Nie mniej interesującą kwestią niż przegląd elementów istotnych na początku działalności (motywacje, oferta, fi nansowanie, rozwiązania organizacyjne), od-tworzonych w fazie badawczej projektu, jest kolejny krok, jaki trzeba uczynić, by w naukach społecznych z powodzeniem komercjalizować wyniki pracy. Analiza w tym przypadku skierowana została ku czynnikom zapewniającym, po począt-kowym etapie, przetrwanie inicjatywy i rozwój działalności. Omówione zostały również strategie zwiększające szanse powodzenia. Większość z nich nie jest wca-le specyfi czna dla pogranicza światów nauki i gospodarki, choć są i takie, które pozwalają lepiej w sytuacji pogranicza funkcjonować.
Dobrze będzie zacząć od omówienia czynników, które sprawiają, że inicjatywa
„dostaje wiatru w żagle”. Ważnym elementem jest „mit założycielski” obrosły wokół wydarzenia, które dało początek przygodzie ze światem gospodarki, np. pierwsze-go „poważnepierwsze-go” zlecenia czy projektu. Jeżeli pierwsza próba zakończy się sukce-sem, daje to siłę i motywację do podjęcia kolejnych prób. Bardzo pomaga w tym pozytywna informacja zwrotna.
(…) uzyskanie dużych kontraktów, dla dużych fi rm, nadaje dynamizmu rozwojowi, za każdym razem jest dla nas zastrzykiem energii. Takim wyzwaniem na przykład było dla nas certyfi kowanie Siemensa na poziom C czy tłumaczenie książki z zarządzania projektami dla Stowarzyszenia. Ta książka, w nakładzie chyba 2000 egzemplarzy, już się sprzedaje. Takim wydarzeniem było również zrobienie dla Stowarzyszenia dofi -nansowanych szkoleń, gdzie nasza skuteczność była w granicach 99 procent. To są dla nas informacje zwrotne, że to, co robimy, ma sens.
[nauki o zarządzaniu; inicjatywa indywidualna]
Sukces (względnie: jego brak) liczy się podwójnie jako argument na rzecz konty-nuacji lub zakończenia działalności: ostatecznie na pograniczu dwóch światów potencjalne ryzyko jest również podwójne. Jeżeli pracując na uczelni, ktoś na przykład decyduje się na założenie działalności gospodarczej, to ponosi ryzyko jako biznesmen (np. fi nansowe) i jako naukowiec (np. spowolnienie rozwoju na-ukowego). Dlatego słuszna wydaje się strategia założenia określonej ilości czasu jako „okresu próbnego”, po którym należy podjąć decyzję: co dalej?
(…) tak, na pewno chcemy się rozwijać, bo gdybyśmy nie chcieli, to może trzeba by to zwijać? Weszliśmy na terytorium, które było dla nas zupełnie nieznane, nie mieliśmy doświadczenia. Potraktowaliśmy ten rok eksperymentalnie, miał nam pokazać, czy
Chwycić wiatr w żagle
się uda. Gdybyśmy go zakończyli bez żadnego projektu, to mielibyśmy pewność, że nie ma sensu tego kontynuować, no, ale udało nam się zrobić kilka projektów…
[geografi a społeczna; spin-out]
Twardym wskaźnikiem, który pomaga w takiej sytuacji, jest więc rachunek ekono-miczny: zwrot kosztów, zysk czy zdobycie odpowiedniej liczby klientów. Respon-denci podkreślali, że naukowiec współpracując np. z biznesem, musi kierować się rentownością przedsięwzięcia, w przeciwnym wypadku dodatkowy wysiłek włożony weń zostanie zmarnowany. Pozostając w obrębie metafory żeglarskiej, można powiedzieć, że najpierw trzeba postawić żagiel, czyli przyjąć pewne kry-teria sukcesu i ewentualnej porażki. Gdy kryteria już są, warto czerpać satysfakcję z udanych przedsięwzięć i przemieniać ją w energię do dalszych działań.
Pozytywną energię należy odpowiednio spożytkować. Opinie, zarówno wśród objętych badaniem przedstawicieli uczelni, jak i innego rodzaju jednostek, są tu zgodne. W sposób świadomy i konsekwentny trzeba zbierać kolejne doświadcze-nia i budować swoją markę. Strategia ta niczym nie różni się zatem od praktyki biznesowej, ale przecież nie jest obecnie niczym obcym w świecie akademickim.
Na swoją markę pracują całe uczelnie, zespoły badawcze i indywidualni badacze czy eksperci.
