Nie ulega wątpliwości, że logistyka jest obecna w szpitalach, ale intensywność jej wy-stępowania jest zróżnicowana. I tak:
· we wszystkich szpitalach można mówić o fizycznej dystrybucji, gdyż zarządza się sekwencją ściśle ze sobą powiązanych działań, obejmujących opracowywanie zamówień, transport materiałów i leków, magazynowanie (m.in. ustalanie pozio-mu zapasów), wykorzystywanie materiałów i leków w procesie leczenia; transport pacjentów;
· we wszystkich szpitalach można mówić o zarządzaniu logistycznym – rozumia-nym jako:
– przemieszczanie dóbr wewnątrz szpitala – od zaopatrzenia do wykorzysty-wania w szpitalu i obsługi zwrotów (np. przeterminowanych leków); – optymalizacja stanów magazynowych – wpływa nie tylko na poziom
istotne-76
Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
go znaczenia w świetle wymagań, jakie stoją przed szpitalami, sprowadza-jącymi się do redukcji kosztów, kompresji czasu – determinanty procesów diagnostyczno-terapeutycznych),
– poprawę jakości obsługi klientów (tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych). Otwartym pozostaje pytanie, w ilu szpitalach można mówić o optymalizacji (w uję-ciu ilościowym, jakościowym, kosztowym i z punktu widzenia czynnika czasu) po-dejmowanych decyzji i działań – o zintegrowanym zarządzaniu logistycznym;
· niektóre szpitale rozszerzają swoje spojrzenie na procesy logistyczne, aby uwzględnić wszystkie podmioty uczestniczące w dostarczaniu pacjentowi właś-ciwego świadczenia (po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości), zarządzają łańcuchem dostaw; wykorzystując Inter-net, nie tylko umożliwiają kontakt pacjentom, ale mogą wyszukiwać ewentual-nych dostawców materiałów, usługodawców czy kontaktować się z dostawcami krwi, organów do przeszczepów, zmierzają w ten sposób w kierunku tworzenia sieci – grupujących współpracujące niezależne podmioty.
Celem zarządzania logistycznego jest zaplanowanie i wykonanie najwyż-szej jakości świadczenia zdrowotnego przy dostępnych zasobach (np. szpita-le publiczne, bazujące na kontrakcie z NFZ, mają z góry określone przychody) i w optymalnym czasie [Gołembska 1999, s. 237]. Jakie rozwiązania – z obszaru logistyki – można zaproponować, aby poprawić funkcjonowanie szpitali – obni-żyć koszty i usprawnić działalność? Mogą to być m.in. [Gołembska, Tyc-Szymura, Brauer 2008, ss. 102–103]:
· logistyczna obsługa klienta – rozpatrywana w trzech pespektywach:
– jako czynność logistyczna – rozumiana jako wszystkie działania związane z cyklem realizacji zamówienia, zaspokajającego potrzeby klienta pod względem niezawodności, szybkości realizacji zamówienia, komunikacji i wygody;
– jako standard, który jest zdefiniowany i daje się zmierzyć lub porównać (np. średni czas hospitalizacji; wskaźnik osobodni; liczba pacjentów oczekują-cych na hospitalizację; liczba zgłoszonych przez pacjentów skarg w miesią-cu; udział czasu pracy pielęgniarek przeznaczony na opiekę nad chorymi w czasie pracy ogółem);
– jako filozofia podmiotu – wówczas staje się misją i celem działania szpitala – uwaga koncentruje się na optymalnej obsłudze pacjenta (co jest zgodne z podejściem KOZ).
· dostawy zintegrowane – zapewniają dostępność pełnego asortymentu; wyma-gają [Majchrzak-Lepczyk, Bober 2016, s. 19]:
77 Logistyka jako źródło przewagi konkurencyjnej (na przykładzie działalności szpitala)
– kompleksowego ujęcia obszaru zarządzania materiałami medycznymi oraz lekami,
– pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami oraz planowaniem procesów świadczenia usług medycznych,
– doskonalenia systemu kontroli kosztów,
– przestrzegania zasady, że za poziom zapasów odpowiadają ordynatorzy po-szczególnych działów szpitalnych,
– prowadzenia spójnej polityki projakościowej,
– wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych.
