Termin „myślenie operacyjne” niełatwo zwięźle zdefiniować, ponieważ semantycznie obej-muje on wiele zróżnicowanych elementów. Powszechnie przyjobej-muje się jednak, że dowódca myślący operacyjnie to dowódca zdolny do postrzegania, przewidywania i wykonywania swoich obowiązków w perspektywie operacyjnej, a nie taktycznej, i dotyczy to w równej mierze czasu wojny i pokoju. Operacyjny punkt widzenia z definicji odnosi się do teatru działań wojennych formalnie określonego lub nieokreślonego oraz arbitralnie określonego obszaru zainteresowania. Stanowi istotne połączenie poziomu taktycznego ze strategicznym.
Obszar zainteresowania dowódcy myślącego taktycznie jest o wiele mniejszy, a to dlatego, że koncentruje się on na planowaniu i prowadzeniu działań zmierzających do osiągnięcia ce-lu poziomu taktycznego (w swoim obszarze zainteresowania).
Szerszy pogląd na sytuację jest konieczny na szczeblu dowodzenia operacyjnego. Spośród innych cech strategiczny punkt widzenia wymaga od dowódcy umiejętności przełożenia celów narodowych (koalicyjnych) na dające się osiągnąć cele militarne, a następnie takie-go pokierowania działaniami własnych sił oraz wpływania na pozamilitarne źródła wła-dzy, żeby cele te osiągnąć. Strategiczny punkt widzenia odnosi się do obszaru teatru dzia-łań wojennych – pojedynczego lub wielu. Dowódca szczebla taktycznego w przeciwieństwie do dowódcy szczebla strategicznego zazwyczaj nie jest zainteresowany współpracą z po-zamilitarnymi aktorami na teatrze działań. Wyjątek stanowią działania prowadzone po za-kończeniu walk i w trakcie konfliktów o małej intensywności, kiedy to dominują działa-nia taktyczne.
Dowódca operacyjny nie odniesie zdecydowanego sukcesu, jeśli nie będzie miał pełnej wiedzy i nie będzie rozumiał wzajemnych zależności między strategią a polityką, a także między strategią, sztuką operacyjną a taktyką. Musi dostrzegać różnice między poszczegól-nymi poziomami konfliktu oraz uświadamiać sobie, jak decyzje podejmowane na jednym z poziomów wpływają na prowadzenie działań na pozostałych poziomach. Dzięki odpowied-niemu uporządkowaniu i synchronizowaniu działań sił wojskowych oraz aktorów pozamili-tarnych dowódca operacyjny musi zyskać możliwość skupienia się na całościowym obrazie sytuacji, tym samym na drodze do celu musi umieć odrzucić nieistotne szczegóły.
Myślenie operacyjne...
Dowódca operacyjny powinien mieć gruntowną wiedzę i rozumieć mechanizmy kierują-ce politycznymi, dyplomatycznymi, ekonomicznymi, etnicznymi, religijnymi, prawnymi oraz innymi aspektami prowadzonych przez niego działań; w przeciwnym wypadku nie będzie w stanie osiągnąć swoich celów (zarówno w czasie pokoju, jak i w czasie wojny).
Potrzebę posiadania takiej wiedzy dostrzegł Fryderyk II Wielki (1712–1786). Pisał o od-powiedzialności „króla kaprala” (Soldatenkönig), który powinien być na bieżąco informo-wany o zamiarach książąt oraz o siłach zbrojnych poszczególnych państw i ich wzajemnych relacjach, powinien znać wielkość sił, które książęta wraz ze swoimi sojusznikami mogą wy-stawić, szacować stan finansów oraz znać teren prowadzenia działań wojennych (co stanowi podstawę wszelakiej strategii). Ponadto powinien być zdolny do wcielenia się w rolę prze-ciwnika, by w ten sposób uzmysłowić sobie przeszkody, jakie będzie musiał pokonać, musi też ćwiczyć umysł, by zyskać jasność kroków, sposobów i środków na wypadek podjęcia działań. Ci zaś, którym pisana jest kariera wojskowa, powinni czas pokoju wykorzystać na medytacje, by w czasie wojny móc wcielić w życie już przemyślane plany.
Dowódca szczebla operacyjnego, w przeciwieństwie do dowódcy szczebla taktycznego, w trakcie trwania kampanii bądź głównej operacji musi uporządkować i zsynchronizować użycie wszystkich dostępnych zasobów. Decyzje podejmowane na szczeblu operacyjnym muszą być trafne, nawet wtedy, gdy wiedza na temat niektórych kluczowych fragmentów sy-tuacji nie jest pełna i gdy pojawiają się nowe niewiadome. Biorąc pod rozwagę czynniki cza-su, przestrzeni i posiadanych sił, dowódca szczebla operacyjnego działa w środowisku z wie-loma więcej niewiadomymi niż w przypadku szczebla taktycznego. Uogólniając, dowódca na poziomie taktycznym jest w stanie w większej mierze oszacować ryzyko podjęcia lub też zaniechania działania niż dowódca na poziomie operacyjnym.