(…) to doświadczenie, to tworzenie takich jakby-brandów. Na przykład pojęcie „talizacji”, które jest silnie kojarzone z naszą uczelnią. Jednym tchem, mówiąc o rewi-talizacji, ma się na myśli naszą uczelnię. Ta marka jest w obiegu zaledwie od paru lat, lecz bardzo intensywnie PR-owsko podkreślana, wykorzystywana, i już chyba wyczerpywana.
[ekonomia, urbanistyka; jednostka uczelni prywatnej]
Markę można ujmować jako produkt dwustronnej interakcji pomiędzy jej posiada-czem a odbiorcą (nabywcą). Z jednej strony jest ona współtworzona przez zadowo-lonych i niezadowolonych odbiorców produktów, którzy komunikują się między sobą, z drugiej wymaga od jej posiadacza określenia – na własny użytek – celów działania lub misji. Marka ułatwia zatem komunikację, zbliżenie dwóch światów.
Najważniejszym punktem wyjścia wydaje się jednak namysł nad celami, jakie mają być osiągnięte dzięki współpracy z gospodarką.
Warto zadawać pytanie: „po co to robimy?”. Zaczyna się wówczas wychodzić poza samą sferę działania, aktywności. Pojawia się świadomość, że to, co robię, musi być
2M, czyli misja i marka
ułożone w jakiś porządek: „O co tak naprawdę chodzi?”, „Co chcę zmienić?”, „Dlacze-go?”, „Czym się kieruję?”, „Co na to ma wpływ?”.
[pedagogika; NGO]
Określenie celów i konsekwencja w ich realizacji jest potrzebne każdej jednostce podejmującej działanie. Na pewno pomaga również w sformułowaniu misji, któ-ra, jeśli tylko zostanie odczytana na zewnątrz, może dodatkowo zasilać potencjał marki, a w trudnych dla organizacji chwilach pomaga utrzymać jej tożsamość.
Poczucie misji jest cechą przynależną wielu przedstawicielom świata nauki i mo-że wypływać m.in. z prospołecznych motywacji oraz chęci niesienia bądź współ-tworzenia zmiany. I tak np. respondent zajmujący się zarządzaniem mówił o ko-nieczności podnoszenia poziomu zarządzania w kraju poprzez „pracę u podstaw”, a przedstawiciele podmiotów realizujących projekty dla administracji publicznej o ustanawianiu nowych standardów. O tym, jak ważna dla rozwoju jest misja i ja-kie zagrożenia niesie jej brak, zaświadcza poniższy cytat.
(…) dzisiaj tworzy się ośrodki tylko dlatego, że są jakieś granty unijne. Czyli odwraca się kolej rzeczy i jak kończą się granty to likwidowane są ośrodki, bo ludzie nie wierzą w to, co robią. Trzeba mieć silne przekonanie do tego, co się robi. Pieniądze takiego przekonania moim zdaniem nie wytworzą, a jeżeli wytworzą, to tylko po to, żeby je skonsumować, a nie po to, aby to utrzymać.
[nauki prawne, ekonomia; think tank]
Misja i cel są również elementami zapewniającymi spójność zespołu współpra-cowników lub partnerów.
Uwzględniając różne doświadczenia badanych, można pokusić się o uproszczony, grafi czny model podsumowujący kolejne etapy prowadzące do rozwoju organi-zacji współpracujących z gospodarką.
Rysu nek 6 . Mo del roz woju orga n i z acji w ykorz yst uj ących nau k i sp o łe c z ne w św iadc ze n iu u s ł u g na rze c z go sp o da rk i
3 Określenie misji i konsekwentna realizacja celów
Wypracowanie marki
4
2 Okres próbny:
bilans korzyści i strat
1 „Mit założycielski”
i pozytywna energia:
pierwsze zlecenie
Ludzie to najcenniejszy kapitał organizacji. Nie inaczej jest w przypadku jed-nostek komercjalizujących swą działalność naukową. Jak tworzone są zespo-ły, jak dobierani współpracownicy? Wśród badanych podmiotów dominował elastyczny sposób budowy zespołu. W przypadku uczelni często tworzą go najbliżsi współpracownicy lidera przedsięwzięcia albo zespół jest tworzony ad hoc, w zależności od potrzeb, spośród pracowników różnych jednostek uczelnia-nych. Think tanki z kolei opierają się głównie na mniej lub bardziej intensywnej współpracy z zewnętrznymi ekspertami. Trwalsze sposoby budowy zespołu są domeną jednostek prowadzących samodzielną działalność gospodarczą (inicja-tywa indywidualna). Poszukują pracowników i prowadzą rekrutację na nieob-sadzone stanowiska bądź planują podjęcie takich działań. Nie stronią jednak, jak np. w analizowanym przypadku spółki spin-out, od wsparcia pracowników naukowych uzyskiwanego dzięki kontaktom zdobytym na uczelni.
