3. Strategia ochrony własności intelektualnej w małych i średnich przedsiębiorstwach
3.3. Czynniki wpływające na wybór strategii ochrony własności intelektualnej
Wybór strategii ochrony własności intelektualnej w przedsiębiorstwie zależy od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Analiza literatury przedmiotu skłania do przyjęcia poglądu, że zależy on głównie od:
rodzaju innowacji; rodzaju konkurencji;
rodzaju posiadanych zasobów i umiejętności (por. rys. 3.1).
Rodzaj innowacji Rodzaj konkurencji Rodzaj zasobów
Rys. 3.1. Przestrzeń wyboru strategii ochrony własności intelektualnej. Źródło: opr. własne
Rozdział 3 42
Jak ważny rodzaj innowacji, pokazuje badanie innowacji przełomowych przepro-wadzone przez C.M. Christensena. Na podstawie analizy zachowań przedsiębiorstw związanych z opracowywaniem i wdrażaniem innowacji w przemyśle dysków kom-puterowych, koparek mechanicznych i komputerów badacz stwierdził, że przyczyn porażek (mimo dobrego zarządzania) należy szukać w braku umiejętności rozróżnia-nia innowacji kontynuujących od przerywających tok rozwoju branży i innowacji przyrostowych od radykalnych. Te porażki i niepowodzenia są wypadkową tempa postępu technicznego wyższego niż potrzeby rynku, siły przetargowej klientów i me-nedżerów przedsiębiorstw odnoszących sukcesy, którzy niechętnie wdrażają nowe i ryzykowne przedsięwzięcia innowacyjne (Christensen, 2010). J. Diamond określa to zjawisko stwierdzeniem: „potrzeba jest córką wynalazku”(Diamond, 2010).
Zdaniem autorów działania zorientowanie na rozwój innowacji powinny być uwzględnione przez przedsiębiorstwa przy opracowywaniu strategii rozwojowych. Model strategii opartych na innowacjach możliwy do wykorzystania przez przedsię-biorstwa w praktyce został zaproponowany w tab. 3.1. Podstawą wyboru są cztery rodzaje innowacji tworzonych w przedsiębiorstwach (ujęte w dwóch strategicznych wymiarach poznawczych):
innowacje przyrostowe (ang. continues innovations); innowacje radykalne (ang. radical innovations);
innowacje kontynuujące tok rozwoju sektora (ang. sustaining innovations); innowacje przerywające tok rozwoju sektora (ang. disruptive innovations). Innowacje przyrostowe polegają na usprawnianiu procesów produkcyjnych lub komercyjnych. Zwykle są tworzone krok po kroku, co sprawia, że w porównaniu z inno-wacjami radykalnymi są mniej rewolucyjne. Istotą innowacji radyklanych jest bowiem tworzenie nowych produktów i procesów, które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjo-nowanie rynku. Wspólna dla obu rodzajów innowacji jest poprawa efektywności produk-tów mierzona wielkością parametrów, jakich żądają główni i rentowni klienci.
Tabela 3.1. Strategie ochrony własności intelektualnej oparte na innowacjach Innowacje
Rodzaj innowacji
przyrostowe radykalne Innowacje kontynuujące
tok rozwoju sektora
strategia eksploracji dotychczasowej działalności
strategia rozwoju nowej domeny opartej na potrzebach rynkowych Innowacje przerywające
tok rozwoju sektora
strategia rozwoju nowej domeny opartej na postępie technicznym
strategia rozwoju nowego biznesu (firmy)
Źródło: opr. własne.
Kolejną parę w modelu stanową innowacje kontynuujące i przerywające dotych-czasowy tok rozwoju sektora. O ile pierwsze z wymienionych poprawiają funkcjonal-ność produktu, o tyle drugie z reguły (na początku implementacji) pogarszają
funkcjo-Strategia ochrony własności intelektualnej w małych i średnich przedsiębiorstwach 43
nalność produktu. Są prostsze i tańsze, prognozują (na początku implementacji) mniejsze zyski. Co więcej, są poddawane grze rynkowej najpierw na rynkach wscho-dzących lub mało znaczących. Najbardziej rentowni klienci nie chcą albo nawet nie mogą ich użytkować ze względów technologicznych, Są natomiast poszukiwane przez najmniej rentownych klientów, którzy liczą, że dzięki nim staną się w przyszłości liderami na rynku.
