Na wstępie przyjęto, że informacje będą pozyskiwane od menedżerów niższego, ewentualnie średniego, szczebla (gdy struktura firmy jest złożona i hierarchiczna), tak aby wyróżnić zastosowane podejście od ogólnie stosowanych podejść. Zazwyczaj źródłem danych są bowiem właściciel, zarząd, kadra wyższego szczebla i/lub kierow-nik personalny (stanowili oni respondentów w badaniach ogólnopolskich).
Badanie zostało zrealizowane za pomocą ankiety w kwietniu 2014 r. na próbie 100 osób zajmujących zakładane kierownicze stanowiska w różnych przedsiębior-stwach. Dobór próby miał charakter kwotowy i odbywał się na zasadzie zaproszeń wysyłanych do respondentów drogą elektroniczną w oparciu o dwa kryteria, tj. zaj-mowane stanowisko i płeć. Ponadto istniała możliwość wyjaśnienia wątpliwości tele-fonicznie. W skład próby ostatecznie weszło 100 osób, w tym 50 kobiet i 50 męż-czyzn, zatrudnionych na stanowisku menedżera operacyjnego (niskiego lub średniego szczebla) w różnych przedsiębiorstwach. Ich struktura wieku jest podana w tab. 7.3.
Tabela 7.3. Struktura wieku menedżerów operacyjnych
Wiek Liczba osób w grupie wiekowej Udział grupy (%)
Poniżej 25 r.ż. 0 0
W przedziale 25–34 r.ż. 25 25 W przedziale 35–44 r.ż. 50 50 W przedziale 45–54 r.ż. 16 16 W przedziale 55–64 r.ż. 9 9
Źródło: opr. własne na podstawie: (Lorenc, 2014, s. 52).
Tabela 7.4. Struktura wykształcenia menadżerów operacyjnych Wykształcenie Liczba osób Średnie i pomaturalne 30
Wyższe 60
Wyższe + podyplomowe 10
Rozdział 7 108
Wiek respondentów był zróżnicowany (tab. 7.4), co sugeruje, że przedsiębiorstwa mogą mieć elastyczne podejście do utrzymywania kadr kierowniczych. Przypuszcze-nie to wzmacnia zróżnicowana struktura ich wykształcenia: 30% kierowników Przypuszcze-nie miało wyższego wykształcenia.
W tabeli 7.5 zostały wymienione kategorie przedsiębiorstw reprezentowane przez respondentów a wyróżniane ze względu na liczbę zatrudnionych. W dodatkowej kolum-nie podana jest adekwatna struktura kategorii przedsiębiorstw, jaką uzyskano w bada-niach ogólnopolskich. Liczebność dwóch grup przedsiębiorstw, tj. tradycyjnych i in-nowacyjnych, wyodrębnionych w badaniach ogólnopolskich wyniosła ostatecznie 928 i była o 83 podmioty mniejsza niż liczba wyjściowa, tj. 1011 (były to przedsiębior-stwa, w przypadku których wskazanie ich statusu tradycyjnego bądź innowacyjnego, tj. opartego na wiedzy, jest trudne).
Tabela 7.5. Kategorie przedsiębiorstw,
z których pochodzili menadżerowie szczebla operacyjnego
Kategoria przedsiębiorstwa wg liczby zatrudnionych Liczba przedsiębiorstw Udział przedsiębiorstw w badaniach w 2014 r. (%) Udział przedsiębiorstw wg badań ogólnopolskich (próba ogółem 1011 elementów) (%) Mikroprzedsiębiorstwa (MIKP) – do 10 zatrudnionych 15 15 27,4 Małe przedsiębiorstwa (MAP)
– do 50 zatrudnionych 30 30 28,1 Średnie przedsiębiorstwa (ŚP)
– do 250 zatrudnionych 36 36 24,7 Duże przedsiębiorstwa (DP)
– powyżej 250 zatrudnionych 19 19 19,8 Źródło: opr. własne na podstawie: (Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 195; Lorenc, 2014, s. 53).
Pracownicy 50+ byli zatrudnieni we wszystkich przedsiębiorstwach średnich i du-żych, z których pochodzili menedżerowie operacyjni, i w większości małych. Łącznie odnotowano 10 przedsiębiorstw, w których nie zatrudniano pracowników z badanej grupy wiekowej.
W badaniach ogólnopolskich za granicę, od której traktowano pracowników jako pracowników dojrzałych, uznano 45 r.ż.
Odsetek przedsiębiorstw bez tej grupy pracowników (45+) był stosunkowo duży. Stanowił ok. 30% z 928 podmiotów (Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 201, tab. 38), przy czym w przedsiębiorstwach określonych jako organizacje tradycyjne był mniej-szy niż w przeciwstawnych im tzw. organizacjach innowacyjnych (w badaniach uży-wano terminu organizacje oparte na wiedzy) – odpowiednio 24,6 i 33,9%. Liczby te
Pracownicy 50+ w organizacjach tradycyjnych i innowacyjnych w ocenie kadry menedżerskiej 109
wskazują, że w organizacjach innowacyjnych skłonność do zagospodarowywania star-szych pracowników jest obecnie mniejsza. Z kolei, co omówiono w dalszej części pracy, organizacje te starają się zapewniać ich wykorzystanie i funkcjonowanie w ramach ze-społów różnorodnych wiekowo. W organizacjach tradycyjnych rozwiązania takie sto-sowane są w sposób umiarkowany. Rozkład liczby zatrudnianych z podziałem w za-leżności od wielkości przedsiębiorstwa ujęto w tab. 7.6.
