Trudności, zwłaszcza nieoczekiwane, mogą zdławić w zarodku nawet najbardziej obiecującą inicjatywę. Czego zatem powinni się spodziewać przedstawiciele nauk społecznych podejmujący współpracę z gospodarką? Na co powinni się przygo-tować? Jakie są sposoby radzenia sobie z pojawiającymi się problemami? Więk-szość badanych wymieniała zgodnie trzy główne kategorie trudności: a) instytu-cjonalne i organizacyjne, b) związane z zarządzaniem budżetem czasu oraz c) związane z różnicami pomiędzy światem nauki a gospodarką.
Trudności o charakterze instytucjonalnym związane są m.in. z niedopasowaniem istniejących struktur i procedur do wymogów innowacyjnych przedsięwzięć łą-czących nauki społeczne z gospodarką. Respondenci podkreślali, że o ile przed-stawiciele nauk ścisłych zrozumieli potrzebę współpracy z otoczeniem i sku-tecznie wprowadzili zmiany organizacyjne, o tyle z „humanistami” jest większy problem.
Gdy patrzę na to, co się dzieje na uniwersytecie, odnoszę wrażenie, że przypomina to niekiedy skostniałą feudalną strukturę. Bardziej jest to chyba widoczne na wy-działach humanistycznych niż na kierunkach ścisłych. Inaczej przebiega wymiana informacji. Na naukach ścisłych błyskawiczna wymiana informacji to oczywiście podstawa ich działania. W naukach humanistycznych niekoniecznie, a przecież to może być bardzo fajne, motywujące i wnoszące właśnie pozytywny ferment inte-lektualny.
[kulturoznawstwo; jednostka uczelni publicznej]
Poza usprawnieniem wymiany informacji naukowcy pracujący na uczelniach (zwłaszcza publicznych) oczekują większego wsparcia administracyjnego w obsłudze grantów, projektów itp. Konieczność jednoczesnego zajmowa-nia się sprawami merytorycznymi i biurokratycznymi, przy dodatkowych
Prestiż wydawniczy
Potrzeba zmian w świecie nauk społecznych
obowiązkach na uczelni, budzi wśród pracowników naukowych niechęć i opór przed aktywnymi zabiegami o dodatkowe pieniądze na działalność. Brak ist-niejących i sprawdzonych w praktyce procedur wewnątrzuczelnianych sku-tecznie utrudnia konkurowanie o środki finansowe z innymi, bardziej spraw-nymi organizacyjnie jednostkami. Na szczęście są już uczelnie, które starają się zmierzyć z tym problemem. Poniższy, dłuższy fragment wypowiedzi jed-nego z respondentów tłumaczy powody pojawiającej się niekiedy frustracji naukowców.
Przegraliśmy wtedy, bo nie złożyliśmy na czas papierów, w których trzeba było podać informację, że Uniwersytet nie zalega z podatkami i o niekaralności rekto-ra. Byliśmy oburzeni, że żądają takiego zaświadczenia… Ja sam wziąłem faksymile upoważnienia w rektoracie, bo rektor był za granicą, i poszedłem z tym do rejestru skazanych. Traciłem czas. A profesor z innego uniwersytetu powiedział mi, że oni mają komplet takich dokumentów w szufl adzie w sekretariacie, a poza tym mówili, że przecież gdyby rektor był karany, to nie byłby rektorem. I zabawne, w rejestrze odmówiono mi – na podstawie tego pisma – wydania zaświadczenia o niekaralno-ści. Poszedłem do jakiegoś kierownika, a on mówi: „No jak to? No to pan bada takie rzeczy i nie wie pan, że takie pismo, bez oryginału podpisu, jest nieważne?”.
