Strategie towarzystw funduszy inwestycyjnych

M. Porter proponuje trzy podstawowe strategie ofensywne, za pomocą których przedsiębiorstwo moŜe uzyskać lepsze wyniki od innych firm w swoim sektorze. Są to:

• strategia niskich kosztów,

• strategia róŜnicowania (dyferencjacji),

• strategia koncentracji²⁵⁷.

Tabela 6: Wymagania związane z podstawowymi strategiami ofensywnymi

Rodzaj strategii Potrzebne zazwyczaj umiejętności

i zasoby

Potrzeby organizacyjne

Wiodąca pod względem kosztów całkowitych

Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitału. Umiejętności projektowania technologii. Ścisły nadzór nad siłą roboczą. Technologizacja konstrukcji wyrobów.

Ścisła kontrola kosztów. Częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne. Ustrukturalizowana organizacja

i zakresy odpowiedzialności. Zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych. ZróŜnicowanie DuŜe umiejętności marketingowe.

Projektowanie wyrobów. Uzdolnienia twórcze. DuŜe moŜliwości prowadzenia badań podstawowych. Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja korporacji

w dziedzinie techniki. Długa tradycja w danym sektorze albo szczególna kombinacja umiejętności ludzi przycią-gniętych z innych firm.

Ścisła koordynacja funkcji badawczo-rozwojowych, opracowania wyrobów i marketingowych. Subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych. Atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowanych pracowników, naukow-ców, ludzi twórczych.

Koncentracja Kombinacja powyŜszych zasad

postępowania, nakierowana na określony segment strategiczny.

Kombinacja powyŜszych zasad

postępowania, nakierowana na określony segment strategiczny.

Źródło: Porter M. „Strategia konkurencji”, PWE, Warszawa 1992

M. Porter wyróŜnia równieŜ cztery rodzaje strategii konkurowania w okresie schyłkowym, które to strategie przedsiębiorstwo moŜe stosować osobno lub sekwencyjnie:

256

Por. Faulkner D., Bowman C. „Strategia konkurencji”, Gebethner i Ska, Warszawa 1996.

257

• przywództwo – dąŜenie do zdobycia przywódczej pozycji z punktu widzenia udziału w rynku,

• nisza – zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie,

• Ŝniwa – równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się

i wykorzystania silnych stron,

• szybkie wycofanie się – moŜliwie wczesne likwidowanie inwestycji w fazie

schyłkowej.

W zaleŜności od wybranej strategii przedsiębiorstwo będzie dostosowywać jej poszczególne elementy tak, aby za ich pomocą osiągnąć zamierzony cel. MoŜe nim być osiągnięcie/utrzymanie udziału w rynku, maksymalizacja przychodu, zbudowanie wiarygodnej marki w celu odsprzedaŜy²⁵⁸.

Bez względu na zdefiniowany cel przedsiębiorstwo będzie dąŜyło do pozyskania aktywów w zarządzanie. Przedsiębiorstwo „Ŝyje” z opłat pobieranych od swoich klientów. Do zapewnienia przetrwania niezbędny jest pewien poziom aktywów, który umoŜliwi pokrycie kosztów stałych funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Strategia niskich kosztów nie będzie się sprawdzała w przypadku towarzystw funduszy inwestycyjnych – nie ma bezpośredniego przełoŜenia poziomu aktywów w zarządzaniu na koszty prowadzenia działalności. MoŜna mówić o strategii „trzymania kosztów w ryzach” (badaniu efektywności ponoszonych nakładów, uruchamianych produktów itp.), jednak takie działanie powinno cechować wszystkie podmioty działające na wolnym rynku. Porterowska polityka niskich kosztów w praktyce sprowadzałaby się do ograniczenia ilości oferowanych produktów (to rejestracja, obsługa administracyjna i prawna oraz audyt generują najwięcej kosztów), oraz cięć w kosztach promocji. Pozostałe koszty są zbliŜone dla wszystkich uczestników rynku (wymogi kadrowe, niezbędna infrastruktura techniczna, IT)²⁵⁹.

Strategia dyferencjacji jest popularnym zachowaniem wśród towarzystw funduszy inwestycyjnych. W przeciwieństwie do innych branŜ praktycznie niemoŜliwe jest uzaleŜnienie przetrwania przedsiębiorstwa od jednego produktu – zjawisko to opisano w podrozdziale 4.4.2. poświęconym polityce produktowej. Jej wykorzystanie sprowadza się do rozszerzania palety produktowej tak, aby „zagarnąć” maksymalnie szeroki rynek. Poza

258

Porter M. „Strategia konkurencji”, PWE, Warszawa 1992.

