niepeWności
Truizmem jest stwierdzenie, że uczestnicy rynku (zarówno podmioty po-daży, jak i popytu) działają w warunkach niepewności. Różny może być jednak poziom niepewności. W jednym z ostatnich raportów firmy McKin-sey zaproponowano wyodrębnienie czterech poziomów niepewności1:
przyszłość w miarę jasna (
w clear enough future),
alternatywne scenariusze przyszłości (
w alternative future),
szeroki zakres scenariuszy przyszłości (
w range of future),
całkowita niepewność (
w true uncertainty).
Poziom pierwszy oznacza występowanie sytuacji z niewielkim zakre-sem niepewności. Stwarza to możliwości przygotowania jednego scena-riusza rozwoju sytuacji. Menedżerowie mogą w takich warunkach wy-korzystywać standardowe narzędzia analizy i implementacji strategii działania.
W sytuacji drugiej mamy do czynienia z możliwością przygotowania kilku alternatywnych scenariuszy rozwoju. Na ogół nie jest możliwe pre-cyzyjne stwierdzenie, który ze scenariuszy się spełni, ale istnieją możliwo-ści określenia prawdopodobieństwa każdego z nich. Szansa na zrealizowa-nie skutecznej strategii działania zależy w znacznym stopniu od strategii przyjętych przez konkurentów, czego na ogół nie można przewidzieć.
1 Zob. szerzej: Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaotics. The Business of Managing and
Marketing In the Age of Turbulence, American Management Association, New York
stawowych czynników wpływających na rozwój sytuacji, które mogą się całkowicie lub częściowo zmieniać w poszczególnych scenariuszach. W takich sytuacjach warto konstruować niewielką liczbę scenariuszy o relatywnie szerokim zakresie wizji przyszłości, unikając scenariuszy zbytecznych.
W sytuacji czwartej, praktycznie nie jest możliwe formułowanie sen-sownych scenariuszy. Oznacza to, że decyzje muszą być podejmowane na podstawie intuicji decydenta. Co najwyżej, możliwe jest identyfikowanie czynników determinujących ewolucję rynku oraz ich mierników.
Współczesny kryzys finansowy i gospodarczy powoduje, że podmioty gospodarcze mają do czynienia głównie z sytuacją trzeciego i czwartego typu. Oznacza to dla przedsiębiorstw ujawnienie się szeregu niekorzyst-nych zjawisk, pociągających za sobą poważne konsekwencje związane z zagrożeniami dla dalszego funkcjonowania. Sytuacja taka wymaga często podejmowania nadzwyczajnych, głęboko przemyślanych działań i kroków. Dotyczą one podejmowania takich działań, które zabezpiecza-łyby interesy przedsiębiorstw, a zwłaszcza chronizabezpiecza-łyby je od rezygnacji klientów z dotychczas wykorzystywanej oferty. Rezygnacja klientów często pociąga za sobą skorzystanie z oferty konkurentów, a więc doty-czy zmiany dostawcy. Praktycznie każda zmiana powoduje powstawa-nie kosztów. Koszty te mogą być ponoszone zarówno przez klienta, jak i dostawcę (przedsiębiorstwo). Przedsiębiorstwa (dostawcy) zmierzając do pozyskania lub odebrania klientów od przedsiębiorstw konkuren-cyjnych, mogą ponosić znaczne koszty ze względu na trwałość postaw klientów oraz konieczność ich zmiany. Niekiedy twierdzi się wręcz, że sztuka pozyskiwania klientów polega na zmianie postawy potencjalnego klienta z negatywnej lub obojętnej na pozytywną. Z kolei zmiana przez klienta dotychczasowego dostawcy na nowego może i zazwyczaj pociąga za sobą konieczność poniesienia niekiedy znaczących kosztów zmiany. Mają one zazwyczaj charakter pieniężny, ale często są związane z „wy-datkowaniem” czasu lub „wydatkowaniem wysiłku wewnętrznego (psy-chicznego)”.
W procesie zakupu produktów i usług konsumenci doświadczają wielu wątpliwości, które są związane z dostrzeganiem ryzyka. „Ryzyko do-strzegane przez konsumentów jest rodzajem niepewności, z którą mają do czynienia wtedy, kiedy nie mogą przewidzieć wielu istotnych kon-sekwencji podejmowanych decyzji o zakupie”2. Dostrzeganie ryzyka