Cele strategiczne i operacyjne na poziomie operacyjnym są nie tylko większe w skali, lecz także bardziej złożone niż na poziomie taktycznym. Wynika to między innymi z od-działywania na sytuację elementów pozamilitarnych. Elementy te są trudne do określenia pod względem liczebnym, a niekiedy nawet niemożliwe do uwzględnienia. Dlatego pro-ces porównywania czynników przestrzeni, czasu i sił z narzuconym celem strategicznym lub operacyjnym jest o wiele trudniejszy niż proces porównywania ich z celem taktycz-nym. Uogólniając, im szerzej jest rozumiany cel główny, tym więcej niewiadomych wpły-wa na ocenę sytuacji przez dowódcę. Musi on właściwie przewidywpły-wać reakcje przeciwni-ka na swoje działania i potrafić podejmować decyzje w odpowiedzi na posunięcia przeciwnika. Niejednokrotnie musi podejmować decyzje w warunkach braku dokładnych danych o poszczególnych składowych sytuacji. W razie utraty inicjatywy wszystkie roz-ważania natury operacyjnej stają się ostateczne i są oparte na poprawnej ocenie zamierzo-nych działań przeciwnika lub na podstawie przyjętej hipotezy dotyczącej tychże działań (klęski lub zwycięstwa).
W odróżnieniu od dowódcy szczebla taktycznego dowódca szczebla operacyjnego musi oszacować środowisko naturalne w kategoriach operacyjnych, a nie taktycznych. Oznacza to, między innymi, konieczność oceny ukształtowania terenu, hydrografii i oceanografii pod kątem ich wpływu na przebieg oraz wynik dużej operacji i kampanii, a nie bitew i potyczek.
Dowódca operacyjny uwzględnia w większym stopniu wpływ klimatu niż okresowej pogo-dy na działania sił połączonych w danym regionie. Z historii można zaczerpnąć wiele
przy-kładów nieuwzględniania klimatu podczas długotrwałych działań wojennych, chociażby:
klęska Napoleona I podczas kampanii rosyjskiej, klęska Brytyjczyków w drugiej wojnie bur-skiej (1892–1902) czy klęska Hitlera na froncie wschodnim (1941–1945).
Myśleć operacyjnie to, innymi słowy, dostrzegać wpływ podejmowanych decyzji na osią-gnięcie celu strategicznego bądź operacyjnego. Wszystkie podejmowane przez dowódcę de-cyzje i działania muszą mieścić się w zadanych ramach operacyjnych, w przeciwnym razie nie wpłyną w oczekiwany sposób na osiągnięcie celu, a nawet mogą realizację celu unie-możliwić. Tak jak w partii szachów: gdy gracz postrzega szachownicę jako zbiór wzajem-nych powiązań między wszystkimi figurami, a każde z posunięć jako preludium do kolejno po sobie następujących dalszych ruchów, ma większe szanse na zwycięstwo niż gracz, któ-ry analizuje tylko jedno posunięcie w danej chwili. Dowódca operacyjny powinien rozwa-żać możliwości stwarzania odpowiednich warunków siłom własnym i jednocześnie dążyć do ograniczania tychże możliwości siłom przeciwnika. Jedną z najbardziej pożądanych cech dowódczych jest umiejętność analizowania sytuacji z perspektywy przeciwnika (przewidy-wanie). Napoleon I określał tę cechę jako widzenie przeciwległej strony wzgórza. W więk-szości przypadków zdolność ta ma charakter intuicyjny. Wielu dowódców, którzy odnieśli sukcesy bitewne, z Napoleonem I na czele, potrafiło przewidzieć odpowiedzi przeciwnika na ruchy ich własnych wojsk.
Dowódca myśli operacyjnie, gdy jest w stanie skoncentrować się nie tylko na bieżących działaniach, lecz także na przyszłości, gdy potrafi wybiec w nią myślami. Wraz ze wzrostem szczebla prowadzonych działań powinna być analizowana zarówno bliższa przyszłość, jak i odleglejsza. Dowódca operacyjny, który prawidłowo przewidział reakcję przeciwnika na swoje manewry, jest w stanie w odpowiednim czasie podjąć odpowiednią decyzję, przepro-wadzić kontratak oraz przygotować się do podjęcia kolejnych działań na przeciwdziałanie przeciwnika. Kluczem pozostaje działanie wewnątrz obszaru decyzyjnego przeciwnika. Bez tej umiejętności dowódca nie będzie mógł przejąć i utrzymać inicjatywy, a bez inicjatywy swoboda ruchu jest ograniczona działaniami przeciwnika.
