bezpośredniego:
telefony, umawianie się na spotkania, wysyłanie e-maili ofertowych i tym podobne.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
Wśród badanych podmiotów taka strategia postępowania była rzadka. Przyczyny można upatrywać w możliwościach czasowych i organizacyjnych – prowadzenie akcji sprzedażowo-marketingowych, szczególnie powtarzających się, wymaga za-równo czasu, jak i personelu. Dlatego, jak można sądzić na podstawie obserwacji,
Sponsor, inwestor:
(nie)pilnie poszukiwany
częściej poprzestaje się na jednorazowym przygotowaniu oferty i zamieszczeniu jej na stronie internetowej jednostki pełniącej rolę wizytówki. Ogólnie, rozważa-jąc aktywne i zaplanowane formy poszukiwania źródeł fi nansowania, trzeba uwzględnić ograniczenia wynikające z łączenia ról: naukowca, dydaktyka, eksper-ta, przedsiębiorcy itd. (zostały szerzej opisane w rozdziale poświęconym trudnoś-ciom). Wówczas jaśniejsze się staje, czemu jedne sposoby zdobywania funduszy dominują nad pozostałymi.
Jak wynika z opisu oferty kierowanej przez przedstawicieli nauk społecznych „na zewnątrz”, w tej dziedzinie nauki często powstają idee i rozwiązania atrakcyjne dla gospodarki. Wielu naukowców, m.in. K.R. Popper, mawiało: „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”, zwłaszcza że ostateczna forma rozwiązań nie mu-si być oferowana jako gotowy „produkt” – może powstawać jako wynik współpra-cy z praktykami. W dziedzinie nauk społecznych zajmowanie się zagadnieniami, które – choćby potencjalnie – mogą znajdować zastosowanie w praktyce, zwięk-sza zwięk-szansę na zainteresowanie ze strony odbiorców, którzy odczuwają potrzebę np. skonsultowania problematycznych kwestii z naukowcem. Kluczowe w takiej sytuacji jest otwarcie się na zainteresowanie z zewnątrz i ukonkretnienie oferty.
Instytucje komercyjne same zaczęły się do nas zgłaszać. Nie podejmowaliśmy szczególnych zabiegów, tylko z tamtej strony się pojawiło się – tak jak to powinno być w normalnych państwach gospodarki rynkowej – zapotrzebowanie na analizy, ekspertyzy, doradztwo strategiczne… Nasza aktywność jest konsekwencją zapotrze-bowania ze strony biznesu.
[nauki prawne, ekonomia; think tank]
Niekoniecznie bowiem inicjatywa musi wychodzić ze strony świata akademi-ckiego. Szczególnie w krajach zachodnich biznes, szukając nowych dróg rozwoju, a administracja publiczna, szukając rozwiązań dla problematycznych kwestii spo-łecznych, same kierują kroki ku bramom uczelni. Trzeba tylko potrafi ć to dostrzec i w odpowiedni sposób zareagować. Jako pierwsze zrozumieniem tego zapotrze-bowania wykazały się – jak się wydaje – uczelnie prywatne.
(…) część fi rm, które widzą szanse, by rozwinąć działalność i zarabiać we współpracy z uczelnią publiczną, przenosi się do nas, bo my im nie odmawiamy. Mówimy OK, jeżeli jest pomysł, to czemu nie, możemy to robić. Okazało się, że uniwersytety czy inne uczelnie nie były w ogóle zainteresowania podjęciem tego typu współpracy albo nie było osób, z którymi można na ten temat porozmawiać.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
Robić swoje, być gotowym i… cierpliwym
Niekiedy więc, żeby pozyskać zainteresowanie ze strony świata praktyki, wystar-czy z jednej strony robić swoje – rozwijać badania, tworzyć nowe pomysły, idee, z drugiej zaś być przygotowanym na to, że ktoś może zainteresować się tym, co robimy. Warunkiem koniecznym jest oczywiście wpisanie się w potrzeby „drugiej strony”, zrozumienie i umiejętność podtrzymania kontaktu.
Pojawiły się szkoły, które chciały czymś zainteresować swoje dzieciaki (…) to jest oferta handlowa, tak zwane usługi edukacyjne. Droga rozwoju była bardzo prosta:
najpierw były dzieci, potem się pojawiła młodzież, chociaż bywa, że proces przebie-ga równolegle, ale zainteresowali się tym też rodzice, pytali, czy nie mógłbym zrobić takich zajęć dla nich. Czemu nie? Przygotowałem ofertę dla rodziców, spodobało im się i zaproponowali: „A może by dla naszej fi rmy coś takiego zorganizować?”.
[fi lozofi a; inicjatywa indywidualna]
Nie oznacza to, że nie warto w sposób świadomy tworzyć własnego wizerunku czy marki. Płynące z tego korzyści opisane zostały w dalszej części raportu. W tym miejscu warto jednak skupić się na fakcie „samoczynnego” zbliżenia dwóch świa-tów w wyniku naturalnego rozwoju świata gospodarki, powstania zapotrzebowa-nia czy określonej koniunktury bądź mody. Bywa i tak, że na „swoje pięć minut”
trzeba czasem długo poczekać. Na pewno jednak ważną rolę odgrywa intuicja, przeczucie mówiące o tym, co jest ważne i – nawet jeśli nie budzi zainteresowania w danym momencie – to prędzej czy później powinno zostać dostrzeżone.
O kapitale społecznym mówiliśmy już piętnaście lat temu. Wtedy pojęcie to nie było jeszcze „modne”, teraz „kapitał społeczny” jest już odmieniany we wszystkich przy-padkach przez przedstawicieli administracji publicznej, zresztą nie przekłada się to jeszcze na praktykę. Teraz tym, co oferujemy, administracja zaczyna być zaintere-sowana, dlatego proponują nam projekt systemowy. Wydaje się, że partycypacyjna polityka publiczna staje się ważnym sposobem uprawiania polityki i zarządzania.
Nasza oferta z animacją okazała się interesująca dla bardzo różnych środowisk – od ekologicznych po… Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
[pedagogika; NGO]
Cierpliwość w nauce popłaca. Na szczęście nie jesteśmy na nią całkowicie „skaza-ni”. W tym czasie warto rozbudowywać sieć kontaktów i współpracę.
Szeroko rozumiana współpraca pojawiała się najczęściej w kontekście rozmów o po-zyskiwaniu środków i możliwości fi nansowych. Współpraca ta w dużej mierze jest
Szeroko rozumiana współpraca pojawiała się najczęściej w kontekście rozmów o po-zyskiwaniu środków i możliwości fi nansowych. Współpraca ta w dużej mierze jest