KonTroWerSJe WoKÓł MarKeTinGU W polSCe
134
wobec sytuacji w przedsiębiorstwie, na przykład zmniejszać albo zwięk-szać zaufanie do przedsiębiorstwa. Zależy to od kierunku rozwoju sy-tuacji kryzysowej i radzenia sobie z nią przez firmę. Analiza wyników dotyczących ról udziałowców w polskich przedsiębiorstwach pozwala wysnuć następujące wnioski:
akcjonariusze: najczęściej przyjmują postawę „bierną”
(wyczekują-w
cą), co stwierdziło 41,2% badanych przedsiębiorstw,
dostawcy: w zależności od typu sytuacji kryzysowej i jej wpływu na
w
dostawcę przyjmują postawy „bierne” (37,9%) albo stają się „sprzy-mierzeńcami” w rozwiązywaniu problemów (37,9%); niekiedy do-stawcy stają się „ofiarami” z powodu trudności występujących u swo-jego odbiorcy (17,2%),
odbiorcy: podobnie do dostawców, najczęściej przyjmują postawę
„bier-w
ną” (48,6%), niekiedy stają się „sprzymierzeńcami” (22,8%), a niekie-dy „ofiarami” kryzysu (17,1%),
konsumenci: najczęściej przyjmują postawę „bierną”(42,9%), a także
w
stają się „ofiarami” kryzysu, jaki przeżywa przedsiębiorstwo (38,1%), organizacje społeczne i polityczne: zachowują się wobec kryzysu
w
„biernie” (40,0%) albo przyjmują postawę „wroga” wobec przedsię-biorstwa dotkniętego kryzysem (26,7%),
urzędy: najczęściej zdaniem badanych przedsiębiorstw przyjmują
po-w
zycję „wroga” (40,0%) bądź „bierną” (36,0%),
banki: wobec sytuacji kryzysowej w powiązanych z nimi
przedsię-w
biorstwami przyjmują postawę „bierną” (43,5%), a także w wielu przypadkach stawały się „sprzymierzeńcami” (30,4%).
Sporządzenie przez przedsiębiorstwo dotknięte kryzysem dokładne-go wykazu udziałowców, a przede wszystkim ustalenie odgrywanych przez nich ról w przebiegu kryzysu jest bardzo istotne dla zaplanowania zmian i opracowania strategii działania firmy. Udziałowców przychyl-nie nastawionych i zaangażowanych w rozwiązywaprzychyl-nie problemów firmy należy odpowiednio wykorzystać i inaczej potraktować już na etapie bu-dowania strategicznego planu naprawy przedsiębiorstwa. Oni bowiem powinni zostać umiejętnie wykorzystani w działaniach na rzecz niedo-puszczenia do pogarszania się relacji z podmiotami otoczenia oraz spad-ku poziomu zaufania i wizerunspad-ku przedsiębiorstwa.
Jednoznaczne i precyzyjne wskazanie punktu (momentu), w któ-rym przedsiębiorstwo „przechodzi” przez próg kryzysu, jest bardzo trudne i praktycznie niemożliwe. Natomiast skuteczne wychodzenie
KrYzYS W przedSiĘBiorSTWie JaKo niepeWnoŚĆ i zaGrożenie
oraz SzanSa
nie należy w opinii menedżerów do łatwych. Samo wyjaśnienie i zro-zumienie natury przebiegającego kryzysu staje się bardzo często jedną z silnych barier stojących na drodze do jego zwalczania. Jak stwierdza K. Obłój: „kryzys w przedsiębiorstwie ma mgławicowy charakter, lepiej daje się go odczuć niż opisać i wyjaśnić”8. Jednak dla wielu przedsię-biorstw nie staje się on wyrokiem i niekoniecznie musi prowadzić do bankructwa. Przeciwnie, przedsiębiorstwo, skutecznie walcząc z tym zjawiskiem, powinno przejść do kolejnego etapu rozwoju, czyli rozwijać się poprzez pokonywanie kryzysów. W ten sposób sam kryzys może sta-nowić ważny punkt zwrotny o znaczeniu strategicznym dla przedsię-biorstwa i okazję do rozwoju albo stać się niebezpiecznym