Dowódca operacyjny powinien umieć właściwie ocenić wpływ nowoczesnych technolo-gii na przebieg prowadzonych działań. Nie może jednak skupiać się na konkretnego rodza-ju platformach uzbrojenia czy sensorach, powinien przewidzieć, w jaki sposób wpłyną one na prowadzoną kampanię lub główną operację, jeśli zostaną użyte masowo. Feldmarszałek Helmuth von Moltke (starszy) był jedną z nielicznych osób, która rozumiała wpływ tech-nologii, zwłaszcza telegrafii i kolei, na przebieg wojen i kampanii. Podkreślał znaczenie kolei dla transportu wojsk, zwłaszcza podczas mobilizacji i przerzutu. Kierował zespołem, który opracowywał pierwsze plany mobilizacyjne oraz tabele przerzutu wojsk. Wielką wa-gę przywiązywał do analizy nowo powstających technologii wojskowych. Również feld-marszałek Alfred von Schlieffen (1833–1913) z entuzjazmem i zaangażowaniem wdrażał nowe technologie.
Jednym z głównych wymogów wobec dowódcy jest wymóg myślenia operacyjnego, roz-ważnego wykorzystania militarnych i pozamilitarnych sił i środków w celu osiągnięcia za-łożeń strategicznych bądź operacyjnych. Jest to tym bardziej istotne, gdy podległe mu siły są mniej liczebne niż siły przeciwnika. Myślenie operacyjne pozwala dowódcy na takie wy-korzystanie sił, że każde z podjętych działań w sposób bezpośredni bądź pośredni
przyczy-nia się do osiągnięcia ostatecznego celu strategicznego lub operacyjnego. Oznacza to, że do-wódca musi być zdolny do odróżnienia wydarzeń mających kluczowe znaczenie dla osiągnięcia ostatecznego celu strategicznego od wydarzeń spoza ram prowadzonej kampa-nii bądź operacji. Dowódca myślący operacyjnie skupi się na szerszym spektrum elemen-tów tworzących sytuację i pominie nieistotne szczegóły. Dowódca, który nie myśli w kate-goriach operacyjnych, również może odnieść sukces operacyjny, nawet strategiczny, jednak znacznie wyższym nakładem – liczniej zaangażowanymi siłami i środkami czy też działa-niami prowadzonymi przez dłuższy czas. Co więcej, zawsze istnieje ryzyko, że słabszy, lecz bardziej wprawny w myśleniu operacyjnym przeciwnik będzie w stanie zadać znaczne stra-ty, a nawet pokonać liczebniejsze, ale gorzej dowodzone siły.
Częstokroć wyłączne i całkowite skupienie uwagi na zagadnieniach taktycznych prowa-dzi do porażki na poziomach strategicznym i operacyjnym. Feldmarszałek Helmuth von Moltke (starszy) zauważył, że główną przyczyną klęski Napoleona I byli jego marszałko-wie, którzy, z nielicznymi wyjątkami, byli niezdolni do samodzielnego działania w oderwa-niu od wodza naczelnego. Większość marszałków nie była zdolna dowodzić więcej niż jed-nym korpusem. Nie nadążali oni też za tokiem rozumowania Napoleona I, tym samym nie rozumieli jego metod działania.
Napoleon I miał się wyrazić, że generał Jean Victor Marie Moreau nie jest systematycz-ny w sprawach polityki i wojskowości. Zdaniem Napoleona, Moreau był znakomitym żoł-nierzem, odważnym i zdolnym do dowodzenia mniejszymi oddziałami na polu bitwy. Obca była mu jednak wielka taktyka (obecnie sztuka operacyjna). Nie potrafił skutecznie dowo-dzić oddziałami liczącymi więcej niż 20 000 żołnierzy. Napoleon I podobnie ocenił innego marszałka – Jeana-Baptiste’a Jourdana. Typowym marszałkiem napoleońskim był Michel Ney (1769–1815) – odważny, a w obliczu zagrożenia potrafiący zachować stoicki spokój.
Napoleon I nazywał go „najdzielniejszym z dzielnych” (le brave des braves). Ney nie miał jednak dużej wiedzy o strategii, a niejednokrotnie działał nierozważnie. Nie był wizjonerem, nie został więc wybitnym dowódcą szczebla operacyjnego.
