Rezultaty z przeprowadzonych badań zostaną zaprezentowane wg faz procesu wy-twórczego.
1. Faza poprzedzająca proces wytwórczy
W fazie poprzedzającej proces wytwórczy czynności i decyzje logistyczne tyczą przede wszystkim planowania lokalizacji fabryk, magazynów, wyboru do-stawców oraz określenia wielkości zamówień itp. (rysunek 3).
Rysunek 3. Czynności i decyzje logistyczne wspomagające proces produkcyjny w fazie poprzedzającej proces wytwórczy
160
Maja Kiba-Janiak, Agnieszka Jagoda
Współpraca przedsiębiorstwa z kooperantami w zakresie badań i rozwoju oraz projektowania wyrobu może wpływać na sprawne funkcjonowanie procesu produkcyjnego. Wśród badanych przedsiębiorstw cztery z nich projektują wy-roby we współpracy z kontrahentami. Natomiast 5 przedsiębiorstw zadeklaro-wało współpracę w ramach badań i rozwoju na niewielką skalę. Jedno przedsię-biorstwo zadeklarowało, że w ogóle nie współpracuje w tym zakresie ze swoimi kooperantami.
Wszystkie analizowane firmy posiadają mniej niż 100 bezpośrednich dostaw-ców. Najczęstszymi kryteriami wyboru dostawców są: cena i jakość produktu (dla obydwóch kategorii mediana wyniosła 5), które stanowią główne cele Sy-stemu Produkcyjnego Toyoty. Kryteria związane bezpośrednio z logistyką przy wyborze dostawców (koszty transportu, czas realizacji dostaw, terminowość dostaw) wydają się również istotne dla badanych przedsiębiorstw, chociaż me-diana dla tych czynników była nieco niższa i wyniosła 4. Pomimo stosowania podobnych kryteriów przy wyborze dostawców przez analizowane przedsię-biorstwa, tylko cztery z nich budują z dostawcami strategiczne partnerstwo na zasadach transparentności informacyjnej i zaufania oraz optymalizują proce-sy zaopatrzeniowe. Tak bliska współpraca z dostawcami zdaniem responden-tów wpływa na sprawną i efektywną organizację produkcji. Niestety wśród większości badanych przedsiębiorstw występują trudności z udostępnianiem informacji na temat planów produkcji, stanów zapasów i prognoz sprzedaży w systemach informatycznych kluczowych dostawców. Tak wysoki poziom za-ufania w zakresie przepływu informacji uzyskały zaledwie dwa badane przed-siębiorstwa. Nieco niższym poziomem zaufania wykazały się dwie inne firmy, które udostępniają dane swoim dostawcom tylko w sposób fragmentaryczny (na przykład na temat wybranego komponentu lub wszystkich komponentów, ale w ograniczonym zakresie).
Interesującym spostrzeżeniem podczas badań był fakt, iż analizowane przed-siębiorstwa podejmują współpracę z jednym dostawcą dla jednego rodzaju komponentu, co jest sprzeczne z panującą opinią, iż w japońskich przedsiębior-stwach pozyskuje się dostawców metodą krzyżową [Bozarth i Handfield 2007]. 2. Faza bezpośrednio związana z procesem wytwórczym
W fazie bezpośrednio związanej z procesem wytwórczym czynności i decyzje logistyczne dotyczą przede wszystkim realizacji zamówień bieżących, zarzą-dzania zapasami produkcji w toku, transportu wewnętrznego, magazynowa-nia, projektowania kanałów przepływu i środków przedmiotów pracy w proce-sie (rysunek 4).
161 Logistyka produkcji w przedsiębiorstwach z kapitałem japońskim zlokalizowanych w Polsce
Rysunek 4. Czynności i decyzje logistyczne wspomagające proces produkcyjny w fazie bezpośrednio związanej z procesem wytwórczym
Źródło: opracowanie własne.
Działania i czynności logistyczne w fazie bezpośrednio związanej z procesem wytwórczym w przedsiębiorstwach japońskich uzależnione są w dużej mierze od rodzaju i zakresu wdrożonych metod i koncepcji Systemu Produkcyjnego Toyoty. We wszystkich analizowanych firmach wdrożona została koncepcja Just -in-Time, w tym metoda sterowania produkcją Kanban, metoda zapobiegania defektom pochodzącym z pomyłek – Poka Yoke oraz koncepcja ciągłego do-skonalenia Kaizen (tabela 2). Zatem można przyjąć, że wszystkie badane przed-siębiorstwa funkcjonują w systemie ssącym (produkują na zamówienie klienta), kładą nacisk na minimalizację (lub nawet całkowitą eliminację) zapasów, wyso-ką jakość procesów i produktów. W związku z tym działania logistyczne muszą być ściśle skorelowane z procesem produkcyjnym tak, aby utrzymać ciągłość produkcji. Zaskakujący jest jednak fakt, że wśród analizowanych przedsię-biorstw jedynie cztery sterują produkcją w oparciu o rzeczywisty popyt, po-zostałe w oparciu o prognozy krótkoterminowe (od kilku tygodni do miesiąca). Takie podejście wydaje się nie do końca spójne ze stosowaniem metody Kan-ban. Ponadto nie wszystkie badane przedsiębiorstwa (4 uzyskane odpowiedzi) wykorzystują w procesie produkcyjnym technikę szybkiego przezbrojenia ma-szyn (SMED) oraz system TPM (Kompleksowy System Produktywnego Utrzy-mania Ruchu).