Tabela 7.6. Udział pracowników 50+
z podziałem przedsiębiorstw według wielkości zatrudnienia Liczba i udział (%) podmiotów w danym zakresie Liczba
zatrudnionych
pracowników 50+ MIKP MAP SP DP Łącznie 1–5 8 (32) 12 (48) 4 (16) 1 (4) 25 (100) 6–15 1(4,17) 13(54,17) 9 (37,50) 1 (4,17) 24 (100) 16–30 0 (0,00) 0 (0,00) 14 (87,50) 2 (12,50) 16 (100) Powyżej 30 0 (0,00) 1 (4,00) 9 (36,00) 15 (60,00) 25 (100) Nie pracują 6 (60,00) 4 (40,00) 0 (0,00) 0 (0,00) 10 (100) Łącznie 15 30 36 19 100 Źródło: (Lorenc, 2014, s. 54).
Wiedza o zarządzaniu wiekiem jest swoistą bazą kształtowania świadomości kadry kierowniczej i wprowadzania praktyk na rzecz pracowników dojrzałych. Poziom opera-cyjny kadry menedżerskiej (kadra niższego i średniego stopnia)4 nie blokuje różnego rodzaju inicjatyw i może decydować o skuteczności selektywnego wpływu na fragmen-taryczne aktywności, które – przez podejmowane decyzje – mogą doprowadzać do roz-wiązań systemowych. W badaniu dokonano tego w drodze samooceny poziomu tej wie-dzy, proponując wybór jednej z pięciu opcji charakteryzujących ten poziom (tab. 7.7).
Tabela 7.7. Samoocena wiedzy menedżerów o ZW
Poziom i typ posiadanej wiedzy o poziomie wiedzyLiczba opinii Udział (%) Duża wiedza pozwalająca wdrożyć zasady ZW w praktyce 1 1 Wiedza ogólna, jej uzupełnienie pozwoliłoby wdrożyć zasady ZW 29 29 Wyrobiony, ale intuicyjny pogląd na problematykę 38 38 Brak wiedzy, choć przesłanie merytoryczne jest rozumiane 24 24
Nieznajomość problematyki 8 8
Źródło: opr. własne na podstawie: (Lorenc, 2014, s. 56).
4Przyjęto umownie, że w przypadku mikroprzedsiębiorstw osoby pełniące funkcje kierownicze (poza właścicielem) reprezentują ten poziom, a właściciel jest jednocześnie głównym menedżerem.
Rozdział 7 110
Z danych zamieszczonych w tab. 7.7 wynika, że menedżerowie wykazywali się (co najwyżej) ogólną lub intuicyjną wiedzą – taką deklarację złożyło 67% menedżerów. Jedynie ośmiu z nich problematyka związana z ZW nie była w ogóle znana (nie mieli świadomości).
Typowe dla tego rodzaju badań jest postrzeganie słabych stron pracowników 50+. Przedstawiono respondentom kilkanaście cech, ograniczając możliwość wyboru do pięciu z nich. Za istotną miała być uznana ta cecha, która zostanie wskazana przez co najmniej 20% respondentów. W badaniach ogólnopolskich rozpatrywano tę kwestię przez odniesienie się do 10 sytuacji. Porównanie tego kontekstu (słabe strony) do ba-dań własnych wymagało powiązania ze sobą kilku sytuacji, a w jednym przypadku porównanie takie nie było możliwe (tab. 7.8).
Tabela 7.8. Słabe strony pracowników 50+ według opinii menedżerów Organizacje Cechy uznane za słabą stronę
pracowników 50+
Liczba
wskazań tradycyjne (%) innowacyjne (%) Uwarunkowania fizyczne 33 19,5 22,2 Przecenianie własnych możliwości 23 22,2 18,7 Przesadne oczekiwania, roszczeniowość 43 35,3 34,7 Wysokość nakładów w procesie rozwoju 21 – – Siła przyzwyczajenia, nawyki 43 32,3 24,3 Osiągana produktywność 22 18,7 17,3 Konieczność nadzoru 20 14,2 15,7
Źródło: opr. własne na podstawie: (Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 198, tab. 34; Lorenc, 2014, s. 71).
Powyższe opinie mają charakter ogólny i wnioski porównawcze powinny być for-mułowane z dużą ostrożnością. Tym nie mniej można zauważyć w badaniach ogólno-polskich, że w organizacjach innowacyjnych wyraźniej dostrzegane jest znaczenie i kontekst spadku sprawności fizycznej, natomiast w tradycyjnych duża siła przyzwy-czajeń (nawyków), które mogą być (są) w nich łatwiej akceptowane niż w przedsię-biorstwach innowacyjnych.