ujednolicenia w jego definiowaniu (tabela 2).
Tabela 2. Ujęcia definicyjne modeli biznesu
Stopień
szczegółowości Definiowanie modelu biznesu Wybrani autorzy
Ujęcie wąskie
Istota modelu biznesu definiowana jest jako sposób działania (funk-cjonowania) przedsiębiorstwa oraz generowania przychodów G. Hammel [2000] M. Porter [2001] A.K. Koźmiński [2004] J. Niemczyk, J. Drzewiecki [2006]
Ujęcie szerokie Istotę modelu biznesu stanowi tworzenie wartości, poprzez zróżni-cowane czynniki
A. Osterwalder
T. Dudzik, M. Witek-Hejduk [2007]
Lindgardt i in. [BCG 2009] Źródło: opracowanie własne na podstawie [Czekaj, Ziębicki 2016].
Model biznesu jest pewnego rodzaju architekturą procesów biznesowych, na któ-rą składa się opis ich konceptualizacji, wyznaczenie poszczególnych i niezbędnych etapów działań operacyjnych oraz modelowanie tych procesów, a także pewnego rodzaju filozofia działań, która jest traktowana jako niezbędna do rozwoju przyszłej lub istniejącej organizacji [Firlej 2013]. Model biznesowy opisuje sposób działania przedsiębiorstwa na ogólniejszym poziomie rozumienia. Modele są powszechnie stosowane w biznesie, ponieważ właśnie w nim muszą być podejmowane decyzje.
101 Kształtowanie modeli biznesu w erze industry 4.0
Dynamika zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw wywołuje potrzebę ciągłego dostosowywania się do nowych wyzwań rynku i dostarczania klientom produktów i usług, gwarantując przy tym wysoką jakość procesu obsługi klienta. W obliczu silne-go rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych, rosnącesilne-go znaczenia gene-rowania i wprowadzania innowacji, jak również automatyzacji i robotyzacji przebiegu procesów, niezbędne staje się transformowanie modeli biznesowych, by w rezultacie osiągnąć większą efektywność i zdolność do tworzenia i dostarczania wartości klien-tom. Poszukiwanie nowych, bardziej innowacyjnych modeli biznesowych staje się priorytetem kadry zarządzającej, co potwierdzają przytaczane często studia literatu-rowe z badań realizowanych przez Economist Intelligence Unit z 2005 roku oraz Institute for Business Value z 2006 roku [Bis 2013]. Jak przywołują w swojej pracy Liczmańska i Kuczyńska [2016], model biznesowy, zgodnie z teorią Bisa, jest tym czynnikiem, któ-ry w odróżnieniu od produktu i usługi, jest znacznie trudniej skopiować. Fakt ten zdają się potwierdzać doświadczenia firm, które osiągnęły przewagę konkurencyjną, zmie-niając i nieprzerwanie adaptując swój model biznesowy do nowych możliwości i wa-runków funkcjonowania w obliczu dynamicznego rozwoju technologii. Wyjście poza tradycyjne ramy prowadzenia biznesu i myślenia o biznesie przerodziło się w sukces takich przedsiębiorstw jak Apple, Facebook, Skype, Amazon, Tchibo, Dell czy Boeing i zostało podyktowane wieloma czynnikami: unikatową jakością oferowanych produk-tów i usług, koordynacją łańcucha tworzenia wartości dla klienta, integracją i synergią we współpracy ze swoimi partnerami biznesowymi, wykorzystaniem nowoczesnych technologii, kształtowaniem nowych oczekiwań klientów i wyjściem im naprzeciw itd. Prowadzona na łamach literatury dyskusja w zakresie sukcesu poszczególnych modeli biznesowych i ich specyfiki powoduje, iż podejmowane są próby kla-syfikacji modeli biznesowych i specyfikacji czynników ich sukcesu [Kardas 2016; Gorevayaa & Khayrullinaa; Burkhart, Krumeich, Werth & Loos 2011; Wirtz, Pistoia, Ullrich & Gottell 2015]. Wspólne cechy dostępnych modeli i rysujące się podobień-stwa w zakresie ich zachowań stały się podstawą do wyodrębnienia pięciu ogól-nych schematów modeli biznesu [Osterwalder & Pigneur 2013]:
· rozdzielenie obszarów działalności, · „długi ogon”,
· platformy wielostronne, · koncepcja FREE,
· otwarte modele biznesu.
