Kadry

Jak w kaŜdej branŜy, dostęp do wykwalifikowanych jest istotnym elementem wpływającym na zdolność przedsiębiorstwa do odniesienia sukcesu. W rozdziale trzecim dostępność kadr została wskazana jako czynnik zewnętrzny. Ograniczenia w dostępności pracowników niezbędnych do prowadzenia działalności przez TFI faktycznie mają charakter zewnętrzny, jednak powstrzymanie rotacji kadr, motywowanie pracowników, optymalne wykorzystanie ich umiejętności leŜą wyłącznie w gestii danego podmiotu²⁴⁸.

4.5.1.1. Kategorie pracowników

• kluczowi – zarządzający i analitycy – najwaŜniejszy element podmiotu, który z definicji ma zarządzać aktywami. Ich dostępność jest najbardziej reglamentowana, a „rynek” rozpoznaje zaledwie kilka, kilkanaście nazwisk, które postrzegane są przez

248

klientów i dystrybutorów jako autorytety. Taka sytuacja powoduje, Ŝe towarzystwo zatrudniające rozpoznawalną „gwiazdę” będzie starało się ją zatrzymać.

• niezbędni – wszyscy, którzy są niezbędni dla funkcjonowania organizacji niezwiązani z zarządzaniem aktywami. Doświadczeni managerowie, prawnicy, sprzedawcy, specjaliści produktowi – ludzie niezbędni w przedsiębiorstwie działającym w dowolnej branŜy. Znają jej specyfikę, ograniczenia, „triki” zwiększające prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. W przypadku pracowników niezbędnych, podobnie jak i kluczowych, wyjątkowo istotne są ich doświadczenie i kompetencje. Braki w tym zakresie mogą bezpośrednio przełoŜyć się na sukces lub poraŜkę danego TFI.

• istotni – ich obecność podnosi efektywność organizacji. Często nie muszą mieć doświadczenia w branŜy – ich zadania dotyczą innych aspektów działalności towarzystw funduszy inwestycyjnych. Jest to dość szeroka grupa pracowników. MoŜna zaliczyć tutaj celebrities (znane postaci najczęściej w zarządzie spółki), pracowników księgowości, marketingu, administracji itp.

• pozostali – pełnią funkcje, które mogą być zlecone poza organizację bez uszczerbku dla efektywności. W zaleŜności od decyzji zarządu część pracowników zakwalifikowanych jako „istotni” moŜe być traktowana jako „pozostali”. Takie obszary jak administracja, księgowość, marketing, zarządzanie kadrami mogą być, w zaleŜności od decyzji zarządu, wykonywane w strukturach TFI lub poza nimi.

4.5.1.2. Motywacja

Kwestie motywowania pracowników towarzystw funduszy inwestycyjnych moŜna sprowadzić do dwóch elementów finansowego i pozafinansowego. Motywacja finansowa występować moŜe w trzech formach:

• wynagrodzenie – pensja niezaleŜna od wyników pracy ma istotne znaczenie zarówno

przy motywowaniu pracowników, jak i zmniejszaniu rotacji kadr – presja z rynku (pojawianie się nowych podmiotów, „podkupowanie” najbardziej wartościowych pracowników) wymuszają utrzymywanie „rynkowych” stawek

• system motywacyjny – system premii, bonusów, uzaleŜnionych od wyników.

W przypadku pracowników zajmujących się sprzedaŜą wyznacznikiem moŜe być

stopień realizacji planów (miesięcznych, kwartalnych, rocznych), premia

(w porównaniu z konkurencją, wskaźnikiem rynkowym), bonus kadry zarządzającej zaleŜy od wyników przedsiębiorstwa lub podlegającej im linii biznesowej.

• pozostałe formy gratyfikacji. MoŜna zaliczyć tu wszelkiego rodzaju premie jubileuszowe, dodatki świąteczne, bonusy uznaniowe oraz systemy motywacyjne kadry zarządzającej wyŜszego szczebla i kluczowych pracowników. Mogą one przybierać rozmaite formy: współwłasności (akcje pracownicze), udział w zyskach, dodatki emerytalne…²⁴⁹

Jedynym elementem odróŜniającym motywowanie w branŜy od innych rynków jest porównywalność świadczonych usług przekładająca się na moŜliwość uzaleŜnienia premii zarządzających od osiąganych wyników. Pozostałe elementy nie odbiegają zasadniczo od standardów ogólnorynkowych.

W towarzystwach funduszy inwestycyjnych, podobnie jak w innych przedsiębiorstwach, działa zasada, Ŝe lepsze efekty dają systemy, które skłaniają pracowników do szukania moŜliwości zwiększenia satysfakcji klientów i tym samym wzrostu przychodów, a nie szukania oszczędności²⁵⁰.

Odrębnym zagadnieniem jest pozafinansowe motywowanie pracowników. Główne formy to:

• integracja – budowanie wspólnej toŜsamości, identyfikacji dzięki wyjazdom/imprezom integracyjnym, dress code, wspólnym spotkaniom okazjonalnym (wigilie, rocznice itp.),

• szkolenia – uczestniczenie w kosztach podnoszenia kwalifikacji pracowników (kursy językowe, dokształcanie, szkolenia),

• ułatwienia w korzystaniu z usług – umoŜliwienie korzystania z firmowych planów emerytalnych, udostępnienie oferowanych produktów na preferencyjnych warunkach. Zagadnienia związane z efektywnym zarządzaniem kadrami zasługują zapewne na potraktowanie znacznie szerzej – to ludzie wpływają na sukces/poraŜkę przedsięwzięcia. NaleŜy jednak odnotować, Ŝe na tym polu branŜa towarzystw funduszy inwestycyjnych nie odstaje od innych. Większość publikacji poświęconych HR da się doskonale przenieść na grunt TFI. Dlatego poza wskazaniem cech charakterystycznych (zewnętrznych – certyfikacja kluczowych pracowników i wewnętrznych – wymierność podstawy do premii) rozbudowywanie tego elementu pracy ponad miarę mija się z celem – nie wnosi nic nowego w kwestii determinant mających najbardziej istotne znaczenie dla konkurencyjności towarzystw funduszy inwestycyjnych.

249

Por. Ehrbar A. „Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa”, WIG Press, Warszawa 2000.

250

4.5.1.3. Struktura organizacyjna

Jest jednym z czynników, które mają zbliŜony wpływ na powodzenie konkretnego przedsięwzięcia praktycznie bez względu na jego charakter. Towarzystwa funduszy inwestycyjnych nie stanowią w tym zakresie wyjątku, moŜna jednak wskazać kilka obszarów charakterystycznych dla TFI.

• zarządzanie aktywami – najczęściej w strukturze organizacyjnej wydzielona jest odrębna jednostka, której zadania skupiają się na „core business” towarzystwa – zarządzaniu aktywami zgromadzonymi w oferowanych produktach,

• analizy – odrębny departament lub część zarządzania aktywami stanowiący zaplecze wiedzy dla zarządzających,

• kontrola ryzyka – jednostka odpowiedzialna za weryfikację zgodności prowadzonej działalności z wewnętrznymi (statuty funduszy, ograniczenia inwestycyjne) i zewnętrznymi regulacjami (przepisy prawa),

• komórki specjalistyczne – jednostki organizacyjne niezbędne do wykonywania

działalności (wycena aktywów, obsługa klientów itp.),

• komórki wymagane przepisami prawa – jednostki organizacyjne, których obecność wymuszają przepisy (inspektor nadzoru).