2 L. Garbarski, Zachowania nabywców, PWE, Warszawa 2001, s. 49.
zaCHoWania KonSUMenTÓW a niepeWnoŚĆ i rYzYKo
KonTroWerSJe WoKÓł MarKeTinGU W polSCe
150
wiąże się więc z niebezpieczeństwem podjęcia nietrafnej decyzji. Można wyróżnić sześć kategorii ryzyka dostrzeganego przez konsumentów:
ryzyko funkcjonalne (związane z obawami konsumentów o
możli-w
wość spełniania przez produkt, który ma być przedmiotem zakupu, funkcji, jakich się od niego oczekuje),
ryzyko fizyczne (dotyczące bezpieczeństwa produktu w procesie jego
w
użytkowania),
ryzyko ekonomiczne (związane z wątpliwościami nabywców
dotyczą-w
cymi wysokości ceny, jaką muszą zapłacić za produkt),
ryzyko społeczne (odnoszące się do postaw i reakcji rodziny,
znajo-w
mych i członków grup społecznych, w których dany konsument tkwi lub do których aspiruje),
ryzyko psychologiczne (związane z wpływem zakupu lub
użytkowa-w
nia produktu na postrzeganie własnego wizerunku lub kształtowa-nia poczucia własnej godności),
ryzyko związane ze stratami czasu (nawiązujące do sytuacji, w
któ-w
rych istnieje konieczność poświęcenia znacznej ilości czasu w proce-sie zakupu lub użytkowania produktu).
W odniesieniu do scharakteryzowanych powyżej kategorii ryzy-ka można odnaleźć ścisłe nawiązania do wspomnianych już wcześniej trzech kategorii wydatków w procesie zmiany dostawcy. I tak, ryzyko ekonomiczne i funkcjonalne oznacza „wydatkowanie” pieniędzy, ryzyko związane ze stratami czasu odnosi się do „wydatkowania” czasu, nato-miast ryzyko fizyczne, społeczne i psychologiczne oznacza „wydatkowa-nie wysiłku wewnętrznego (psychicznego)”.
Niezależnie od dostrzegania przez konsumentów ryzyka w procesie zakupu ważne jest również dostrzeganie możliwych alternatyw wybo-ru. Zazwyczaj w każdej sytuacji zakupowej istnieją alternatywy wybowybo-ru. Problem tkwi jednak w ich dostrzeganiu przez klientów. Jeśli klienci nie dostrzegają alternatyw wyboru lub nawet jeśli je dostrzegają, lecz nie uznają za możliwe do zaakceptowania, problem zmiany dostawcy nie istnieje.
Koszty zmiany dostawcy mogą być zdefiniowane jako „jednorazowe koszty, które klienci wiążą z procesem zmiany jednego dostawcy na innego”3. Definicja powyższa zakłada, że koszty zmiany dostawcy mu-szą być wiązane ze zmianą dostawcy, ale nie mumu-szą być postrzegane
3 T.A. Burnham, J.K. Freis, V. Mahajan, Consumer switching costs: a typolgy,
antece-dens, and consequences, “Journal of the Academy of Marketing Science” 2003, nr 2,
s. 110.
tów zmiany są jednak dość często przedmiotem zainteresowania ba-daczy. A. Beggs i P. Klemperer4 wskazują, że wysokie koszty zmiany przyczyniają się do osiągania wyższych zysków, natomiast J. Farrell i C. Shapiro5 skierowali uwagę na zwiększanie się nieelastyczności popytu w warunkach wysokich kosztów zmiany dostawcy. Fakt wy-stępowania sytuacji, w których klienci uważają, iż „nie opłaca” im się zmieniać dostawcy, może oznaczać, że dostrzegają oni w procesie i konsekwencji zmiany różne ograniczenia, dotyczące m.in. wysiłku związanego z poszukiwaniem nowego dostawcy, uczeniem się nowych procedur, koniecznością zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń, ko-rzyściami wynikającymi z rabatów przyznawanych lojalnym klientom, pojawieniem się różnych kategorii ryzyka związanego z wybraniem nowego dostawcy. Badania T.A. Burnhama, J.K. Freisa, V. Mahaja-na wskazały, że kategoria kosztów zmiany dostawców wyjaśnia 30% wariancji w zamiarach pozostania z danym dostawcą przez klientów, a kategoria satysfakcji jedynie 16% wariancji w zamiarach6. Z kolei ba-dania S.K. Chadha i D. Kapoora7 dotyczące rynku telefonii komórko-wej w Indiach wskazały, że wskaźnik korelacji lojalności klientów z ich poziomem satysfakcji z otrzymywanej usługi wynosi 0,653, wskaźnik korelacji lojalności klientów z dostrzeganymi kosztami zmiany dostaw-cy wynosi 0,436, a wskaźnik korelacji lojalności klientów z postrzega-ną jakością usługi 0,368. Można zatem stwierdzić, że istota kosztów zmiany dostawcy sprowadza się do stwarzania dostawcom możliwości doświadczania i wykorzystywania w pewnym zakresie siły monopoli-stycznej wobec posiadanych klientów.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele klasyfikacji wyodręb-niających różne kategorie kosztów zmiany. Interesujący przegląd tych klasyfikacji przedstawia opracowanie8. W niniejszym opracowaniu zostanie wykorzystane jednak głównie jedno, kompleksowe podejście
4 A. Beggs, P. Klemperer, Multi-period competition with switching costs, „Econome-trica” 1992, No. 3, s. 651–666.
5 J. Farrell, C. Shapiro, Dynamic competition with switching costs, “RAND Journal of Economics” 1988, Spring, s. 123–137.
