Innowacja wartości oraz formułowanie strategii błękitnego oceanu

W strategii błęk itn eg o o c e a n u b a rd z o w ażn y m e le m e n te m jest innow acja w artości. T w o rz o n a jest o n a w obszarze, w k tó ry m działania firm y korzystnie w pływ ają z a ró w n o n a stru k tu rę kosztów, jak i n a w arto ść oferow aną nab y w ­ com . O szczęd n o śc i kosztow e są czynione p o p rz e z elim inację i ograniczanie tych czynników , ze w zg lęd u n a które nasila się k o nkurencja w branży. W artość dla nabyw cy jest p o d n o sz o n a p o p rz e z w n o sz en ie i tw o rz e n ie elem entów , k tó­ rych b ra n ż a w cześniej nie oferow ała. W raz z u p ły w em czasu n astęp u je dalsza redukcja kosztów, dzięki efektow i skali o siąg n iętem u w m iarę jak rośnie skala w o lu m e n u sp rzed aży tego, co gen eru je najw yższą w a rto ś ć 17. S chem at in n o w a­ cji w arto ści zo stał z a p re z e n to w an y na ry su n k u 1.

Z godnie z poniższym rysunkiem , w tw o rz e n iu błękitnego o c e a n u c h o ­ dzi o o b n iżan ie kosztów i ró w n o c z e sn e p o d w y ższan ie w arto ści dla n a ­ bywców. W taki sposób osiągany jest skok w artości, za ró w n o dla firmy, jak i jej klientów.

Rysunek 1. R ó w n o czesn e dążenie do w yjątkow ości i niskich kosztów.

Źródło: W.Ch. Kim, R. M auborgne, Strategia błękitnego oceanu, s. 36.

P unktem wyjścia w procesie form u ło w an ia strategii błękitnego o c e a n u jest opracow anie tzw. kanw strategii, tj. sc h e m a tó w um ożliw iających p o ró w n a n ie sytuacji firmy z k o nkurencją w sektorze ze w zględu na sto p ień o p a n o w a n ia klu­ czowych czynników sukcesu. O d b y w a się to za p o m o c ą tzw. krzywej w artości, która jest graficznym p rzed staw ien iem relatyw nych osiągnięć firmy w zg lęd em konkurencji. Jest o n a p o d sta w ą do w p ro w a d z e n ia fu n d a m en taln ej zm iany kanwy strategii. Z m ian a ta w ym aga w pierwszej kolejności reorientacji własnej strategii z k o n k u re n tó w na altern aty w y 18 i z klientów na nie-klientów sektora. Wyjście poza sta n d a rd o w e działania um ożliw ić m a p ro p o n o w a n e przez a u to ­ rów n arzędzie p o m o cn icze, tzw. d iag ram c z terech d ziałań /p y tań . W tabeli 2 zaprezentow ano jego etapy oraz przykład zastosow ania w przedsiębiorstw ie z branży winiarskiej.

18 Alternatywy wykraczają daleko poza substytuty. N a przykład restauracja jest alternatywą dla kina. K on­ kuruje o potencjalnych klientów, którzy chcą spędzić w ieczór poza d om em , p om im o iż ani nie jest b ezp o ­ średnim konkurentem, ani substytutem kina w sensie funkcjonalnym swojej oferty, szerzej zob.: W. Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, s. 311.

M arek M akow iec

Tabela 2. S c h em at c z terech działań w ra z z d ia g ra m e m eliminuj - redukuj - w zm o cn ij - stw ó rz na przykładzie p ro d u c e n ta w ina

Eliminuj

(które z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować?)

•enologiczna te rm in o lo g ia i wyróżniki, •jakość leżakowania,

• m arketing z wykorzystaniem mass mediów.

W zm ocnij

(które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży?)

•ce n a porów nyw alna z ta n im i winami, •za angażow anie sklepów detalicznych.

Redukuj

(które z czynników można zredukować znacznie poniżej sta n da rd ó w branży?)