W przypadku elastycznego sposobu budowania zespołu możemy mówić raczej o zaproszeniu do współpracy niż byciu członkiem lub pracownikiem jednostki.
Ważnym momentem, definiującym w pewnym stopniu trwałość zespołu, jest przynajmniej częściowe zatrudnienie stałego personelu, np. osoby zajmującej się rozliczeniami projektów czy księgowością. Jeśli chodzi o jednostki uczel-niane, sytuacja taka należy jeszcze raczej do rzadkości (choć oczywiście się zdarza).
To wszystko jest struktura zadaniowa, czyli jeżeli ktoś chce realizować projekt i ma do dyspozycji strukturę, to musi sam to zorganizować. Nie ma natomiast personelu. Jest spora grupa współpracowników i wolontariuszy (…).
[nauki prawne, ekonomia; think tank]
Można się domyślać, że sytuacja taka wiąże się z dwiema kategoriami problemów:
pierwsza dotyczy wydzielenia etatów dydaktycznych i badawczych, co przy ist-niejącym sposobie fi nansowania nauki jest trudne. Druga dotyczy konieczności godzenia wielu ról (np. dydaktyka, badacza, konsultanta), czemu sprzyja właśnie elastyczna forma współpracy. Elastyczność wiąże się przede wszystkim z realiza-cją działań o charakterze projektów. Jeżeli natomiast działalność jednostki polega na stałym prowadzeniu badań w ściśle określonym kierunku, klucz tworzenia zespołu może być inny.
Oczywiście podstawowym kryterium jest prowadzenie badań. W tej szkole, jak zresz-tą w każdej innej, jest wielu ludzi, którzy zajmują się dydaktyką, ale centrum ma produkować przede wszystkim publikacje, książki, artykuły, referaty konferencyjne,
Pomiędzy elastycznością a trwałością
więc kluczem doboru ludzi jest aktywność w tym zakresie. Dlatego tu zmiany nie następują często…
[psychologia; jednostka uczelni prywatnej]
W zasadzie poza dyskusją jest to, że zespół musi być tworzony w przemyślany sposób. Ważne jest jednak umiejętne zarządzanie nim. Potrafi to robić czony bądź utalentowany lider, który wprowadzi do współpracy mniej doświad-czone osoby, w przypadku uczelni doktorantów i studentów zdobywających przy takich okazjach cenną praktykę. Rozwój jednostki wymusza czasem pod-jęcie decyzji o charakterze organizacyjnym, ważnej z punktu widzenia dalszego funkcjonowania zespołu. Mowa tu zarówno o kwestiach personalnych, np. po-wołaniu formalnych stanowisk i przypisaniu do nich obowiązków, jak i tech-nicznych, związanych np. z optymalizacją czasu pracy czy usprawnieniem komunikacji.
Poza kompetencjami zespołu mogącymi decydować o sukcesie przedsięwzię-cia, a które zostały szerzej omówione w dalszej części raportu, warto w tym miejscu wspomnieć jeszcze o wskazywanej przez respondentów kluczowej roli zaufania do osób odpowiadających za fi nanse i rozliczenia. Ich fachowa pomoc jest nie do przecenienia zarówno z perspektywy nowo powstałej inicjatywy, jak i w dalszym rozwoju, gdy osiągnięcie pierwszych rezultatów wiąże się siłą rze-czy z ograniczeniem budżetu czasu.
Wydaje się, że w zróżnicowanym świecie nauk społecznych, tworzonym przez mozaikę różnych motywacji, zainteresowań, pasji i osobowości trudno byłoby wskazać jednoznacznie strategię umożliwiającą rozwój czy utrzyma-nie się danego przedsięwzięcia. Badanym respondentom udało się jednak zarysować trzy strategie, które wydatnie mogą w tym pomóc. Są to: specja-lizacja, uczenie się i otwartość na nowe kierunki rozwoju. Interpretując ten fakt w sposób optymistyczny, można mieć nadzieję, że jest to sygnał tworze-nia się wśród części przedstawicieli świata akademickiego pewnego wspól-nego stylu myślenia o sferze B+R w naukach społecznych (choć co najmniej równie prawdopodobne jest to, że nasi rozmówcy, jako jednostki nieprzecięt-ne, posiadają pewne cechy wspólnieprzecięt-ne, co wpływa na podobne postrzeganie rzeczywistości).