Tak zdefiniowane innowacje przyrostowe, radykalne, kontynuujące i przerywające tok rozwoju sektora umożliwiają wyróżnienie czterech bazowych strategii:
eksploracji dotychczasowej działalności;
rozwoju nowej domeny opartej na potrzebach rynkowych; rozwoju nowej domeny opartej na postępie technicznym; rozwoju nowego biznesu (firmy).
Strategia eksploracji dotychczasowej działalności jest procesem rozwijania wiedzy z wykorzystaniem pogłębionych analiz i badań naukowych. Postęp techniczny impli-kuje natomiast tworzenie wiedzy, która umożliwi wykreowanie nowego pola aktyw-ności (domeny). Działania takie nazywamy strategią domeny opartej na szeroko ro-zumianym postępie technicznym i technologicznym. Strategia rozwoju nowej domeny opartej na potrzebach rynkowych polega na tworzeniu nowego rynku, którego potrze-by będzie zaspakajać istniejąca i doskonalona technologia.
W modelu strategii ochrony własności intelektualnej opartych na innowacjach jest strategia rozwoju nowego biznesu. Najczęściej polega ona na założeniu nowej firmy. Odbywa się to np. w formule tzw. przedsiębiorstw profesorskich, spin-off i spin-out. Strategia zorientowana na zakładanie przedsiębiorstw jest najbardziej złożona, obcią-żona dużym ryzykiem i wymagająca znacznych zasobów.
W przypadku innowacji radykalnych strategią najlepszą dla przedsiębiorstwa jest, zdaniem autorów, patentowanie opracowanych rozwiązań. W przypadku innowacji przyrostowych byłoby nią licencjonowanie. Innowacje kontynuujące powinny być natomiast podstawą tworzenia aliansu strategicznego z przedsiębiorstwami kooperują-cymi. Ostatnia grupa, tj. innowacje przerywające, powinny być chronione tajemnicą przedsiębiorstwa.
Ważnym czynnikiem decydującym o wyborze odpowiedniej strategii ochrony własności intelektualnej jest rodzaj konkurencji. Konkurencja jest różnie definiowa-na w literaturze przedmiotu. M.E. Porter wyróżnia konkurencję:
branżową, tj. oferowanie przez przedsiębiorstwo konkurencyjne takich samych produktów;
substytucyjną, tj. oferowanie przez przedsiębiorstwo konkurencyjne innych produktów, ale zaspokajających tę samą potrzebę;
potencjalną, tj. oferowanie przez przedsiębiorstwo konkurencyjne nowych pro-duktów umożliwiających wejście na rynek (Porter, 2006).
W odniesieniu do strategii ochrony własności intelektualnej lepszym kryterium rozróżnienia konkurentów jest ich podział na innowatorów i naśladowców.
Innowato-Rozdział 3 44
rami są przedsiębiorstwa, które na podstawie oryginalnych pomysłów oferują na ryn-ku nowe rozwiązania (produkty, technologie). Naśladowcami są przedsiębiorstwa, które ze względu na kryterium kosztów, jakości i czasu starają się lepiej zaoferować klientom produkty stworzone przez innowatorów. W tabeli 3.2 przedstawiono przykła-dowe innowacje i zwycięzców rywalizacji pomiędzy innowatorami i naśladowcami. Prezentowane wyniki nie są optymistyczne dla innowatorów. Zwycięzcami na rynku są często naśladowcy, którzy lepiej od innowatorów zarządzają zasobami i umiejętno-ściami. W tej sytuacji być może należałoby sprzedać pomysł i gotowe rozwiązanie innowacyjne, nie ponosząc dodatkowych kosztów związanych z wdrożeniem innowa-cji i jej wprowadzeniem na rynek.