[socjologia; jednostka uczelni publicznej]
Starania nawet mocno zdeterminowanych osób mogą w przypadku braku stosow-nych procedur rozbić się o brak przychylności i zrozumienia. Również szybkość reagowania i podejmowania decyzji cierpi w takiej sytuacji. Podejmując własną nową inicjatywę, warto zapoznać się z obowiązującymi procedurami, by uniknąć stresu i rozczarowania. Jeżeli procedur takich nie ma, warto się zorientować czy być może wcześniej były „przecierane szlaki”.
Brak rozwiązań organizacyjnych, które ułatwiałyby uczelniom komercjali-zację badań, jest elementem szerszego problemu, tj. źle wyważonej polityki naukowej państwa. Pomimo apeli ekspertów o doinwestowanie sfery B+R, w przypadku uczelni nacisk kładziony jest, w odczuciu badanych, na inną sferę aktywności.
Nie jest to regułą. Wydaje mi się jednak, że główny nacisk jest kładziony na dydaktykę, natomiast w mniejszym stopniu na współpracę z biznesem czy instytucjami pozauczel-nianymi. To jest kwestia pewnych rozwiązań, chyba o charakterze instytucjonalnym, jak to wyważyć. Jak umożliwić pracownikom, by poza dydaktyką mogli się włączać w proces badawczy, w różne projekty zarówno przynoszące materiał empiryczny,
umożliwiający publikacje, pisanie książek i artykułów na poziomie innowacyjnym, jak i projekty przynoszące szkole pieniądze. Bo to też są ważne sprawy.
[nauki o zarządzaniu; projekt]
Usprawnienie zarządzania polską nauką jest więc konieczne, tym bardziej że, jak skwitował jeden z respondentów (sam będący pracownikiem naukowym):
Rządzenie naukowcami jest jak wypasanie kotów w stadzie. To trudna rzecz.
[psychologia; przedsiębiorstwo]
Trudności o charakterze instytucjonalnym, takie jak biurokracja, są istotnym problemem nie tylko dla jednostek powstających przy uczelniach, ale również dla osób zakładających własną działalność gospodarczą. Mało przyjemnym do-świadczeniem na starcie są m.in. wydłużające się procedury związane z rejestra-cją spółki w sądzie. Pomóc może tutaj doświadczenie np. wspólnika czy współ-pracowników z zespołu.
Problemy natury bardziej organizacyjnej niż instytucjonalnej mogą pojawić się również w momencie rozpoczynania współpracy z partnerami, np. w ramach realizacji projektu. Ważne jest wypracowanie jednoznacznego podziału ról, zadań i kompetencji. Jedna z badanych osób wspominała projekt, którego była (w ra-mach swojej uczelni – partnera projektu) koordynatorką, natomiast w zakres jej kompetencji usiłowali ciągle wkraczać przedstawiciele organizacji będącej lide-rem projektu. Reakcja w takiej sytuacji powinna być zdecydowana.
Później raptem [nazwa instytucji] zaczęto się kontaktować bezpośrednio z tymi ekspertami i organizować coś poza mną. Ostro się sprzeciwiłam i powiedziałam, że albo biorę na siebie pełną odpowiedzialność, albo w ogóle rezygnuję z koor-dynowania. Powinnam organizować pracę ekspertów, ustalać spotkania, mówić im, jakie są wobec nich oczekiwania, i nie chcę, żeby [nazwa instytucji] mi w tę ścieżkę wchodziło (…)
[nauki o zarządzaniu; projekt]
Brak uzgodnienia szczegółów współpracy na początku może skutkować konfl ikta-mi o charakterze zarówno kompetencyjnym, jak i personalnym. We współpracy z innymi partnerami, jak i światem gospodarki w ogóle, zabezpieczeniem przed pojawieniem się kwestii spornych jest formalizacja relacji i odpowiednie przygo-towanie umowy. I jakkolwiek współpracując z danym podmiotem, np. klientem, po raz kolejny pojawia się możliwość drobnych odstępstw za porozumieniem
Ważna organizacja współpracy między instytucjami
obydwu stron, to z przygotowaniem i podpisywaniem umów naukowcy – dla własnego bezpieczeństwa – powinni się oswoić.