zagrożeniem i źródłem niepewności dla jego dalszego funkcjonowania. Dlatego też kryzys należy traktować w kategorii „szans” mobilizujących całe przed-siębiorstwo, a zwłaszcza jego menedżerów, do przemyślanego działania. Wobec tego przetrwanie i rozwój współczesnego przedsiębiorstwa za-leży w bardzo dużym stopniu od jego wrażliwości na zachodzące zmiany (zagrożenia) w otoczeniu, od wyczulenia oraz od szybkiego reagowania na nie. W krajach wysokorozwiniętych, jak podaje L. Clark, średni cykl życia przedsiębiorstw ulega ciągłemu skracaniu i w latach 90. ubiegłego stulecia wynosił czternaście lat9. Obserwacje i doświadczenie tego autora jako konsultanta pozwoliły mu stwierdzić, że powodów takiej tendencji należy poszukiwać w niskich umiejętnościach szybkiego i odpowiednie-go wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie oraz w zbyt małych umie-jętnościach adaptacji do nowych zmieniających się warunków. Dlatego trzeba mocno podkreślić, że szybkie spostrzeganie i przeprowadzanie w porę odpowiednich zmian w organizacji jest obecnie kluczowym zada-niem w utrzymaniu konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku i jego rozwoju.
Punktem wyjścia dla tych zmian w organizacji jest ciągłe i umiejętne obserwowanie (badanie) oraz analizowanie elementów otoczenia i odpo-wiednie reagowanie czyli „dostrajanie się” do nich. Pozostawanie obo-jętnym na przemiany w otoczeniu, przeprowadzanie zmian tylko tzw. kosmetycznych będzie prowadziło przedsiębiorstwo od jednego do kolej-nego kryzysu.
Strategie przedsiębiorstwa na etapie przetrwania, ratowania firmy i wychodzenia z kryzysu mają za zadanie stworzenie nowych i stabil-nych podstaw do budowania przyszłości. Aktywność strategiczna przed-siębiorstwa w okresie walki o przeżycie i uzdrowienie dotyczy głównie przetrwania organizacji.
8 K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 148.
9 L. Clark, w latach 1980–1990 był pracownikiem firm doradczych zajmujących się restrukturyzacją organizacji. Zob. L. Clark, Zarządzanie zmianą, Gebethner & S-ka, Warszawa 1997, s. 1–2.
KonTroWerSJe WoKÓł MarKeTinGU W polSCe
136
Przedsiębiorstwo, które przetrwało i zostało uratowane, powinno podjąć możliwie szybko kolejne działania, to znaczy dokonać wyboru i zaplanować strategię prowadzącą je na tzw. trwałą ścieżkę rozwoju. Jak pokazuje praktyka, losy przedsiębiorstw po zakończonym sukcesem okresie przetrwania i uzdrawiania, czyli po wyjściu z kryzysu, mogą jednak potoczyć się dalej w jednym z czterech kierunków.
Mogą zachodzić następujące przypadki:
po początkowym powodzeniu walki o przetrwanie nie dochodzi do
w
uzdrowienia, w sumie kończy się to wyeksploatowaniem przedsię-biorstwa, sprzedażą albo ogłoszeniem upadłości,
przetrwanie i uzdrowienie, krótkotrwałe wyjście z kryzysu i wejście
w
w ponowny kryzys,
przetrwania i uzdrowienie (uratowanie przed upadkiem), które
prze-w
chodzi w trwałe uzdrowienie i wyjście z kryzysu; jednak brak nie-zbędnego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa uniemożliwia szybki dalszy rozwój, taki stan stwarza duże niebezpieczeństwo i po-datność przedsiębiorstwa na kolejne kryzysy,
przetrwanie i trwałe uzdrowienie przedsiębiorstwa oraz jego szybki
w
rozwój.