· dostawy i usługi z krajów o niższych kosztach – szpitale mają szanse na uzyska-nie dostępu do tańszych (o 20–30%) materiałów i siły roboczej (np. odczytywauzyska-nie i ocena wyników badań radiologicznych przez lekarzy zza wschodniej granicy); ale konieczne jest uwzględnienie ryzyka: wydłużenia cyklu dostaw, zwiększenia ry-zyka zakłóceń w dostawach, zwiększenie złożoności funkcjonowania systemu czy ekspozycja na nowe ryzyka – polityczne, kursowe, bezpieczeństwa i inne;
· ujednolicone sposoby komunikacji – gromadzą, agregują i wymieniają infor-macje w sposób skuteczny i efektywny – implementacja systemów automa-tycznego gromadzenia danych – ADC (Automatic Data Capture) oraz wymiany danych – EDI (Electronic Data Interchange) determinuje efektywność łańcucha dostaw. Z już znajdujących zastosowanie w logistyce szpitali można wskazać np. [Majchrzak-Lepczyk, Bober 2016, s. 19]:
– kody kreskowe oraz numery wykorzystywane w procesach rejestracji przyjęć, wydań leków oraz materiałów medycznych,
– komunikaty elektroniczne służące do wymiany danych np. składania zamó-wień lub przekazywania faktur;
· e-logistyka oraz usługi integracji i planowania w oparciu o elektroniczne łańcu-chy danych, umożliwiają m.in.: elastyczne i szybkie działanie, lepszą alokację zapa-sów i możliwość dostaw w systemie Just in Time; standaryzację danych i precyzyjne współdziałanie w ramach łańcucha logistycznego (np. śledzenie leków od produ-centa – przez hurtownię, aptekę, szpital – do pacjenta), lepsze planowanie dostaw (wynikające np. z map zdrowotnych) i wykorzystania zasobów. Do e-logistyki nale-żą m.in.: portale internetowe (np. www.portalzdrowia.pl), platformy elektroniczne (np. www.mz.gov.pl), katalogi elektroniczne (np. www.csioz.gov.pl), repozytoria elektroniczne (np. Elektroniczne Repozytorium Danych Medycznych w chmurze), elektroniczne bazy danych (np. EHR – Electronic Health Records), serwisy informacyj-ne, systemy ofertowe i zakupowe, systemy i oprogramowanie specjalistyczne (np. aplikacje do planowania łańcuchów dostaw, mapy cyfrowe, system e-learningu).
78
Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
· racjonalizacja bazy dostaw (SBR – Supply Base Rationalization) – pozwala na op-tymalizację wydatków związanych z zakupami (np. leków, odczynników, sprzętu medycznego), obniżenie obciążenia systemu zamówień, poprawę strategicz-nych relacji z dostawcami (np. przez poprawę warunków handlowych); wymaga uwzględnienia ryzyka zwiększenia zależności od pojedynczego dostawcy lub nie-wielkiej liczby kluczowych dostawców, uzależnienia własnej działalności od kondy-cji finansowej i operacyjnej dostawców.
Wiele z przedstawionych rozwiązań stwarza możliwość do funkcjonowania szpi-tala w sieci9 (por. rysunek 1), co dodatkowo wzmacnia jego potencjał konkuren-cyjności – organizacje sieciowe charakteryzuje dynamika, która przejawia się w umiejętności wyprzedzania zmian. Zarządzanie wiedzą, wzmacnianie oddzia-ływania kultury organizacyjnej oraz kreowanie klimatu współpracy z otoczeniem umożliwiają tworzenie i korzystanie z zasobów, zwłaszcza tych o znaczeniu stra-tegicznym. Przykładowym wyzwaniem, jakie staje przed zarządzającymi szpita-lami jest m.in. zorganizowanie pracy w formach innych niż tradycyjne (nie tylko praca zespołowa, ale również networking, teleworking), co jest związane z nowy-mi wymaganianowy-mi wobec pracowników10. W sytuacji, gdy podmioty współtwo-rzące sieć są otwarte na długookresową współpracę – utożsamiają się poprzez wspólne cele, stosują strategię konkurowania efektywnością gospodarowania; tworzy się zbiorowa przewaga konkurencyjna oparta na formalnych i nieformal-nych powiązaniach.