Trzeba bardzo precyzyjnie ustalać pewne warunki, bo nieformalne zasady wza-jemnego zaufania obowiązujące na uczelni niestety w biznesie nie zawsze się sprawdzają.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
Do trudności organizacyjnych można zaliczyć również problemy fi nansowe. Pa-rafrazując powiedzenie: „ryba psuje się od głowy”, można stwierdzić, że proble-my te zaczynają się na najwyższym szczeblu – fi nansowania nauki z budżetu państwa. Większa ilość środków przeznaczanych na badania powinna bowiem zwiększać aktywność badawczą naukowców, co z kolei powinno się przekładać na wzrost intensywności współpracy nauki z gospodarką. Jeżeli intensywność współpracy jest niska, choć naukowcy mają wolę współpracy z gospodarką (i vice versa), wówczas winy za niską intensywność współpracy można szukać przede wszystkim w niewydolnym systemie fi nansowania nauki. Występowa-nie defi cytu tego typu samo w sobie nie blokuje jednak możliwości działania – świadectwem są m.in. opisywane przypadki jednostek prowadzących taką współpracę. Inna sprawa, że część badanych relacjonowała własne doświad-czenia związane z problemami fi nansowymi. W jednym przypadku problemy te doprowadziły do zaprzestania kontynuacji projektu, częściej wpływały na modyfi kację planów i zamierzeń.
Wpasowanie naszego „Laboratorium…” w ten większy projekt było problematycz-ne. Kilkakrotnie trzeba było okroić budżet. Okazało się, że rozwiązanie w postaci wyposażonej sali laboratoryjnej nie będzie spełniać standardów, które na począt-ku założyliśmy. Są więc takie trudności, które wynikają z dynamiki samych pro-jektów.
[ekonomia (fi nanse); jednostka uczelni prywatnej]
W sumie więc problemy fi nansowe okazały się, w porównaniu np. z trudnościami instytucjonalnymi, nie tak istotne.
Godzenie wielu ról wymaga ogromnego nakładu czasu i odpowiedniego za-rządzania nim. Sądząc po wypowiedziach badanych, to prawdziwie spiżowe prawo komercjalizacji. Przy biznesowym zaangażowaniu problemy poja-wiają się bardzo wcześnie, już na etapie studiów magisterskich. Dwójka ba-danych innowatorów – bo za takich należy uznać zdecydowaną większość
Finanse, fi nanse…
Człowieka nie zmienisz, czasu nie rozciągniesz
respondentów – która podjęła decyzję o pracy w biznesie w trakcie studiów (branża badawcza), nie ukończyła studiów magisterskich do dziś. Choćby ten przykład zaświadcza, że prawdziwe zaangażowanie w to, co się robi, oznacza podjęcie decyzji „albo, albo”. Pomimo zastrzeżeń, że radzenie sobie z dodat-kową aktywnością jest kwestią indywidualną i zależy od predyspozycji danej osoby, zarówno wśród młodych, jak i starszych pracowników naukowych prze-ważały głosy, że nie da się być jednocześnie „pierwszoligowym naukowcem”
i prowadzić „doskonale prosperującą” firmę. Dostępnego budżetu czasu nie da się rozciągnąć i za każde dodatkowe zaangażowanie trzeba odpowiednio
„zapłacić”.
Minusem jest ograniczona pula czasu. Zamierzam pisać doktorat, lecz zamiast co-dziennie się tym zajmować, zagłębiać, czytać i studiować, robi się to raczej zrywami, kiedy jest wolniejszy okres, wakacje. Trudno to traktować jak systematyczną pracę naukową.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
Wydaje się, że w takiej sytuacji lepsza organizacja czasu czy usprawnienie ko-ordynacji działań nie są środkami zaradczymi, ale koniecznością. Jeśli firma się rozwija, a oprócz tego mamy jeszcze obowiązki uczelniane, trzeba podjąć ogromny wysiłek, by funkcjonować.
