Piotr Walentynowicz*
W pracy przedstawiono podstawowe zagadnienia związane z problematyką angażowania szerego-wych pracowników w rozwój przedsiębiorstwa. Wykorzystując założenia koncepcji Kaizen, zaprezento-wano, w jakich formach organizacyjnych może odbywać się ta działalność oraz w jaki sposób motywować do niej pracowników. Rozważania poparto przykładem jednego z tego typu systemów w Polsce.
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, rozwój, Kaizen, formy organizacyjne Kaizen, motywowanie
pracowników
13.1. Wprowadzenie
We współczesnych uwarunkowaniach rynkowych konkurencja i konkurencyjność przedsiębiorstw są tak dalece zaawansowane, że tradycyjne podejście do kreowania innowacji bądź przeprowadzania zmian organizacyjnych, zarezerwowane przede wszystkim dla kierowników lub komórek B + R, jest już wysoce niewystarczające. Występuje wyraźna potrzeba angażowania w te procesy wszystkich członów załogi przedsiębiorstwa. O wyższości takiego podejścia do rozwoju organizacji nad podej-ściem tradycyjnym świadczą działania przedsiębiorstw japońskich lub koreańskich, a także zachodnich, szczególnie tych, które dostrzegły zaletę zarządzania partycypacyj-nego i skutecznie tę metodę wykorzystują w praktyce. Angażowanie szeregowych pracowników w rozwój przedsiębiorstw jest zgodne również ze stanem współczesnej wiedzy w nauce o zarządzaniu (Rudolf i Skorupińska, 2012). Popularyzowane jest także
* dr hab., prof. nadzw., Uniwersytet Gdański, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot; e-mail: piotr.walentynowicz@ug.edu.pl
Rozdział 13 196
na gruncie wielu nowych metod i koncepcji zarządzania: TQM, SixSigma, Learning & Agile Organizations, a także Lean Management i Kaizen. Szczególnie ostatnie dwie z wymienionych wymagają zwrócenia uwagi na wagę wykorzystania pełni potencjału nie tylko kadry przedsiębiorstwa w zarządzaniu, ale również partnerów biznesowych i klientów (Mann, 2005; Imai, 2007; Womack i Jones, 2008; Liker i Hoseus, 2009).
W praktyce to sięgnięcie do potencjału pracowników nie jest jednak ani proste, ani łatwe. W tradycyjnych organizacjach, funkcjonujących w oparciu o tzw. funkcjonalną koncepcję podziału pracy (Grajewski, 2012) lub tzw. klasyczną, masową organizację wytwarzania (Womack i in., 2008; Walentynowicz, 2013) podstawowe bariery tkwią w uwarunkowaniach tzw. klasycznych kultur organizacyjnych (Czerska, 2003). Aby spowodować wysokie zaangażowanie szeregowych pracowników w rozwój firmy, nie wystarczy tylko zmienić regulamin organizacyjny lub potworzyć różnego rodzaju rozwiązania organizacyjne. Niezbędne jest do tego przede wszystkim przekształcenie sfery mentalnościowej (psychospołecznej) organizacji, co – jak wynika z różnych przykładów z praktyki oraz literatury przedmiotu – nie jest takie proste i trwa wiele lat (Czerska, 2003; Piątkowski, 2009).
W niniejszej pracy zostanie zaproponowane, jak w oparciu o dorobek koncepcji Kaizen czy behawioralnej szkoły nauki o zarządzaniu można skutecznie zwiększać za-angażowanie pracowników w rozwój przedsiębiorstwa. Hipotezy sformułowane w opar-ciu o metodę analizy i syntezy źródeł literaturowych poparte zostaną przykładami oraz wnioskami wynikającymi z badań empirycznych autora, a także bardziej szczegółowym opisem jednego z wyróżniających się przypadków tej innowacyjności w polskiej prakty-ce gospodarczej – Flextronics International Poland z Tczewa (aktualnie Flex Polska).