162
Maja Kiba-Janiak, Agnieszka Jagoda
Tabela 2. Metody, koncepcje i systemy TPS stosowane w badanych przedsię-biorstwach
Metody i koncepcje TPS stosowane w badanych firmach Liczba odpowiedzi
Kanban 6
Kaizen 6
Poka Yoke 6
SMED 4
Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu
(TPM – Total Productive Maintenance) 4
Inne, jakie? 0
Źródło: opracowanie własne.
Za kontrolę zapasów w badanych firmach odpowiedzialni są pracownicy działów logistycznych. W czterech przypadkach kształtowanie zapasów dokonywane jest za pomocą MRP, a tylko w dwóch z wykorzystaniem reaktywnych metod zarzą-dzania zapasami, zgodnych z koncepcją Just-in-Time. Co ciekawe, właśnie w tych przedsiębiorstwach, w których wykorzystywane są reaktywne metody zarządza-nia zapasami, nie występują zakłócezarządza-nia rytmiczności produkcji na skutek niedo-boru zapasów materiałowych. Natomiast we wszystkich przedsiębiorstwach, w których sterowanie zapasami odbywa się w oparciu o metodę MRP tego rodzaju zakłócenia pojawiają się (tabela 3).
Tabela 3. Zakłócenia rytmiczności produkcji na skutek niedoborów zapasów mate-riałowych w odniesieniu do stosowanych przez przedsiębiorstwa metod kształto-wania zapasów
Częstotliwość występowania zakłóceń rytmiczności produkcji na skutek
niedoborów zapasów materiałowych
Liczba przedsiębiorstw, w których wystąpiły
zakłóce-nia rytmiczności produkcji
Metody kształtowania
zapasów tak, ale bardzo rzadko (rzadziej niż raz
na rok) 0
tak, ale rzadko (raz na kilka miesięcy) 1 MRP
tak, średnio raz na miesiąc 1 MRP
tak, średnio dwa, trzy razy w miesiącu 2 MRP
tak, raz na tydzień 0
tak, co 2–3 dni 0 codziennie 0 nie występują 2 reaktywne metody zarządzania zapasa-mi zgodnie z kon-cepcją JIT Źródło: opracowanie własne.
163 Logistyka produkcji w przedsiębiorstwach z kapitałem japońskim zlokalizowanych w Polsce
W fazie bezpośrednio związanej z procesem wytwórczym istotne znaczenie odgrywa gospodarka magazynowa oraz transport. Wśród badanych przedsię-biorstw trzy z nich realizują usługi magazynowo-transportowe we własnym za-kresie, jedno zleca je zewnętrznej wyspecjalizowanej firmie, a kolejne przyjęło model mieszany (częściowo samo realizuje te usługi, a częściowo zleca je ze-wnętrznym organizacjom).
Działania logistyczne w procesie wytwórczym wymagają zastosowania syste-mów wspomagających przepływ informacji oraz automatyczną identyfikację danych. We wszystkich przedsiębiorstwach wykorzystywane są technologie informacyjne, wspomagające gospodarkę magazynową oraz wspomagające przyjmowanie i realizację zamówień. Pięć spośród badanych firm wykorzystuje również systemy IT do sterowania zapasami, a cztery do organizacji produkcji. W pięciu badanych przedsiębiorstwach wdrożony został zintegrowany system informatyczny (w tym w dwóch własny system), a w trzech system elektronicz-nej wymiany danych EDI. Właściwie we wszystkich badanych przedsiębiorstwach identyfikowane są wyroby gotowe, w pięciu z nich za pomocą kodów kresko-wych, a w jednym za pomocą systemu RFID.
3. Faza następująca po procesie wytwórczym
Działania i czynności logistyczne w fazie następującej po procesie wytwórczym dotyczą przede wszystkim gospodarki magazynowej, związanej ze składowa-niem wyrobów gotowych, transportu wewnętrznego i zewnętrznego oraz logi-stycznej obsługi klienta (rysunek 5).
Rysunek 5. Czynności i decyzje logistyczne wspomagające proces produkcyjny w fazie następującej po procesie wytwórczym
Źródło: opracowanie własne.
Wszystkie analizowane przedsiębiorstwa dostarczają komponenty/podzespo-ły do producentów finalnych produktów, przy czym każda z badanych firm współpracuje z 6 do 10 bezpośrednimi odbiorcami (klientami). Większość z nich
164
Maja Kiba-Janiak, Agnieszka Jagoda
zlokalizowana jest w Europie. Niestety zaledwie jedno badane przedsiębior-stwo zbudowało ze swoimi klientami strategiczne partnerprzedsiębior-stwo na zasadach transparentności informacyjnej i zaufania, a dwie analizowane firmy posiadają opracowaną strategię obsługi klienta. Badania pokazują jednak, że strategia ta nie rozwiązuje problemów związanych z realizacją zamówień na skutek niedo-borów wyrobów gotowych. Problemy te występują w czterech analizowanych przedsiębiorstwach. W grupie tych przedsiębiorstw znalazły się również te, które posiadają strategię obsługi klienta. Problemów z realizacją zamówień na skutek niedoborów wyrobów gotowych nie mają natomiast te przedsiębiorstwa, które kształtują zapasy za pomocą reaktywnych metod zarządzania zapasami, zgodnie z koncepcją Just-in-Time.