Nie mam życia prywatnego, nie mam życia kulturalnego, pracuję na okrągło, dwa tygodnie wolnego w czasie wakacji, to wszystko. To cena, którą się płaci, przejeżdżam 50 tys. km rocznie samochodem. Tyle co taksówkarz w małym miasteczku.
[psychologia; przedsiębiorstwo]
Cały czas jednak, co podkreślali badani, jest to własny wybór. Rzecz polega na tym, by poniesione koszty były rekompensowane przez subiektywnie określo-ne korzyści. Ponadto podany wyżej przykład nie musi wskazywać, że własna firma jest najbardziej angażującą i wymagającą formą współpracy z gospo-darką, generującą największe koszty po stronie rozwoju naukowego. Z punktu widzenia prowadzenia prac badawczych i rozwoju naukowego równie anga-żująca, ze skutkiem zaprzepaszczenia kariery naukowej włącznie, może być dydaktyka. Kilku respondentów podjęło taki wątek.
Przewagę w sferze łączenia różnych ról mają te jednostki, które z różnych względów (np. wymienność w zarządzaniu spółką pomiędzy partnerami) są
bardziej elastyczne. Elastyczność wynika również z wolności wyboru, która jest podstawą wzmiankowanej wcześniej strategii selekcji. Otwarcie się na od-biorców ze świata biznesu czy administracji nie oznacza akceptacji wszystkich zamówień czy zleceń ani nie zobowiązuje do udziału w każdym konkursie czy przetargu. Robi się tyle, ile się może. Regułą jest więc zdrowy rozsądek.
W sytuacji, gdy trzeba ogarnąć wiele aspektów otaczającej rzeczywistości, czasu jest mało, a poziom stresu wysoki, łatwo popełnić błąd, czegoś nie do-strzec, czegoś (lub kogoś) nie dopilnować lub nie wytrzymać presji i załamać się. Można powiedzieć, że zawodzi „czynnik ludzki”. Badani wymieniali w tym kontekście różne przykłady: niedopilnowanie pracowników odpowiedzialnych za szczegóły organizacyjne przedsięwzięcia, momenty zwątpienia, brak dyscy-pliny, terminowości czy punktualności ze strony współpracowników, odejście współpracownika do konkurencji, spadek motywacji zespołu i inne. Problemy tego typu mogą wystąpić szczególnie wtedy, gdy mamy do czynienia z rotacją w obrębie zespołu, zmieniają się osoby, z którymi współpracujemy, i pewne rzeczy, łącznie z zaufaniem, trzeba budować na nowo.
Czasami są problemy z koordynacją różnych spraw, ale to bardziej zależy od czyn-nika ludzkiego. Są osoby zdyscyplinowane i poukładane, są też bardziej sponta-niczne i roztrzepane, które coś zadeklarują, a potem mają problemy z punktual-nością, terminowością… W związku z tym, że my nie realizujemy jednego projek-tu, trudno zespół doszlifować, dobrać tak, że będzie działać jak w szwajcarskim zegarku. Te projekty się cały czas zmieniają. Ciągle są nowe osoby, tutaj tego nie unikniesz.
[nauki prawne, ekonomia; jednostka uczelni prywatnej]
W kontekście trudności stojących przed pracownikami naukowymi otwartymi na świat praktyki czynnik ludzki może oznaczać również niechęć ze strony części środowiska naukowego. Choć większość badanych nie odczuła takiego problemu, nie można powiedzieć, że nie istnieje. Jest on tym poważniejszy, że wystawia na ciężką próbę zwłaszcza młodych i entuzjastycznie nastawionych do komercjalizacji naukowców.
Jedna z pań profesor powiedziała, a mówiąc mi to, miała łzy w oczach, że po pro-stu nie pasuję jej jako człowiek, że jestem taki do przodu, że się nie boję, nawet chodzę inaczej. To są irracjonalne rzeczy. Może jestem niepokorny…
[filozofia; inicjatywa indywidualna]
Można mieć nadzieję, że wraz z upowszechnieniem się współpracy gospodar-ki z naukami społecznymi problem ten będzie tracić na znaczeniu.