Strategię specjalizacji organizacji można rozumieć jako sposób rozwoju poprzez coraz większe różnicowanie się, wewnętrzny podział o coraz wyższym pozio-mie komplikacji. Ponieważ proces podziału i specjalizacji w równym stopniu
Przepis na rozwój
Znajdź niszę
dotyczy nauki, jak i potrzeb potencjalnych odbiorców, odpowiedzią może być przy planowaniu rozwoju danego przedsięwzięcia poszukiwanie, a następnie zajęcie własnej niszy czy „działki”. Korzyścią z takiej strategii jest m.in. wyróż-nienie się na tle konkurencji.
W którymś momencie stwierdziliśmy, kierując się przesłankami marketingowymi i bi-znesowymi, że warto stworzyć osobny podmiot. W tym czasie wyspecjalizowaliśmy się w kilku typach niestandardowych badań, czyli przede wszystkim w badaniach etnografi cznych, później przeprowadzaliśmy analizy behawioralne czy, mówiąc pre-cyzyjniej, analizy zachowań plus wirtualna etnografi a.
[antropologia społeczna; przedsiębiorstwo]
Strategię specjalizacji można odnieść zarówno do podmiotów ujmowanych jako całość, jak i do poszczególnych członków zespołów badawczych (i w takim kon-tekście była ona przez badanych przywoływana).
Strategia uczenia się odnosi się do osobistego rozwoju i wiąże z pozostałymi dwie-ma strategiami. Specjalizacja nie może bowiem oznaczać spoczęcia na laurach po znalezieniu odpowiedniej niszy – można szybko utracić to, co się zyskało, i zostać prześcigniętym przez konkurencję. Trzeba zdobywać nową wiedzę i nie bać się nią dzielić z innymi. Współpraca i wymiana informacji oraz wykorzystanie do-brych praktyk są konieczne do systematycznego rozwoju.
(…) ten kontekst międzynarodowy był o tyle dobry, że wnosił pewne nowe elementy, ale i nowe spojrzenie na sprawę… Byliśmy – uczestnicy projektu – na szkoleniu w Ho-landii i właśnie tam dowiadywaliśmy się o różnych relacjach pomiędzy ośrodkami naukowymi a biznesem, o instytucjach, które coś robią na rzecz biznesu, o fi rmach konsultingowych (…)
[nauki o zarządzaniu; projekt]
Uczenie się oznacza również rozpoznanie i akceptację popełnionych błędów.
Tylko w ten sposób można je naprawić i odnieść dodatkową korzyść w postaci doświadczenia czy udoskonalonego „produktu”.
Byliśmy otwarci na krytykę i stwierdziliśmy, że zanim efekt naszej pracy trafi do lu-dzi, będzie publicznie dostępny, to najpierw zapytajmy interesariuszy, do czego się ewentualnie mogą przyczepić. Niech się do nas przyczepią, może to będzie coś, co my jeszcze uznamy za warte przebudowy.
[socjologia; projekt]
Jeśli coś wiesz, użyj tej wiedzy
Bądź otwarty na nowe
Trzeba przy tym pamiętać, że korzyść jest tym większa, im większa konsekwencja towarzyszy aplikowaniu nowej wiedzy lub doświadczenia do bieżących proble-mów. Konsekwencja ta zapewnia odpowiedni rytm rozwoju.
Trzecią strategią jest otwartość na nowe kierunki rozwoju. Oznacza ona gotowość na zmianę profi lu działalności, opracowanie nowej oferty czy otwarcie na nową grupę docelową. W kategoriach teorii systemów można to nazwać gotowością do adaptacji do nowego środowiska. Nowe kierunki rozwoju mogą oznaczać rozszerzenie zakresu dotychczasowej działalności lub bardziej zdecydowany zwrot. W obu tych sytuacjach celem może być zarówno zapewnienie ciągłości i trwałości przedsięwzięcia, jak i dążenie do zwiększenia uzyskiwanych korzy-ści. Warto podkreślić, szczególnie w przypadku jednostek uczelnianych, że ta-kie otwarcie często jest naturalną reakcją na rozwój naukowy poszczególnych członków instytucji czy zespołu. A – jak stwierdził jeden z respondentów – roz-wój takiej jednostki to przede wszystkim rozroz-wój ludzi ją tworzących, pojawianie się nowych pomysłów i idei.