259 Aspekt kosztów działalności moŜna potraktować jako jeden z wyróŜników branŜy funduszy inwestycyjnych. W większości innych branŜ optymalizacja kosztów (w tym redukcje kadrowe) są kluczowym elementem działalności przedsiębiorstw. Por. materiał „Rozszerzenie Unii Europejskiej. Pierwszy czy ostatni etap integracji?”, XIII Forum Ekonomiczne, Krynica 2003.

zwiększeniem liczby potencjalnych klientów takie zachowanie minimalizuje ryzyko prowadzenia przedsiębiorstwa – zwiększa szanse na odniesienie sukcesu.

Strategia koncentracji jest z powodzeniem stosowana przez niektóre towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Koncentracja moŜe odbywać się na jednym lub kilku z wymienionych poniŜej poziomów.

• sektor rynku – tylko produkty zbudowane wyłącznie o rynek walut, surowców, polskich akcji…

• sektor klientów – oferta adresowana tylko do najzamoŜniejszych,

• sektor produktu – ogranicza się jedynie do jednego typu produktów (np. FIZ lub zarządzanie aktywami).

Strategia koncentracji wsparta odpowiednim przekazem medialnym moŜe dawać dobre efekty. Głównym problemem w jej realizacji jest znalezienie i zagospodarowanie takiego sektora (niszy), który pozwalać będzie na osiągnięcie zamierzonego celu. Jest to tym trudniejsze, Ŝe większość podmiotów decydujących się na strategię dyferencjacji równieŜ jest obecna w obszarach, które mogą być potencjalnie interesujące dla przedsiębiorstw wybierających koncentrację.

Strategia koncentracji – świadomego skupienia się na jednym sektorze, moŜe się przerodzić w defensywną strategię niszy – jeśli dane towarzystwo stało się liderem w jakimś obszarze będzie bronić swojej przewagi przed innymi podmiotami.

Inne defensywne strategie Portera są równieŜ z powodzeniem stosowane przez towarzystwa funduszy inwestycyjnych obecne na polskim rynku.

Przedstawiony poniŜej wykres wskazuje na podmioty, które z powodzeniem mogą stosować strategię przywództwa. Przewaga największych TFI wynika głównie z długotrwałej obecności na polskim rynku niekiedy jeszcze przed narodzinami branŜy funduszy inwestycyjnych. Podmioty te były obecne w branŜach pokrewnych mając lata na zbudowanie wizerunku, bazy klientów, a przede wszystkim sprawnej sieci dystrybucji.

Wykres 31: Udziały podmiotów w rynku funduszy inwestycyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych www.analizy.pl

Strategia przywództwa jest często łączona ze strategią Ŝniw. Podmiot mając do dyspozycji sprawną siec dystrybucji i potęŜną bazę klientów, moŜe zarządzać tymi zasobami tak, aby realizować własne cele (zarządzanie bazą aktywów opisane w podrozdziale 4.3.2.). Przykładem realizacji strategii Ŝniw było masowe „przepakowanie” klientów duŜych banków BZ WBK i Pekao SA z lokat na o wiele bardziej dochodowe dla instytucji fundusze inwestycyjne.

Nie doświadczyliśmy jeszcze szybkiego, świadomego wycofania Ŝadnego podmiotu z rynku. Przykłady takich firm jak WGI czy Interbrok (specjalizujące się w zarządzaniu aktywami na zlecenie) ilustrują mechanizm zamykania biznesu w atmosferze skandalu. Wydaje się, Ŝe szanse na świadome wyjście z polskiego rynku mają niektórzy gracze międzynarodowi. Dobrym przykładem jest wspominany Superfund, który zakładał bardzo agresywne i wysokokosztowe wejście na rynek, jednak wyjątkowo kiepska rentowność oferowanych produktów w początkowym okresie działalności moŜe zagrozić obecności podmiotu w Polsce.

Jak widać, przy ustalaniu moŜliwych strategii po raz kolejny daje o sobie znać specyfika branŜy. Z dorobku Portera moŜna skorzystać jedynie jako z pomocy przy budowaniu listy strategii wykorzystywanych przez towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Katalog strategii zbudowany w oparciu o obserwacje rynku przedstawia się następująco:

• strategia siły – duŜy moŜe więcej wykorzystanie sieci dystrybucji, duŜych budŜetów marketingowych, bazy klientów do osiągania zamierzonych celów (Arka TFI),

• strategia opozycji – budowanie przewagi dzięki zaproponowaniu rozwiązań innych (lub pozornie innych) niŜ proponowane przez lidera/liderów (Ipopema TFI),

• strategia specjalizacji – wyznaczenie i zagospodarowanie niszy, w której podmiot będzie się poruszał (Opera TFI),

• strategia dyferencjacji – pokrycie duŜego spektrum rynku, konkurowanie i z liderami, i z podmiotami niszowymi (Skarbiec TFI)²⁶⁰.