9 Obok głównych aktorów rynku usług medycznych – podmiotów leczniczych, wykonujących
świadcze-nia i nabywców usług (indywidualnych – pacjentów i instytucjonalnych – NFZ), zgłaszających zapotrze-bowanie na usługi w zakresie profilaktyki i ochrony zdrowia, można wskazać również innych uczestników rynku m.in.: 1) Ministerstwo Zdrowia (realizujące politykę rządu w zakresie ochrony zdrowia), 2) Urząd Nadzoru Ubezpieczeń Zdrowotnych, 3) firmy farmaceutyczne, 4) dostawców towarów i usług służących realizacji działalności ośrodków opieki zdrowotnej (w tym m.in. dostawcy sprzętu i aparatury medycznej, podmioty odpowiedzialne za usługi komunalne i wywóz odpadów, podmioty świadczące usługi teleko-munikacyjne i transportowe, oferujące usługi z zakresu utrzymania czystości i pralni itp.), 5) Krajową Izbę Lekarską, 6) Krajową Izbę Pielęgniarek i Położnych, 7) Krajową Izbę Aptekarską.
10 Oczekuje się od nich nie tylko posiadania specjalistycznej wiedzy, ale również samodyscypliny i
sa-mokontroli, umiejętności samodzielnego organizowania pracy oraz osiągania ustalonych celów, a także odpowiedzialności za czynności kierownicze i za jakość wykonywanych zadań. Istotna jest umiejętność nawiązywania kontaktów i pozyskiwania informacji z otoczenia oraz współpracy z innymi zespołami w celu rozpoznania potrzeb (również pozamedycznych) pacjentów–klientów.
79 Logistyka jako źródło przewagi konkurencyjnej (na przykładzie działalności szpitala)
Rysunek 1. Szpital jako uczestnik sieci
Źródło: opracowanie własne.
Nastawienie szpitala na międzyorganizacyjne współdziałanie (w tym na in-tegrowanie łańcucha dostaw) daje w rezultacie takie ukształtowanie, że szpital dzięki współdziałaniu z innymi podmiotami jest w stanie o wiele sprawniej – niż bez wykorzystywania tego rozwiązania – realizować swoje cele (lub w znaczą-cym stopniu przyczyniające się do ich realizacji) [Kożuch 2010, ss. 117–118].
Zakończenie
Postawienie pacjenta w centrum uwagi KOZ współgra z rosnącym znaczeniem orien-tacji na klienta w logistyce – z koniecznością szybkiego reagowania na potrzeby klientów, z dostarczaniem im wartości (dostarczaniem najwyższej użyteczności cza-su i miejsca), z kompleksowym i projakościowym podejściem do obsługi, dbałością
80
Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
o efektywność procesów, co stanowi istotny element uzasadniający implementację koncepcji i narzędzi logistycznych do podmiotów opieki zdrowotnej. Nie ulega wąt-pliwości, że zagadnienia logistyki w usługach medycznych nabierają coraz większego znaczenia w świetle rosnącego zainteresowania optymalizacją procesów zarządza-nia. Istnieje zatem konieczność traktowania logistyki jako komplementarnego pro-cesu związanego z realizacją świadczonych usług medycznych [Majchrzak-Lepczyk, Bober 2016, s. 17].
