4.1. Dystrybucja
4.1.5. Przykłady nieumiejętnego zarządzania siecią dystrybucji
Błędy w zakresie zarządzania siecią dystrybucji mogą dać efekt nie tylko w postaci obniŜenia jej efektywności, ale utraty wiarygodności danego towarzystwa funduszy inwestycyjnych, a nawet znacznego wypływu aktywów – mogą one być katastrofalne w skutkach. Przedstawiona poniŜej lista zapewne nie wyczerpuje katalogu błędów, jednak komentuje te najczęściej popełniane.
4.1.5.1. Przekierowanie aktywów do najbardziej rentownych produktów
Niezwykle kuszącym zastosowaniem sieci dystrybucji jest jej wykorzystanie do zarządzana strukturą aktywów. Na największą skalę zjawisko to występowało w przypadku kanałów dystrybucji kapitałowo powiązanych z TFI (grupy bankowo-inwestycyjne). Pierwszym krokiem było przesuwanie środków zgromadzonych w depozytach w kierunku funduszy bezpiecznych. Dawały one porównywalne stopy zwrotu z punktu widzenia klienta, jednak dla instytucji były bardziej atrakcyjne ze względu na wyŜsze opłaty. Na kolejnym
etapie klientom, którzy „oswoili” się z funduszami bezpiecznymi proponowano te, które realizowały wyŜsze stopy zwrotu dzięki udziałowi akcji (w okresie hossy 2002-2007 róŜnice w stopach zwrotu były ogromne). Klient, któremu wartość inwestycji przyrastała rocznie o kilkanaście i więcej procent był skłonny ponieść wyŜsze koszty (najczęściej nieskorelowane z wynikiem). Apogeum tego zjawiska moŜna było zaobserwować w 2007 roku – zarówno nowym, jak i istniejącym klientom oferowano historycznie wysoko rentowne (i zarazem wysokomarŜowe) produkty wyeksponowane na bardzo duŜe ryzyko – fundusze małych i średnich spółek. Bańka pękła w lipcu 2007 roku, kiedy rozpoczęła się przecena walorów notowanych na GPW, a świat stanął przed groźbą potęŜnego kryzysu finansowego.
Gwałtowny spadek wartości zainwestowanych środków doprowadził do paniki wśród klientów – rozpoczęły się masowe wyprzedaŜe, które jeszcze pogorszyły sytuację. Mechanizm, który wywindował ceny spółek o niewielkiej kapitalizacji225 zawiódł, kiedy trzeba było wyprzedać aktywa, aby wypłacić środki wycofywane przez klientów. W czasie wyprzedaŜy najwięcej aktywów straciły te TFI, które pozyskały ich najwięcej w ostatniej fazie wzrostów. Przykładem moŜe być sytuacja BZ WBK i funduszy ARKA TFI – dobrze zorganizowana sieć dystrybucji wspierana agresywną kampanią reklamową umoŜliwiła zbudowanie potęgi, która doprowadziła do istotnego nadszarpnięcia wizerunku całej grupy.
Wykres 27: Zmiana udziału w tynku TFI
Źródło: opracowanie własne
225
Fundusze małych i średnich spółek w związku z falą napływającego kapitału miały trzy wyjścia – zmienić charakter i zacząć inwestować równieŜ w duŜe spółki, konsekwentnie kupować papiery małych spółek, co windowało ceny i podnosiło rentowność funduszu skutkując jeszcze większym zainteresowaniem klientów lub uniemoŜliwić dalsze wpłaty.
Wykres nie oddaje w pełni dramaturgii zmian, które zaszły od połowy 2007 roku. Udział TFI ze wsparciem własnych banków w całości zgromadzonych aktywów spadł z 78,5% do 71,8% w zaledwie rok.
4.1.5.2. Nielojalność otwartych architektur
Obecnie towarzystwa funduszy inwestycyjnych coraz rzadziej popełniają błąd bezlitośnie wykorzystywany przez sieci dystrybucji – luki w zasadach konkursów i promocji. Obie te metody są istotnym elementem mającym skłaniać dystrybutorów do oferowania konkretnego produktu. Jeśli dystrybutor mógł oferować rozwiązania proponowane przez róŜne TFI istniało spore prawdopodobieństwo, nakładania się konkursów. Nie leŜało to w interesie ani towarzystw (działania nie przynosiły oczekiwanych efektów), ani dystrybutorów (komplikowało przekaz kierowany do klienta). Z punktu widzenia dystrybutora istotny był jeszcze jeden czynnik – w następujących po sobie konkursach, jeśli jedynym kryterium oceny była wielkość aktywów pozyskanych dla danego TFI w okresie trwania konkursu, moŜna było wielokrotnie wykorzystać te same aktywa. Oczywiście wymagało to dobrej relacji z klientem, jednak, zwaŜywszy na autorytet dystrybutorów, nie było to trudne.
Mechanizm działał w następujący sposób:
• „A” TFI uruchamia konkurs dla sprzedawców z prostymi zasadami: w okresie od X do Y sprzedaj naszych produktów za Z, a zabierzemy cię na wycieczkę
• sprzedawca kontaktował się ze „swoimi” klientami przekonując ich do
zainwestowania w „ciekawe rozwiązanie, które idealnie sprawdzi się w obecnych warunkach”. Dzięki takim działaniom, przy niewielkim udziale faktycznej sprzedaŜy przynosił wymagane aktywa i wygrywał w konkursie.