13.2. Założenia koncepcji Kaizen
W krajach zachodnich Kaizen jest jedną z nowych koncepcji zarządzania, pomimo iż w Japonii, skąd się wywodzi, zaczęła się rozwijać już w latach 60. XX w. Polega na wbudowaniu mechanizmów ciągłego rozwoju w proces zarządzania i funkcjonowania przedsiębiorstwa z wykorzystaniem zarówno zespołowej, jak i indywidualnej kre-atywności wszystkich członków jego załogi. Jej nazwa pochodzi od dwóch japońskich słów: kai – zmiana i zen – dobry (kaizen – zmiana na lepsze). Od czasu premiery le-gendarnej już pozycji M. Imai promującej Kaizen Kaizen. Klucz do tajemnicy
konku-rencyjnego sukcesu Japonii (1986) zmieniło się trochę podejście do założeń tej
kon-cepcji. Imai stawiał na niskonakładowe, drobne, ale wszechobecne i ciągłe zmiany o charakterze proefektywnościowym (Imai, 2007, s. 53–60 i nast.). Aktualnie metoda ta bliższa jest koncepcji Continuous Improvement, zgodnie z którą pożądane są zmia-ny zarówno te niskonakładowe i drobne, jak i te wiążące się z większymi nakładami, ale zapewniające większe efekty (Coimbra, 2009). Nie zmieniło się jedynie założenie odnośnie do skali tego zjawiska. Jak pisze M. Bryke w przedmowie do książki J.
Mil-Angażowanie pracowników w rozwój przedsiębiorstwa z wykorzystaniem założeń koncepcji Kaizen 197
lera, J. Villfuerte i M. Wróblewskiego, jak również autorzy w jej treści, „wszyscy, wszędzie i każdego dnia” generują pomysły na doskonalenie organizacji, a nie tak jak to się odbywa często w przedsiębiorstwach zachodnich, „część, gdzieniegdzie i raz na jakiś czas” (Miller i in., 2014, s. 11 i 18). Uzyskanie takiego efektu nie jest łatwe. Wydaje się, iż założenia Kaizen od strony narzędziowej czy organizatorskiej nie są skomplikowane, ich wdrożenie stanowi jednak duże wyzwanie od strony kulturowej. W tym właśnie duchu przedstawiają tę ideę autorzy wielu najnowszych publikacji.
Kaizen jest nie tylko systemem kreowania i wdrażania pożądanych zmian organi-zacyjnych, ale także systemem zarządzania ułatwiającym ten proces. Do podstawo-wych założeń tej koncepcji należą (por. Liker, 2005; Imai, 2006, s. 40–74; Imai, 2007; Miller i in., 2014, s. 91–125):
podejście strategiczne – oparte na misji, dalekosiężnej wizji oraz prawidłowym (naukowym) zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. Często wykorzystuje się w tym systemie metodę Hoshin Kanri – japońską wersję zarządzania przez cele; podejście marketingowe – w przedsiębiorstwie stosującym Kaizen wyznaczanie
celów, organizacja procesów oraz realizacja działań podlegają ilościowym i ja-kościowym wymaganiom rynku. W koncepcji tej potrzeby klienta zewnętrzne-go są zawsze na pierwszym miejscu, natomiast badania marketinzewnętrzne-gowe i wsłu-chiwanie się w głos klienta przeprowadzane są przede wszystkim metodami bezpośrednimi (jakościowymi), a nie pośrednimi (ilościowymi)1;
podejście systemowe – organizacja traktowana jest całościowo, a nie jako zbiór niezależnych procesów, odrębnych „wysp” czy „udzielnych księstw”. Problemy rozwiązywane są metodami naukowymi (gruntowna analiza, sprawdzona meto-dyka, holistyczne podejście), a wdrażanie rozwiązań odbywa się w sposób sys-temowy (w kolejności ich wagi, żadne rozwiązanie lokalne nie może pogorszyć jakości funkcjonowania innych podsystemów);
podejście procesowe – funkcjonowanie organizacji w duchu Kaizen ułatwia po-dejście procesowe. Taka forma organizacji prowadzi do dużo lepszych efektów z punktu widzenia pożądanych celów i założeń współczesnego przedsiębior-stwa, niż jego organizacja w układzie funkcjonalnym. Dlatego jednym z pod-stawowych założeń Kaizen w przedsiębiorstwie jest zmiana jego organizacji wewnętrznej z opartej na podejściu funkcjonalnym na procesową;
podejście continuous – usprawnienia przedsiębiorstwa oraz podnoszenie jego konkurencyjności dokonywane są w sposób ciągły, wbudowane są w mechanizm funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zadania z tego obszaru, obok zadań o charak-terze operacyjnym, stanowią codzienne obowiązki pracowników;
podejście projakościowe – oferowanie klientom wyrobów lub usług wyróżnia-jących się w sposób jakościowy jest jednym z podstawowych założeń Kaizen.
