Czynniki decydujące o sukcesie i innowacji

Główne czynniki decydujące o sukcesie

i innowacji organizacji społecznej, np. Zespołu Marketingu Rolników (FMC), podczas zakłada-nia wspólnego i zrównoważonego przedsię-biorstwa:

· zbieranie kapitału początkowego na

zasa-dach wspólnotowych,

· zbieranie informacji na temat regionalnych

i krajowych rynków,

· wizytacje po zbiorach,

· adaptacja nowych technik klasyfikacji,

pako-wania i transportu.

_{Większa sprzedaż w przypadku Zespołu}

Marketingu Rolników wiąże się z szacowaniem ceny na podstawie ulepszonej umiejętności targo-wania oraz konsekwentnym zapewnianiem lepszej jakości produkcji i redukcji kosztów dzięki ekonomii skali. Inne czynniki to lepsze plano-wanie, ulepszone uprawianie, dywersyfikacja rynkowa, klasyfikacja, pakowanie i transport.

8. Trwałość

_{Trwałość organizacji społecznej i}

Zes-połu Marketingu Rolników – jeśli mężczyźni i ko-biety mają znaczące korzyści w wyniku tej inic-jatywy oraz są samowystarczalni. Przykład przed-stawiono poniżej.

_{Zespół Marketingu Rolników Nanasaib}

w dystrykcie Loralai w Beludżystanie został utwo-rzony w kwietniu 2013 roku. Jego celem była po-prawa przychodów pochodzących ze sprzedaży melonów. 12 członków zaoferowało sprzedaż 168 000 kg melonów poprzez Zespół. Dzięki projektowi wyszkolono członków, którzy wypra-cowali kontakty rynkowe. Udzielono również wsparcia technicznego dot. przygotowania produktów na rynek poprzez techniki uprawy, szkolenia, kwalifikacje, pakowanie i transport. Po-czątkowo rolnicy transportowali melony w otwar-tych ciężarówkach bez żadnych opakowań lub w zużytych workach, sprzedając je na małych aukcjach. Przewóz w złych warunkach źle wpły-nął na sprzedaż. Projekt rozpoczął działania mar-ketingowe w czerwcu 2013 roku. Wzięli w nim udział przedstawiciele Zespołu Marketingu Rol-ników, konsultanci biznesowi, urzędnicy rolnic-twa oraz pomocnicy do spraw rozwoju.

9. Ograniczenia

_{Problemy i wyzwania, z którymi się}

zmierzono:

· zebranie początkowego kapitału na

działal-ność Zespołu,

· problemy z pośrednikami,

· nieprawidłowe sortowanie,

· nieprawidłowe pakowanie,

· nieodpowiedni transport,

· brak wiedzy rynkowej,

· brak wiedzy dotyczącej aukcji oraz ich czasu.

_{Problemy te starano się rozwiązać}

po-przez szkolenia oraz wizytacje na rynkach.

Informacje zebrane podczas misji

poka-zały, że 35–40% produktów było zniszczonych w wyniku złych praktyk uprawnych oraz pako-wania i transportu. Osoby zaangażowane w po-moc przekazały, że melony dobrej jakości bez zniszczeń nie tylko osiągną wyższą cenę, ale bę-dzie się to wiązało także z 50% rabatem prowi-zyjnym.

_{Zdecydowano się przeprowadzić próbę}

marketingową na podstawie poniższych czynni-ków:

· zbiór melonów, kiedy są dojrzałe i podczas

chłodnych okresów;

· umieszczenie melonów pod nakryciem, aby

chronić je przed działaniem słońca;

· używanie kartonowych opakowań, by

chro-nić melony przed zniszczeniem podczas transportu do sklepu;

· ulepszenie prezentacji poprzez

wydrukowa-ne zdjęć melonów oraz umieszczenie odpo-wiedniego oznakowania na kartonach – miejsca, wagi, nazwy, logo, itd.;

· korzystanie z odpowiednich pojazdów

(Mazda);

· transport podczas chłodnych okresów;

· używanie plandeki, by chronić produkty

przed słońcem i deszczem.

_{Przetestowanych pod kątem marketingu}

zostało 1115 kartonów (które mieszczą 8 melo-nów). W wyniku pierwszego transportu owoców i warzyw do sklepu, z poprzednim pakowaniem – w worki – oraz kartonowym, wykazano, że melo-ny zapakowane w kartomelo-ny były lepsze, i stwier-dzono następujące korzyści takiego pakowania:

· poprawienie prezentacji i zmniejszenie strat,

· lepsze postrzeganie,

· ułatwienie przenoszenia oraz zwiększenie

· doprowadzenie do przyrostu 23–25 rupii na melon, 14800 rupii podczas załadunku (19.10% więcej niż przy tradycyjnym pakowaniu w worki),

· możliwość znacznego zmniejszenia

kosz-tów dzięki ekonomii skali, co przełoży się na większe zyski.