• „B” TFI uruchamiało konkurs o podobnych zasadach
• ten sam sprzedawca dzwonił do tych samych klientów z informacją, Ŝe znalazł jeszcze lepsze rozwiązanie – ofertę „B” TFI. Transferując aktywa z „A” TFI do „B” TFI, wygrywał w kolejnym konkursie.
Trudno mówić o nieetyczności takiego działania – dystrybutor dąŜył do maksymalizowania profitów wynikających z posiadania dostępu do bazy klientów. „Proceder” uderzał w dwie grupy podmiotów:
• klienci byli głównymi ofiarami tego typu działań. Ich wiara w komunikaty od sprzedawców powodowała, Ŝe często inwestowali swe środki nie w optymalny sposób, a takŜe ponosili koszty przenoszenia aktywów między produktami (nie naleŜy zapominać o opłatach manipulacyjnych), poprawiając tym samym bilans dystrybutorów. Powszechna wśród klientów nieświadomość mechanizmu powodowała, Ŝe często byli oni pod wraŜeniem troski, z jaką dystrybutor wyszukuje dla nich odpowiednich rozwiązań... Takie praktyki były powszechne nie tylko w Polsce. Na dojrzalszych rynkach ich skala zmalała wraz z podniesieniem poziomu wiedzy klientów. Polska ma szansę dogonić te rynki dzięki wprowadzeniu dyrektywy MIFID nakładającej na dystrybutora obowiązek informowania klienta o wszelkich benefitach wynikających ze sprzedaŜy danego produktu.
• towarzystwa funduszy inwestycyjnych istotnie podnosiły koszty pozyskania aktywów,
licząc na ich pokrycie z pobieranych opłat za zarządzanie nimi. Jeśli aktywa pozyskane w ramach konkursu po kilku miesiącach trafiały do innego TFI, takie działanie nie było efektywne. Zaczęto wprowadzać zasadę przyniesienia i utrzymania aktywów przez okres, który gwarantował opłacalność konkursu. Zmniejszyło to zdolność dystrybutorów do przerzucania klientów między podmiotami.
4.1.5.3. Nieudolne negocjacje
Ogromne znaczenie ma wynegocjowanie przez towarzystwo funduszy inwestycyjnych odpowiednich warunków współpracy z siecią dystrybucji. Chodzi głównie o warunki finansowe, jednak wszelkie dodatki równieŜ mogą odgrywać istotną rolę. Nawet jeśli rozmowy zakończą się pozornym sukcesem w postaci podpisania umowy dystrybucyjnej, istnieją dwa niebezpieczeństwa:
• wynegocjowane warunki współpracy są niesatysfakcjonujące dla dystrybutora. W tej sytuacji nawet jeśli została podpisana umowa dystrybucyjna, sprzedaŜ moŜe być marginalna – dystrybutorowi bardziej będzie się opłacało zaangaŜować w sprzedaŜ produktów, które dają mu lepszą stopę zwrotu. Rzadziej przyczyną są pozafinansowe aspekty współpracy, chociaŜ brak wsparcia merytorycznego moŜe być istotnym utrudnieniem dla sprzedaŜy.
• wymagania finansowe dystrybutora doprowadziły do zawarcia umowy, która zmusza
TFI do wyeliminowania wszelkich dodatkowych (kosztownych) elementów podnoszących atrakcyjność produktów – konkursów, atrakcyjnych szkoleń, gadŜetów itp. Presja dystrybutorów na podnoszenie stawek wynagrodzeń powoduje, Ŝe maleje zdolność TFI do ponoszenia dodatkowych kosztów promocji.
4.1.5.4. Kanibalizacja ofert
Oferta danego towarzystwa funduszy inwestycyjnych najczęściej składa się z palety produktów, których cechy powodują, Ŝe dane rozwiązanie zaspakaja konkretne potrzeby. W miarę rozwoju spektrum inwestycyjnego coraz częściej pojawiają się produkty będące bliskimi substytutami. Brak czytelnego komunikatu pozycjonującego dane rozwiązanie (wysyłanego do klienta za pośrednictwem sieci dystrybucji lub reklamy) pozostawia w gestii sprzedawcy, który produkt zaoferuje. W praktyce oznacza to zaoferowanie produktu bardziej rentownego dla sprzedawcy.
Zasadę tę wyraźnie widać na przykładzie dystrybutorów, w których ofercie znajdują się zarówno fundusze, jak i usługa zarządzania aktywami. Klient nawet jeśli dysponuje aktywami umoŜliwiającymi mu skorzystanie z bardziej zindywidualizowanej i efektywniejszej
kosztowo usługi, jeśli wprost nie zaŜąda tańszego rozwiązania, z duŜym
prawdopodobieństwem kupi jednostki uczestnictwa (za namową sprzedawcy). W praktyce poddaje to w wątpliwość zasadność umoŜliwiania dystrybuowania w ramach jednej sieci rozwiązań istotnie róŜniących się rentownością dla sprzedawcy.