•b o g a c tw o smaku wina, •w y b ó r win,

•p re stiż winnicy.

Stwórz

(jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branżę należy stworzyć?)

•ła tw o ś ć picia, •ła tw o ś ć wyboru, •p rzyjem n o ść doznania.

Źródło: W.Ch. Kim, R. M auborgne, Strategia błękitnego oceanu, s. 5 4 i 62.

S k u te czn o ść strategii błękitnego o c e a n u jest uzależn io n a o d trz e c h u z u p e ł­ niających się cech:

1) koncentracji (focus): firm a nie rozp rasza się w sw oich staraniach na w szystkich kluczow ych czynnikach sukcesu,

2) rozbieżności (divergance): krzyw a w arto ści firmy odbiega o d krzywej w arto ści innych graczy,

3) przykuw ającego uw agę hasła rek lam o w eg o {com pelling tagline)19.

W procesie fo rm u ło w an ia i w d rażan ia strategii błękitnego o c e a n u jej au­ to rz y stw orzyli sześć zasad obow iązujących w procesie. D o kluczow ych zasad zw iązanych z fo rm u ło w a n ie m strategii b łęk itn eg o o c e a n u zaliczyli:

♦ zasadę rekonstrukcji granic rynku,

♦ zasadę k o ncentracji n a szerokiej wizji, a nie na liczbach, ♦ zasadę sięgania p o za granice istniejącego popytu, ♦ zasadę właściwej kolejności e le m e n tó w strategicznych.

W śró d zasad do ty cz ący ch realizacji strategii znalazły się: ♦ zasada p rzezw yciężania głów nych p rzeszk ó d organizacyjnych, ♦ zasada w b u d o w a n ia realizacji w strategię20.

19 W. Ch. Kim, R. M auborgne, Blue O cean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 2005, s. 37.

Pierwszą z w y m ien io n y ch zasad, tj. rekonstrukcję granic rynku, należy realizować p o p rz e z poszukiw anie istniejących możliwości, k tóre stw arzają szansę na osiągnięcie błękitnych oceanów . O d b y w a ć się to m o że w g a u to ró w p oprzez21:

1) przyglądanie się altern aty w n y m bran żo m ,

2) przyglądanie się g ru p o m strategicznym w branżach,

3) przyglądanie się o ferto m k o m p le m e n ta rn y c h p ro d u k tó w lub usług, 5) przyjrzenie się czynnikom funkcjonalnym i em ocjonalnym u nabywców, 6) zw rócenie uwagi na p ersp ek ty w ę czasow ą.

D ruga zasada zw iązana z fo rm u ło w a n ie m strategii błękitnego oceanu, to zasada koncentracji na szerokiej wizii, a nie na liczbach. Podczas projek­ tow ania kanw y strategii m e n e d ż e ro w ie p o w in n i k o n c e n tro w a ć swoją uw agę na szerokiej wizji, a nie zagłębiać się w „liczby i żargon, g rzęzn ąc w detala ch operacyjnych”22. O d b y w a ć się to p o w in n o w ed łu g op isan y ch poniżej e ta p ó w (tabela 3).

Tabela 3. C ztery etap y wizualizacji strategii

1. W izualne u świadom ienie

2. W izu a ln e rozpoznanie

3. W izu a ln y kierm asz strategii

4. W izu a ln a kom unikacja • Porównaj swojq firmę z konkurentami, szkicując kanwę strategii ,takq, jaka je s t'. •Zastanów się, w czym należy zmienić tw o ją strategię. •Rozpoznaj w praktyce sześć dróg do stworzenia błę kitnego oceanu. •Zaobserw uj wyjątkowe korzyści wynikające z wykorzystania alternatyw nych produktów czy usług. •Zobacz, jakie czynniki powinieneś wyelim inować, stworzyć lub zmienić. •N a szkicu j kanwę strategii, jaka ,m a być' na podstawie praktycznych obserwacji. •Zaobserw uj,jak na twoją alternatywną strategię zareagują klienci, konkurenci i nie-klienci. •W ykorzystaj te obserwacje do zbudowania lepszej przyszłej strategii, jaka ,m a być'. • Przedstaw swoje poprzednie i przyszłe profile strategiczne na jednej stronie, co u ła tw i komunikację. •Wspieraj tylko te projekty i posunięcia operacyjne, które umożliwią twojej firmie wypełnić luki w aktualizacji nowej strategii.