6 T.A. Burnham, J.K. Freis, V. Mahajan, Consumer switching costs…, s. 119.
7 S.K. Chadha, D. Kapoor, Effect of Switching Cost, Service Quality and Customer
Sa-tisfaction on Customer Loyalty of Cellular Service Providers in Indian Market, „The
Icfai University Journal of Marketing Management” 2009, No. 1, s. 23–37.
8 A. Wan-Ling Hu, Ing-San Hwang, Measuring the effects of consumer switching costs
on switching intention in Taiwan mobile telecommunication service „The Journal of
American Academy of Business, Cambridge” 2006, No. 1, s. 78.
rodzaJe KoSzTÓW zMianY doSTaWCY
KonTroWerSJe WoKÓł MarKeTinGU W polSCe
152
T.A. Burnhama, J.K. Freisa i V. Mahajana, którzy wyróżnili osiem na-stępujących kategorii kosztów9:
koszty ryzyka ekonomicznego
w , które są związane z konieczno-ścią pogodzenia się z niepewnokonieczno-ścią towarzyszącą wybraniu nowego dostawcy i możliwością pojawienia się negatywnych konsekwencji te-go wyboru ze względu na niedostateczną posiadaną informację,
koszty dokonania oceny zmiany
w wymagające „wydatkowania”
czasu oraz wysiłku związanego z poszukiwaniem informacji oraz ich oceną przed podjęciem decyzji o zmianie dostawcy,
koszty uczenia się
w , związane także z „wydatkowaniem” czasu i wy-siłku przeznaczonego na zdobycie wiedzy oraz umiejętności korzysta-nia z nowego produktu lub usługi w prawidłowy sposób,
koszty nawiązania relacji
w obejmują czas i wysiłek niezbędny dla procesu zainicjowania wstępnych kontaktów oraz dalszej współpracy z nowym dostawcą. W zależności od kategorii produktu mogą one być związane z procesami instalacji produktu, konfiguracji oprogramo-wania; natomiast w przypadku usług mogą być związane z dostar-czeniem i przyswojeniem informacji niezbędnych dla prawidłowego korzystania z usługi,
koszty utraty korzyści
w dotyczą kosztów związanych z utratą do-tychczasowych powiązań z dostawcą, kreujących korzyści ekonomicz-ne dla klienta. Zmiana dostawcy często powoduję utratę otrzymywa-nych i akumulowaotrzymywa-nych zazwyczaj w długim czasie rabatów, punktów i innego rodzaju przywilejów,
pieniężne koszty zmiany
w obejmują jednorazowe koszty związane
z podjęciem decyzji o zmianie dostawcy. W wielu sytuacjach oznacza-ją one konieczność uiszczenia opłat wstępnych, specjalnego depozytu lub też kosztów rezygnacji z dotychczasowego dostawcy,
koszty zerwania relacji osobistych
w wiążą się ze stratami klienta,
wynikającymi z utraty korzyści o charakterze osobistym, a wynika-jących z dotychczasowych, personalnych kontaktów z osobami repre-zentującymi dostawcę. Ta osobista znajomość z przedstawicielami firmy dostawcy stwarza w wielu przypadkach poczucie komfortu, specjalnego traktowania oraz większego zaufania,
koszty utraty identyfikacji z marką produktu
w to koszty o
cha-rakterze emocjonalnym, wynikające z pozbawienia się prestiżu lub uznania zazwyczaj kojarzonego z użytkownikami produktów opa-trzonych daną marką.
Wyróżnione powyżej kategorie kosztów zmiany dostawcy mogą zo-stać zakwalifikowane do trzech podstawowych typów kosztów, które przedstawia rysunek 1.
proceduralne koszty
zmiany koszty zmianyFinansowe koszty zmianyrelacyjne
Koszty ryzyka
ekonomicznego Koszty utraty korzyści Koszty zerwania relacji osobistych
Koszty dokonania
oceny zmiany Pieniężne koszty zmiany
Koszty utraty identyfikacji z marką produktu
Koszty uczenia się Koszty nawiązania relacji
Rysunek 1. Typologia kosztów zmiany dostawcy
Źródło: T.A. Burnham, J.K. Freis, V. Mahajan, Consumer switching costs…, s. 112.
Koszty zmiany dostawcy zależą od trzech grup czynników związanych z sytuacją klienta:
sposobu postrzegania przez klientów produktu i rynku,
w
zakresu powiązań z dostawcą,
w
wiedzy i umiejętności klienta.
w