1Celem tych badań nie jest ustalenie stanów średnich, lecz znalezienie odpowiedzi na pytanie, dla-czego tak się dzieje.
Rozdział 13 198
Permanentna poprawa jakości efektów działalności przedsiębiorstwa, procesów oraz systemów prowadzących do tych efektów jest jednym z podstawowych celów Kaizen. Uzyskuje się to przede wszystkim poprzez oddolne zaangażowa-nie pracowników w te procesy oraz wykorzystywazaangażowa-nie metod i technik służących poprawie jakości w przedsiębiorstwie;
wykorzystanie potencjału intelektualnego i kreatywności wszystkich pracowni-ków – jako wyraz usuwania jednego z podstawowych marnotrawstw występu-jących w przedsiębiorstwach – „straconej kreatywności pracowników”;
nastawienie na wyniki – podobnie jak w innych nowych koncepcjach zarządza-nia, takich jak: Reengineering, SixSigma, Lean Management czy Theory of Con-straints, w których jedną z podstawowych metod uzyskiwania realnych efektów jest cykl PDCA (planuj, rób, kontroluj, wdrażaj), w Kaizen chodzi nie o idealne pomysły czy wyrafinowane rozwiązania tworzone w sferze planów czy koncep-cji, ale o prostsze, skuteczne rozwiązania zidentyfikowanych problemów, pro-wadzące w konsekwencji do efektów w postaci zadowolonego (zachwyconego) klienta i dobrych wyników ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa; wszechstronna standaryzacja – pracy, procesów i ich efektów, a nawet pracy
twórczej czy kierowniczej, w celu zapewnienia jakości, efektywności i powta-rzalności wyników oraz możliwości ich dalszego doskonalenia;
symplifikacja – nie tylko wyników projektów doskonalących i rozwiązywanych problemów. Chodzi o wszechstronne upraszczanie mechanizmów funkcjonowa-nia organizacji prowadzące do wyższej skuteczności i efektywności jej działafunkcjonowa-nia, zgodnie z prawem ekonomizacji działań czy praktycznym prawem B. Tracy’ego: „poziom złożoności procesu i problemów związanych z zarządzaniem nim ro-śnie proporcjonalnie do kwadratu liczby jego elementów”;
zarządzanie oparte na faktach – decyzje kierownicze oraz usprawnianie organizacji dokonywane są w oparciu o rzeczywiste dane (genbutsu gemba, gemba kaizen), a nie zza biurka – w oparciu o informacje ze źródeł wtórnych lub „bo tak nam się wydaje”. Jest to kolejna z podstawowych, „żelaznych” zasad Kaizen;
nastawienie na pracę zespołową – jako podstawowy sposób rozwiazywania problemów czy wykonywania innych zadań (podejmowania decyzji, zarządza-nia strategicznego, kierowazarządza-nia operacyjnego, wykonywazarządza-nia obowiązków opera-cyjnych). Jest to kolejny element zmiany kulturowej tradycyjnych (zachodnich) organizacji przechodzących na system Kaizen;
skuteczna komunikacja – poprawa komunikacji w przedsiębiorstwie przede wszystkim w układzie horyzontalnym, ale także i wertykalnym poprzez zasto-sowanie wielu różnorodnych środków i tzw. komunikację wizualną (graficzne i wykorzystujące kolory oznaczenia przestrzeni organizacyjnej, wiele różnego rodzaju tablic informacyjnych, za pomocą których przekazywane są różnego rodzaju użyteczne informacje wewnętrznym interesariuszom itp.);