Źródło W.Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, s. 129.

Stosując zasadę sięgania p o za granice istniejącego popytu, p rzed sięb io r­ stwa pow inny zam iast k o n cen tro w ać się n a klientach, przyjrzeć się tzw. nie- klientom, zam iast k o n c e n tro w a ć się na ró żn icach w śró d d o ty ch czaso w y c h

21 Ibidem, s. 7 7 -2 6 3 . 22 Ibidem, s. 127.

M arek M akow iec

klientów, p o w in n y o p rz e ć się na p o tę d z e w spólnych cech tego, czem u klienci przypisują w artość. Podstaw ą b ęd zie tutaj sfo rm u ło w a n ie „sięgaj poza istnie­ jący p o p y t”

Z asad a właściwej kolejności ele m e n tó w strategicznych dotyczy bu d o w an ia m o d e lu b izn eso w eg o um ożliw iającego zam ian ę pom ysłów w rzeczyw istość i za p ew n ien ia im kom ercyjnej żyw otności. W szystko po to, by istotnie ograni­ czyć m ożliw e ryzyko m o d e lu biznesow ego.

Z g o d n ie z o statn im i d w o m a zasadam i: zasada przezw yciężania głów nych p rzeszk ó d organizacyjnych oraz zasada w b u d o w a n ia realizacji w strategie, w d ro żen ie i późniejsze stosow anie przyjętej strategii jest narażo n e na p roble­ my, należy dążyć d o zaakceptow ania w p ro w a d z o n y c h zm ian organizacyjnych w śró d p ra co w n ik ó w organizacji, p o p rz e z b u d o w ę kultury zaufania, zaangażo­ w ania i d o b ro w o ln e g o działania na rzecz jej realizacji oraz w sparcia dla lide­ ra zm ian. N ależy dążyć, by ludzie kierowali się nie w ym uszonym , ale sw oim w o ln y m w yborem , a d o p ie ro w ted y b ę d ą w stanie u św iad o m ić sobie, że k o m ­ p ro m isy i p o św ięcen ia są n iezb ęd n e w b u d o w a n iu silnej firmy. C zęsto b ęd ą w stanie zgodzić się z p o trz e b ą k ró tk o trw ały ch po św ięceń ze swojej strony dla osiągnięcia korzyści w d łu g o te rm in o w y c h in teresach firmy.

Strategia b ę d ą c a rezu ltatem w d ro żen ia ta k sk o n stru o w a n e g o m o d elu b i­ z n e su zd an iem a u to ró w nie jest n arażo n a n a k o n k u ren cję ze strony naśladow ­ ców, którzy m o g ą (choć z o p ó źnieniem ) p ró b o w a ć ją im itow ać. To p rzeko­ n an ie w ynika z założenia, że strategia błęk itn eg o o c e a n u k o n cen tru je się nie n a og ran iczan iu się d o po d w y ższan ia cen, lecz raczej na tw o rz e n iu now ego z agregow anego p o p y tu po p rz e z skok w arto ści dla nabyw cy po przystępnej ce­ nie23. Staje się to b o d ź c e m nie tylko d o redukcji kosztów d o najniższego m o ż ­ liwego p o z io m u już o d sam ego początku, ale ró w n ież d o u trz y m a n ia takiego nastaw ienia cały czas, także celem o b ro n y p rz e d no w y m i k o n k u re n ta m i24. W te n sposób, zd an iem autorów , „wygrywają nabywcy, a sp o łeczeń stw o zy­ skuje dzięki lepszej efektyw ności”25.