Koncepcja rozdzielonej korporacji zakłada wyodrębnienie trzech rodzajów dzia-łalności biznesowej, w przypadku których występują inne realia ekonomiczne, kon-kurencyjne i kulturowe. Wyodrębnione obszary: kształtowanie relacji z klientami,
102
Marzena Frankowska, Magdalena Malinowska, Andrzej Rzeczycki
tworzenie innowacji produktowych, zarządzania infrastrukturą powinny stanowić odrębne jednostki w celu uniknięcia konfliktów i niepożądanych kompromisów, przy jednoczesnej orientacji na wzmacnianie marki i segmentacji klientów. Przykład organi-zacji, która w ramach swojej działalności posługuje się schematem rozdzielonej korpo-racji, może stanowić Zara – z obszarami dla ubrań i dóbr używanych w gospodarstwie domowym czy też Compass Health, której działalność obejmuje z jednej strony jedze-nie produkowane z naturalnych składników, a z drugiej produkcję naturalnych kos-metyków. „Długi ogon” zakłada skoncentrowanie się na sprzedaży produktów i usług niszowych. Dobra te występują w mniejszych ilościach, ale asortyment oferowanych produktów lub usług jest znacznie szerszy. Dla powodzenia tego schematu konieczne jest stworzenie serwisu gwarantującego kojarzenie popytu z podażą. Do organizacji, które korzystają z tej koncepcji, należą eBay, YouTube, Zipcar. Schemat platformy wielo-stronnej zakłada kojarzenie ze sobą dwóch odrębnych, ale powiązanych ze sobą grup klientów oraz oferowanie dla jednej z nich wartości pod warunkiem istnienia możliwo-ści nawiązania kontaktu z drugą. Celem platformy staje się tworzenie odpowiednich warunków wzajemnej interakcji pomiędzy tymi grupami oraz przyciąganie nowych użytkowników. Budowanie tego rodzaju sieci jest realizowane przez Microsoft, Visa, Google, Apple, 2do2go, Cursera. Koncepcja FREE przewiduje, iż w ramach wyodręb-nionych segmentów klientów przynajmniej jeden może korzystać z oferowanej oferty za darmo, a koszty są pokrywane przez inny element modelu biznesowego lub inny segment klientów. Schemat ten posiada kilka ścieżek możliwych do realizacji, w tym darmowa oferta wielostronna z reklamą, „freeminum”, model „przynęty lub haczyka”. Organizacje, które stosują ten schemat w ramach swojej działalności biznesowej to np. Skype, Google, 2GIS, Alawar, Dropbox, Gillette. Otwarte modele biznesowe skupiają się na wykorzystywaniu wzajemnej współpracy firmy z zewnętrznymi partnerami na potrzeby pozyskiwania lub dzielenia się wynikami prac badawczo-rozwojowych. Wy-różnia się zatem modele „z zewnątrz do środka”, w których organizacja wykorzystuje pomysły zewnętrzne oraz modele „ze środka na zewnątrz”, które polegają na przeka-zywaniu podmiotom z zewnątrz pomysłów niewykorzystywanych w ramach organi-zacji. Przykładami organizacji i platform, których działalność wpisuje się w schemat otwarty, są: P&G, Hackathon, freelancerbay.com [Gorevayaa & Khayrullinaa 2015, Licz-mańska, Kuczyńska 2016, Osterwalder & Pigneur 2013].
Wyodrębnienie wyżej wymienionych schematów jest podyktowane nowymi moż-liwościami jakie daje powszechny dostęp do Internetu i dynamiczny rozwój technolo-gii. Wydaje się jednak, że te współczesne innowacyjne modele biznesu nie spełniają kryteriów funkcjonowania w rzeczywistości Industry 4.0. Stąd potrzeba dalszych prac uwzględniających kolejne etapy ewolucji przemysłu.
103 Kształtowanie modeli biznesu w erze industry 4.0