10. Rozszerzenie

Aby rozszerzyć dobre praktyki, Projekt

Rolniczy Beludżystanu BAP-FAO zaczął je powielać w dystryktach projektu AUSAID na południu Beludżystanu, w Nushki, Washuk, Kharan, Chagai, Panjgoor oraz Kech.

11. Wnioski

Wpływ powyższych dobrych praktyk ma

swoje odzwierciedlenie w rozwoju umiejętności członków społeczności Zespołu Marketingu Rolniczego podczas podejmowania decyzji, po-jęcia własności, kwalifikacji i pakowania. Na zna-czeniu wzrosły w ostatnich latach łańcuchy war-tości, z ich analizy wyniknęły dwa różne podej-ścia. Jedno z nich koncentruje się na precyzyjnej identyfikacji zakresu pomiędzy łańcuchami. Zes-pół Marketingu Rolniczego pod opieką Projektu Rolniczego Beludżystanu z sukcesem wdrożył re-formy i osiągnął trzy podstawowe cele: (a) zwięk-szenie przychodów, (b) redukcja kosztów oraz (c) jedno i drugie.

_{Ekonomia skali w gromadzeniu}

produk-tów dziesiątek rolników umożliwia lepsze moż-liwości targowania oraz mniejsze koszty począt-kowe, co przekłada się na większe zyski. Ponadto Zespół Marketingu Rolniczego polegał na włas-nym kapitale oraz usługach płatnych zamiast pożyczek. To wpłynęło na pewność siebie. Po-równanie wyników sprzedażowych takich zespo-łów z pozostałymi wykazało, że te pierwsze do-konały dodatkowej sprzedaży między 7 a 54%. Późniejsze doświadczenia wykazały, że adaptacja najlepszych praktyk, tj. dywersyfikacja rynkowa, kwalifikacja, ulepszone pakowanie i transport, również przyczyniła się do wzrostu sprzedaży.

_{Pakistan, a w szczególności wiejskie}

tere-ny Beludżystanu, były hamowane poprzez trady-cyjne umowy. Przykład Zespołu Marketingu Rol-niczego w Beludżystanie pokazuje, że istnieje pil-na potrzeba trwania pakistańskiej organizacji marketingu rolniczego. Lekcją dla pakistańskich rolników jest kluczowa rola własnego kapitału oraz płatnych porad dla zrozumienia biznesu odnoszącego sukcesy.

_{To zmiana punktu widzenia z tradycyjnej}

zależności pożyczkowej, lekcja dla praktycznie całej południowej Azji.

W czerwcu 2015 roku świat obiegła bulwersująca infor-macja o tym, że prezydent Rosji Władimir Putin spóźnił się naj-pierw na spotkanie z papieżem Franciszkiem (o około 70 minut), a tydzień później sytuacja ta powtórzyła się na spotkaniu z tureckim prezydentem Recepem Tayyipem Erdoganem. Oczywiście należy doszukiwać się w takim zachowaniu ukrytych intencji, jednak nie zdziwi ono kogoś, kto wie, że Rosjanie są przedstawicielami kultury biznesowej umiarkowanie propartnerskiej cechującej się ceremo-nialnością, polichronicznością i niestałą ekspresyjnością [Geste-land, 2000, s. 204].

Kultura propartnerska oznacza koncentrowanie się bar-dziej na ludziach niż na konkretnym zadaniu, co z kolei jest domeną kultury protransakcyjnej. Ceremonialność należy rozumieć jako przywiązywanie wagi do konwenansów, pozycji społecznej czy za-wodowej, brak egalitaryzmu we wzajemnych relacjach czy funkcjo-nowanie w ramach ściśle określonej hierarchii. Polichroniczność to przywiązywanie niewielkiej wagi do czasu, punktualności, harmo-nogramów czy ustalonych terminów, co jest przeciwieństwem kul-tury monochronicznej. Wreszcie ekspresyjność danej kulkul-tury prze-jawia się brakiem dystansu w kontakcie (także fizycznym – doty-kanie się, patrzenie sobie prosto w oczy), intensywną gestykulacją, stosowaniem tzw. „nakładek konwersacyjnych” (przerywanie dru-giej stronie czy kończenie za nią wypowiedzi) [Gesteland, 2000, s. 16–17].

Takiej (choć nie tylko) wiedzy dostarcza książka autorstwa Richarda R. Gestelanda pt. „Różnice kulturowe a zachowania w biz-nesie”, po lekturze której nie powinno zaskakiwać również to, że do niedawna pracownicy greckich zakładów autobusów pozamiej-skich (będący przedstawicielami kultury propartnerskiej, ceremo-nialnej, ekspresyjnej i przede wszystkim polichronicznej) otrzymy-wali 600 euro miesięcznego dodatku do pensji, jeśli nie spóźniali się w realizowanych kursach.