Wybór strategicznej drogi prowadzącej przedsiębiorstwo po wyjściu z kryzysu na „trwałą ścieżkę rozwoju” wymaga również wnikliwej bie-żącej analizy jego obecnej sytuacji wewnętrznej i pozycji na rynku oraz ponownego wyboru celów i opracowania strategii zmian. Praktyka poka-zuje, że konsekwentne wdrażanie zaplanowanych zmian jest skuteczną drogą do trwałego uzdrowienia przedsiębiorstwa, a przede wszystkim determinuje jego dynamiczny rozwój w przyszłości. Przeprowadzenie zmian kończących się sukcesem przyniesie poprawę pozycji przedsię-biorstwa na rynku po przebytym kryzysie i pozwoli ponownie aktywnie i skutecznie stawić czoło konkurentom. Zmiany są wobec tego właści-wym sposobem na podjęcie walki z entropią przedsiębiorstwa i pozwolą sprzeciwiać się prawu przesuwania się przedsiębiorstwa ku działaniom po „linii pochyłej”. Stąd sukcesy i rozwój współczesnych przedsiębiorstw są związane z procesami ciągłego samodoskonalenia, a ten odbywa się na drodze zmian. Zmiany w pragnącym rozwijać się przedsiębiorstwie trzeba traktować jako działania prowadzące do poprawy jego skuteczno-ści i efektywnoskuteczno-ści, co w konsekwencji zadecyduje o jego sukcesie. W ten sposób zostanie również zwiększone zaufanie do firmy i jego relacje z kluczowymi klientami.
Istotnym problemem decyzyjnym przy wprowadzaniu zmian w przed-siębiorstwie jest moment rozpoczęcia ich wdrażania. W sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo przeżyło kryzys i zostało uzdrowione, moment zapla-nowania i wprowadzania zmian prowadzących ku trwałemu rozwojowi przedsiębiorstwa powinien nastąpić możliwie najwcześniej. Poprawi to wewnętrzną atmosferę w przedsiębiorstwie, ale zacznie także poprawiać
klientów, konkurentów i innych podmiotów. Z drugiej jednak strony, wła-ściwy moment rozpoczęcia zmian musi uwzględnić sytuację wewnętrzną w samym przedsiębiorstwie, które dopiero zostało uzdrowione. Wyzna-czenie właściwego momentu wiąże się więc głównie ze stanem gotowości przedsiębiorstwa do ich wprowadzenia. Na stan gotowości przedsiębior-stwa, jak również ocenę jego poziomu, istotny wpływ ma kadra zarządza-jąca, a także pozostali pracownicy. Z tymi ostatnimi wiąże się zjawisko subiektywnego odczuwania tak zwanego „poziomu bezpieczeństwa”, któ-re ma bezpośktó-redni związek z poziomem niepewności. Wobec tego w mo-mencie wprowadzania zmian poziom ten nie może być zbyt wysoki (bę-dzie bowiem hamował decyzje o zmianach) ani też zbyt niski.
Po wyjściu przedsiębiorstwa z kryzysu zmiany są najczęściej konieczno-ścią. Należy je przeprowadzić zarówno na poziomie zarządzania całym przedsiębiorstwem (będą one wtedy prowadziły do zmiany strategii ge-neralnej), jak i na tzw. poziomie funkcjonalnym (na przykład będą doty-czyły zmiany strategii marketingowej poszczególnych jednostek strate-gicznych, o ile przeżywały kryzys).
W sytuacji głębokiego kryzysu (praktycznie we wszystkich jego fa-zach) oraz po wyjściu z kryzysu większą przydatność i skuteczność będą miały typy zmian o charakterze ofensywnym, zmiany głębokie, rewo-lucyjne (a nie eworewo-lucyjne) i możliwie całościowe, a nie tylko dotyczące wycinka działalności przedsiębiorstwa. Tylko takie zmiany mają dużą szansę podnieść efektywność przedsiębiorstwa, skutecznie usunąć źró-dła niepewności i poprawić nadszarpnięte (albo ponownie nawiązać ze-rwane) relacje z klientami.
CriSiS in a CoMpanY aS a SoUrCe oF UnCerTainTY and
CUSToMer relaTionSHipS deTerioraTion
The main objective of the paper is to analyze crisis as a source of un-certainty in a company. Crisis can also damage relationships between company and its stakeholders, especially customers. On the other hand, however, crisis offers management an unique opportunity to implement deep, strategic changes, that could revitalize the whole organization.