W lipcu 1813 roku Napoleon I w liście do marszałka Auguste’a Frédérica Louisa Viesse de Marmonta, księcia Raguzy, wyjaśnił swój plan przeciwko wrogiej koalicji w Niemczech i prosił o opinię. Marmont odpowiedział, że przerażenie budzi fakt, iż w dniu, w którym Wasza Cesarska Mość odnosi wspaniałe zwycięstwo, dowiaduje się że jego marszałkowie ponieśli dwie porażki. Napoleon zdawał sobie sprawę, że jego towarzysze broni, z małymi wyjątka-mi, nie byli zdolni do samodzielnego dowodzenia armiawyjątka-mi, mimo iż doskonale dowodzili podległymi im korpusami. W ciągu czterech tygodni od wysłania przez Marmonta odpowie-dzi trzech napoleońskich marszałków poniosło klęskę (23 sierpnia został pokonany Nicolas Oudinot w bitwie pod Großbeeren, 26 sierpnia – Étienne MacDonald w bitwie nad Kaczawą, a 6 września – Michel Ney w bitwie pod Dennewitz), co doprowadziło do bitwy narodów pod Lipskiem. Wynika z tego, że armia napoleońska była poprawnie dowodzona jedynie w obecności Napoleona I.
W okresie międzywojennym marynarki wojenne Japonii, Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii były skupione na prowadzeniu działań taktycznych. Obsesyjnie dążyły do stocze-nia decydującej, rozstrzygającej bitwy, takiej jak bitwa jutlandzka. Bitwę zamierzano sto-czyć przy użyciu wszystkich dostępnych jednostek, jednak główną rolę miały odegrać w niej
Myślenie operacyjne...
pancerniki. Dowództwa wymienionych flot (także niemieckiej) pomijały w swoich rozwa-żaniach rolę, jaką miały do odegrania okręty podwodne w przyszłych konfliktach.
Niezdolność do myślenia operacyjnego stała się główną przyczyną klęski aliantów w Norwegii i Francji w 1940 roku oraz w Azji Południowo-Wschodniej w latach 1941–1942. Myślenie operacyjne zlekceważyło wielu dowódców sił ONZ podczas wojny koreańskiej lat 1950–1953.
Wyjątkiem był generał Douglas MacArthur (1880–1964). Zaplanował on i wykonał śmiały manewr (operacja „Chromite” we wrześniu 1950 roku) – operację desantową (70 000 żołnie-rzy sił ONZ) w rejonie miasta Inczhon (ponad 200 km za liną frontu). Wojna wietnamska (1965–1975), oprócz niespójności na szczeblu strategicznym i politycznym, była prowadzo-na prowadzo-na poziomie teatru działań i taktycznym. Także w czasie tych działań nie stosowano zasad sztuki operacyjnej. Dla kontrastu, działania Stanów Zjednoczonych w Panamie w grudniu 1989 roku (operacja „Just Cause”) oraz podczas I wojny w Zatoce Perskiej (1990–1991) by-ły już prowadzone zgodnie ze sztuką operacyjną. Wynika z tego, że dowódcy dostrzegli błąd polegający na odrzuceniu w poprzednich dekadach zasad myślenia operacyjnego.
Najbardziej jaskrawym przykładem braku szerszego spojrzenia (perspektywy) jest podej-ście do walki zbrojnej jedynie z naciskiem na odpowiednie dobranie środków rażenia prze-ciwko konkretnym celom i instalacjom wojskowym (targeting), z pominięciem celów stra-tegicznych i operacyjnych, do osiągnięcia których powinno się dążyć. Targeting niewzruszenie prowadzi do nadmiernej centralizacji procesu dowodzenia i kontroli. Mocno ogranicza swobodę działania oraz możliwość wykazania inicjatywy przez podwładnych, to zaś niekorzystnie wpływa na skuteczność sił własnych. Takie podejście do procesu planowa-nia i prowadzeplanowa-nia kampanii bądź dużej operacji sprawia, że trudno określić, czy osiągnięto założony cel, a jeśli tak, to kiedy. Prowadzi to do marnowania czasu i dostępnych zasobów.
Z analizy konfliktu w Kosowie z 1999 roku wynika, że takie ujęcie walki nieuchronnie wie-dzie w kierunku wojny na wyczerpanie i to toczonej zarówno na szczeblu operacyjnym, jak i strategicznym. Nie ma to dużego znaczenia w przypadku działań dających pewne zwycię-stwo, ale staje się problemem w przypadku walki z silniejszym przeciwnikiem. Ponadto tar-geting skupia prawie całą uwagę dowódcy na taktyce wykorzystania uzbrojenia i jego nosi-cieli, zamiast koncentrować ją na prowadzeniu wojny na szczeblu operacyjnym.