To nie jest tak, że robimy tylko to, co zostało umieszczone w planie, bo stale pojawia się coś nowego, życie cały czas się toczy i pojawiają się nowe możliwości, co chwila komuś coś nowego przychodzi do głowy i poddaje to pod dyskusję.
[ekonomia, fi nanse; jednostka uczelni prywatnej]
Jak twierdzą respondenci, pierwszą rzeczą potrzebną, by się we współpracy z gospodarką nie pogubić, jest pamięć o tym, skąd przychodzimy. Wiąże się to z podtrzymywaniem etosu naukowca czy badacza społecznego w codziennej pracy. W naukach społecznych można to odnieść zarówno do etyki np. badań socjologicznych, psychologicznych, jak również do utrzymywania wysokie-go standardu usług. Tak rozumiany etos może być kompasem wskazującym słuszny wybór w trudnej sytuacji, a także cechą dystynktywną, wyróżniającą naukowca. Wyróżnienie to nie polega na zbieraniu zaszczytów, lecz zmusza do zwiększonej odpowiedzialności. By nie brzmiało to zniechęcająco, można do-dać, że jednocześnie podnosi to wartość oferty, której przygotowanie opiera się na standardach naukowych. „Zatracenie się” może natomiast przynieść bolesne konsekwencje.
Tak, mam takie przypadki. (…) Ktoś – co zresztą jest bardzo pożyteczne – nauczył się sprawnie zdobywać granty czy zamówienia, lecz łatwo wtedy zapomnieć, do czego to zmierza. Przestrzegam, a jak to nie odnosi skutku, to gość kończy karierę.
[psychologia; jednostka uczelni prywatnej]
Tożsamość pomiędzy dwoma światami
W kontekście rozwoju został podniesiony przez przedstawicieli jednostek uczel-nianych oraz spółki spin-out wątek uczciwości i lojalności względem uczelni. Cho-dzi m.in. o to, żeby będąc związanym/ą z uczelnią, swoimi działaniami budować jej potencjał i nie działać na jej szkodę. Jeżeli np. powstaje przy uczelni spółka odpryskowa, to przyciągnięcie klientów powinno odbywać się wysiłkiem pra-cowników spółki, w oderwaniu od uczelni. Respondenci przestrzegali zarówno przed „przechwytywaniem” projektów adresowanych do uczelni jako takiej, jak i zjawiskiem „drenażu” kadry odpływającej do biznesu, a formalnie zatrudnionej na uczelni.
To jest działanie fair – jeśli jestem zatrudniona na uniwersytecie, to chciałabym bu-dować jego potencjał. My nie chcemy być przedsiębiorcami, nie chcemy być autono-miczną fi rmą, chcemy być naukowcami, którzy współpracują z biznesem, z admini-stracją. Nie myślimy w kategoriach zamiaru wyjścia poza uniwersytet. Nie chcemy przestać być naukowcami.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
To co charakterystyczne i co pozwala utrzymać naukowcom współpracują-cym z gospodarką spójność działań, a także osobowości, to przesunięcie ak-centu w jedną bądź drugą stronę: określenie się jako „bardziej jednak naukow-ca” lub „bardziej jednak praktyka”. Strategia taka ma charakter pragmatyczny i nie oznacza braku wiary w możliwość, a nawet konieczność łączenia dwóch biegunów rzeczywistości. Może natomiast pomagać w sytuacji podejmowa-nia ważnej decyzji, określaniu priorytetów. Wydaje się to szczególnie ważne w przypadku osób związanych z jednostkami uczelnianymi, gdyż muszą one godzić wiele ról, z których każda jest bardzo wymagająca: prowadzić badania, realizować pensum dydaktyczne itd. Jeśli jednak uznać, że taka umiejętność samookreślenia jest pochodną posiadania w odniesieniu do własnego rozwo-ju jasno określonych celów, to zawsze lepiej te cele precyzyjnie wyartykułować i ich strzec.
Uważam, że w świecie nauki bez tej sfery praktycznej niewiele mam do zapropono-wania, to nie jest moje środowisko… W środowisku pozarządowym bez podejścia te-oretycznego też bym się dobrze nie czuł, więc chyba jedną nogą tu, drugą tam, ale jednak być może bardziej z akcentem na praktykę…
[pedagogika; NGO]