Reasumując, można powiedzieć, że zmiany zachodzące w funkcjonowaniu pol-skiego systemu opieki zdrowotnej powinny stanowić impuls dla osób zarządzających podmiotami leczniczymi (głównie szpitalami) do skupienia uwagi na społeczno- -ekonomicznym aspekcie efektywności działania. Zarządzanie procesami – w ujęciu logistyki – powinno zapewnić taki przepływ zasobów, który przyczyni się do właści-wej obsługi pacjenta-klienta. I może stać się źródłem kreowania/umacniania pozycji konkurencyjnej m.in. poprzez zaprojektowanie i realizowanie usług opartych na in-tegracji łańcucha dostaw, zarządzanie procesami wspomagającymi przemieszczanie (pacjentów, dokumentów, leków itp.) w systemie szpitala, obniżenie kosztów realiza-cji procesów, optymalizację czasu realizarealiza-cji świadczenia zdrowotnego, zapewnienie relatywnie wysokiej jakości obsługi.
Bibliografia
Ambastha A., Momaya K. (2004), Competitiveness of firms: review of theory, frameworks, and
models, „Singapore Management Review”, Vol. 26, nr 1.
Anderson W. (1937), A Marketing View of Competition, „Journal of Marketing”, nr 1(3). Bratnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania
strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Dobiegała-Korona B., Kasiewicz S. (2000), Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw [w:] K. Kuciński (red.), Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw w Polsce, „Materiały i Pra-ce IFGN”, tom LXXIX, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
Flak O., Głód G. (2009), Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Pojęcia, definicje, modele, część I, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach.
81 Logistyka jako źródło przewagi konkurencyjnej (na przykładzie działalności szpitala)
Gołembska E. (red.) (1999), Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa-Poznań. Gołembska E., Tyc-Szymura K., Brauer J. (2008), Logistyka w usługach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Gorynia M. (red.) (2002), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie
Polski do Unii Europejskiej, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań.
Kożuch B. (1998), Inwestycje zagraniczne a wzrost konkurencyjności regionu [w:] Z. Olesiński (red.), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, PWE, Warszawa.
Kożuch B. (2010), Współdziałanie w publicznych jednostkach ochrony zdrowia [w:] R. Lewan-dowski, R. Walkowiak (red.), Współczesne wyzwania strukturalne i menedżerskie w ochronie
zdrowia. Problemy zarządzania, Wyd. OWSzIiZ, Olsztyn.
Majchrzak-Lepczyk J., Bober B. (2016), Aspekty logistyczne funkcjonowania aptek i szpitali
publicznych w Polsce, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 7.
Nowakowski M. (red.) (2000), Biznes międzynarodowy, Key Text, Warszawa.
Obłój K. (2007), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa.
Osbert-Pociecha G. (2009), Ambiwalencja zarządzania organizacją – zagrożenie czy szansa, „Przegląd Organizacji”, nr 6.
Osbert-Pociecha G. (2007), Relacja między efektywnością a elastycznością organizacji, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej”, nr 1183, Wrocław.
Petera M.A., Barney J.B. (2003), Unraveling the Resource-based Triangle, „Managerial and Decision Economics”, Vol. 24, nr 4.
Porter M.E. (2006), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawni-ctwo MT Biznes sp. z o.o., Warszawa.
Stankiewicz M.J. (2005), Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
82
Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
Sułkowski Ł. (2012), Interdyscyplinarność logistyki [w:] Zarządzanie logistyczne, red. K. Kolasiń-ska-Morawska, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XIII, z. 16, SAN, Łódź.
Wadhawa S., Rao K.S. (2002), Towards a Proactive Flexibility Management, „Global Journal of Flexible System Management”, nr 2–3.
Ustawa o działalności leczniczej z 15.04.2011 r. (Dz.U. z 2013 r. Nr 112, poz. 654 z późn. zm.). Ustawa o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych z 27.08.2004 r. (t.j. Dz.U. z 2008 r. Nr 164, poz. 1027 z późn. zm.).
Wyrok Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości z dnia 12.09.2000 r. w sprawie Tribunale di Cagliari – Włochy. C-180/98.
Lech Bukowski
| lbukowski@wsb.edu.plWyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Wydział Nauk Stosowanych