Tabela 3.2. Liderzy naśladowcy i ich sukces w sektorach wschodzących
Innowacja Zwycięzca rywalizacjikonkurencyjnej Innowator/Lider Naśladowca Odrzutowiec pasażerski naśladowca De Havilland (Comet) Boening (707) Szkło typu „float” lider Pilkington Corning Tomograf komputerowy naśladowca EMI General Electric Komputer biurowy naśladowca Xerox IBM
Magnetowid naśladowca Ampex/ Sony Matsushita (Panasonic) Aparat o natychmiastowym
wywołaniu zdjęć lider Polaroid Kodak
Kalkulator kieszonkowy naśladowca Bowmar Texas Instruments Kuchenka mikrofalowa naśladowca Raytheon Samsung Przewód światłowodowy lider Corning Wiele firm Konsola do gier wideo naśladowca Atari Nintendo/ Sony Pieluszka jednorazowa lider Procter & Gamble Kimberlay-Clark Drukarka atramentowa naśladowca IBM i Siemens Hewlett Packard Przeglądarka internetowa naśladowca Netscape Microsoft Odtwarzacze muzyki
w formacie MP3 naśladowca Diamond Multimedia Apple (iPod) Systemy operacyjne
na telefony komórkowe lider Symbian Microsoft Drukarka laserowa naśladowca Xerox, IBM Canon Pamięć flash naśladowca Toshiba Samsung, Intel Czytnik książek
elektronicznych naśladowca Sony (Digital Reader) Amazon (Kindle) Źródło: opr. własne na podstawie: (Grant, 2011, s. 382).
O wyborze odpowiedniej strategii ochrony własności intelektualnej decydują rów-nież zasoby i umiejętności. Zgodnie z zasobową teorią organizacji skuteczność
strate-Strategia ochrony własności intelektualnej w małych i średnich przedsiębiorstwach 45
gii przedsiębiorstwa jest powiązana z konkretnymi rodzajami zasobów. Z punktu wi-dzenia tej teorii przedsiębiorstwo jest zestawem zasobów, które umożliwiają realizację strategii. Dlatego przedsiębiorstwo stara się rozwijać swoje zasoby i umiejętności wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu. Jak piszą A. Sigismund, S.W. Floyd, H.D. Sherman i S. Terjesen ponadprzeciętnie dobre efekty w danej branży uzyskują najczęściej te przedsiębiorstwa, które „lepiej radzą sobie z dostrzeganiem (i tworze-niem) zmian w swoim otoczeniu, a następnie odpowiednim dostosowaniem zasobów” (Sigismund i in., 2011). Ich zdaniem o konkurencyjności zasobów (trwałych, nie-trwałych i umiejętności) decydują następujące cechy:
rzadkość – zasoby powszechnie dostępne nie mogą być wyróżniające;
niedostępność na rynku – zasoby nie mogą być dostępne na wolnym rynku, po-nieważ z pływem czasu przestają być rzadkie;
niezastępowalność – zasoby, które są zastępowane innymi, tracą swoją wyjąt-kowość;
niepowtarzalność – im trudniejsze lub droższe naśladownictwo, tym większe prawdopodobieństwo, że zasoby zachowają swoją wyjątkowość;
elastyczność – zasoby, które można dostosować do nowych sytuacji, z dużo wyższym prawdopodobieństwem zapewnią trwała przewagę w zmieniających się realiach;
niezawłaszczalność – zyski generowane przez zasoby nie mogą zostać prze-chwycone (zawłaszczone) przez przedsiębiorstwa konkurencyjne.
Zasoby rzadkie, niedostępne, niepowtarzalne, elastyczne przedsiębiorstwo powin-no chronić w sposób szczególny, stosując strategie oparte na patentowaniu, tajemnicy przedsiębiorstwa i/lub tworzeniu firm technologicznych (np. spin-off, spin-out) bądź firm typu joint venture.