Ważną kategorią trudności i barier są zarówno obiektywne, jak i subiektywnie postrzegane różnice pomiędzy światem nauki a gospodarką. Wśród różnic obiek-tywnych najczęściej wymieniano te, które dotyczą obowiązujących w dwóch światach standardów oraz języka. Uproszczenia stosowane na co dzień w świe-cie praktyki drażnią naukowców, których „oderwanie od rzeczywistości” jest z kolei niedopuszczalne w świecie praktyków. To najprostszy przykład różnicy w obowiązujących standardach – biznesmen potrzebuje faktów, wiedzy doty-czącej konkretnego problemu i sytuacji, naukowiec zaś nie może ograniczać się wyłącznie do ich suchego relacjonowania. Inny przykład dotyczy stosunku do rachunku ekonomicznego – dla naukowca na co dzień jest to sprawa drugo-rzędna, w świecie praktyki natomiast wyznacza on horyzonty tego, co możliwe.
Z perspektywy biznesu problemem może być również czas, który na uczelni płynie w zwolnionym tempie.
Kiedy myślę o tym z mojej perspektywy, zastanawiam się nad podstawowymi barie-rami, które mnie powstrzymują przed tym, żeby połowę budżetu, który dostaję od klienta, wrzucić do jakiegoś instytutu, katedry czy czegokolwiek…. Choć wiem, że tam są sensowni ludzie, myślący, z dużą wiedzą i doświadczeniem, pierwszym, podsta-wowym problemem jest czas. Nie mam sześciu miesięcy na to, żeby pracować nad danym zagadnieniem, ja mam sześć tygodni na to, żeby zamknąć projekt. Mam wra-żenie, że to jest często absolutnie nie do przeskoczenia. Ośrodki akademickie nie są w stanie pracować w tempie, które jest konieczne, żeby współpracować z biznesem.
Półroczne projekty prawie się nie zdarzają. A cztero- albo sześciotygodniowe nagmin-nie. Nie jestem w stanie tego przeskoczyć.
[antropologia społeczna; przedsiębiorstwo]
Tym co zbliża standardy jednostek naukowych do podmiotów ze świata gospo-darki, są „praktyczne szlify” poszczególnych naukowców, ich doświadczenie wy-niesione z pracy poza uczelnią. Badani wiele razy podkreślali, że jest to pomocne zarówno w dydaktyce oraz badaniach, jak i przy organizowaniu, a także zapo-średniczeniu współpracy uczelni z otoczeniem. Doświadczenie takie może po-magać również w przewidywaniu przyszłych problemów i dylematów po stronie praktyki, czego często brakuje w naukach społecznych.
Często dyskutujemy o tym, że wokół następują zmiany, zmiany społeczne, a tam po prostu wszystko stoi, jakby ta refl eksja nie nadążała za zmianami życia społecznego,
Różnice dwóch światów
a przecież powinna je wyprzedzać, antycypować rzeczywistość, podsuwać teoretycz-ne rozwiązania.
[pedagogika; NGO]
Barierą bywa też język używany w świecie nauki i w świecie praktyki. W tym drugim jest to język konkretów, kosztów, korzyści i możliwości. Cechuje go prostota i łatwość komunikacji. Język akademicki jest abstrakcyjny i niezrozumiały dla większości ludzi.
Nie każdy naukowiec potrafi też posługiwać się językiem doświadczeń, praktycznych przykładów. Umiejętność taka w znacznym stopniu ułatwia porozumienie pomiędzy dwoma światami. Inicjatywa leży tutaj jednak po stronie naukowców.
Sam przez bardzo wiele lat miałem taką manierę akademicką, którą wyniosłem z uczelni, i tak naprawdę dopiero kiedy pracowałem jako strateg w agencji – może nie do końca, ale z grubsza – jednak udało mi się jej pozbyć. Było tak, że przychodziłem z prezentacją do moich szefowych, one to czytały, potem patrzyły na mnie… „Tomek, powiedz mi teraz, o co chodzi na tym slajdzie?”. „No, Edyta, chodzi o to, o to i o to”. „No to napisz to w ten sposób”. I okazywało się, że te trzy akapity można skrócić do trzech zdań, które klient zrozumie i nie będzie miał poczucia, że ktoś go na siłę epatuje jakąś hermetyczną, tajemną wiedzą.
[socjologia; projekt]
Przyjęcie przez naukowców odpowiedzialności za powodzenie w komunikacji z praktykami jest wyrazem zrozumienia i pokory niezbędnej – co podkreślali ba-dani – wielu naukowcom pragnącym porozumieć się z otoczeniem.
Jeśli chodzi o subiektywnie odczuwane różnice, najmocniej uwidaczniają się one we wciąż obecnych stereotypach. Mogą one dotyczyć np. wzajemnego zaintere-sowania (jeden z respondentów ujął to metaforą mrówki skaczącej wokół słonia), wizerunku konkretnych dyscyplin nauki (np. fi lozof kojarzący się z bujaniem w obłokach) czy struktury uczelni (głównie jako struktury feudalnej, uparcie broniącej się przed jakąkolwiek zmianą). Funkcjonują zarówno w odniesieniu do drugiej strony, jak i wewnątrz własnego środowiska. Na tym polu zdecydowanie pozostało jeszcze dużo do zmiany.
Podsumowując trudności i bariery w prowadzeniu współpracy z gospodar-ką, warto podjąć jeszcze jeden wątek. Decydując się na komercjalizację, nie ma sposobu na ucieczkę od ryzyka. Można je co prawda minimalizować, ale zawsze trzeba się z nim liczyć. Ryzyko da się szczególnie wyraźnie odczuć na początku działalności, gdy zdarzają się momenty niepewności, przestoju.
Business is business…
Przez pierwszy miesiąc (zdarzało się), telefon w ogóle nie dzwonił. Czyli czuło się tę anonimowość… Wcześniej telefon dzwonił bez przerwy, a tutaj po prostu cisza.
[nauki o zarządzaniu; inicjatywa indywidualna]
Co więcej, ryzyko dotyczy nie tylko osób zakładających własną działalność gospo-darczą, ale również uczelni. Nawet z pozoru całkowicie bezpieczne środki unijne, wymagając zabezpieczenia fi nansowego ze strony uczelni, mogą w pewnym mo-mencie zablokować jej płynność fi nansową.
Mamy pewne obawy, czy podołamy tym wyzwaniom. Z jednej strony jest oczywiście problem realizacji, ale też kwestie związane z płynnością fi nansową, bo pan na pewno wie, jaki jest sposób fi nansowania tych spraw.
[ekonomia, urbanistyka; jednostka uczelni prywatnej]
Ryzyko ponadto występuje wszędzie tam, gdzie proponowana jest jakaś innowa-cja. Nigdy do końca nie wiadomo, jak innowacyjny „produkt” się sprzeda. Nie każdy i nie zawsze może sobie pozwolić na wnikliwą analizę rynku, popytu. Jest jednak w tej sytuacji coś, co wydaje się w pewnym stopniu dawać przewagę naukowcowi pracującemu nad innowacją nad badaczem zatrudnionym w laboratorium kor-poracji – w nauce porażka eksperymentu jest tolerowana, gdyż przyczynia się do akumulacji dobra wspólnego – wiedzy. W biznesie wiąże się natomiast z utratą prywatnych środków.
Na zakończenie trzeba zauważyć, że pozyskanie klientów oznacza przyznanie im praw. Głównym prawem klienta jest oczekiwać, że zamówiony produkt będzie spełniał jego oczekiwania. A to, biorąc pod uwagę opisane wcześniej trudności, nie zawsze jest wykonalne.