Katedra Marketingu, Handlu i logistyki Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
kryzyS W przedSiębiorStWie Jako Źródło
niepeWności i poGorSzenia relacJi
z klientaMi
Kryzys w przedsiębiorstwie może pojawić się zawsze i dotknąć całą orga-nizację bądź tylko jej część. Przy uwzględnieniu współczesnych uwarun-kowań, w jakich działają przedsiębiorstwa, jest to zjawisko powszechne, nawet dość częste i traktowane zarówno przez teoretyków, jak i doświad-czonych praktyków jako coś normalnego. Najczęściej jednak stanowi on duże zagrożenie dla przedsiębiorstwa, wywołuje poczucie niepewności, szczególnie negatywnie wpływa na jego rozwój oraz konkurencyjność, wizerunek, relacje z klientami, a nawet może doprowadzić do upadłości firmy. Przedsiębiorstwo objęte kryzysem można przyrównać do stanu „chorobowego” tej organizacji. Im szybciej ta „choroba” zostanie wszech-stronnie zbadana i rozpoznana, tym łatwiejsze, a także mniej bolesne będzie uzdrawianie.
Celem referatu jest próba przedstawienia kryzysu jako źródła nie-pewności i poczucia zagrożenia w samym przedsiębiorstwie oraz w jego otoczeniu, a zwłaszcza wśród jego klientów.
Można przyjąć, że kryzys w przedsiębiorstwie wiąże się z utratą jego sprawności, czyli obniżaniem się skuteczności działań, a także jego
WSTĘp
jest najczęściej pojmowana jako zdolność do osiągania przyjętych celów. Pozytywna ocena poziomu zrealizowanych przez przedsiębiorstwo ce-lów jest powszechnie rozumiana jako sukces działań bieżących i stra-tegicznych przedsiębiorstwa. Problemem jednak w tym momencie staje się często subiektywizm oceny sukcesu (bądź jego braku), ze względu na podmiot oceny czy zróżnicowany system wartości (kryteria oceny) zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa. Należy zatem liczyć się z tym, że oceny te mogą nie być zbieżne, a zależy to od oceniają-cych osób (grup), którymi mogą być właściciele, akcjonariusze, kadra kierownicza, pozostali pracownicy, potencjalni inwestorzy, instytucje finansowe czy zewnętrzne jednostki kontrolne lub organa administra-cji państwowej.
Przyjmując jednak przedsiębiorstwo za system otwarty, funkcjonujący i zachowujący się zgodnie z teorią systemów, kryzys w przedsiębiorstwie należy traktować jako zagrożenie prowadzące do załamania, rozpadu, a czasem nawet do upadku całego systemu lub jego części. Z tego względu problem ten znajduje się w obszarze zagadnień strategicznych przedsię-biorstwa i ma on pierwszoplanowe znaczenie w zarządzaniu firmą.
Przedsiębiorstwo jako system otwarty jest zmuszone wchodzić we wzajemne interakcje z otoczeniem. Bagatelizowanie czy niekiedy nie-docenianie bądź niezauważanie takich związków staje się często głów-ną przyczygłów-ną pojawiających się w przedsiębiorstwie trudności, aż do kryzysów włącznie. Potwierdziło to badanie tego zjawiska w polskich przedsiębiorstwach1. Elementy otoczenia, stymulując, a równocześnie ograniczając możliwości przedsiębiorstwa, stwarzają określone szanse, ale także zagrożenia. Otoczenie stanowi więc niezwykle istotny, a przy tym wyjściowy element warunkujący cały proces strategicznego zarzą-dzania przedsiębiorstwem, jak również formułowania i wyboru strategii marketingowej w ramach budowania planu strategicznego.
Często przedsiębiorstwo reaguje aktywnie na problemy o znaczeniu strategicznym, jednak reakcje te mogą prowadzić do zmian zmierzają-cych do zachowania stabilności możliwie jak najdłużej. Oznacza to w rze-czywistości zachowanie dotychczasowej orientacji i ciągłości strategicz-nej2. Sytuacje kryzysowe odbierane jako źródło niepewności, porażki i brak sukcesu przedsiębiorstwa, stają się dość często okazją do wybu-chu „rewolucji strategicznej”. Doprowadza ona do przewartościowania
1 Zob.: K. Andruszkiewicz, Strategiczne zarządzanie marketingowe w polskich
przed-siębiorstwach w warunkach kryzysu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja
Kopernika w Toruniu, Toruń 2007, s. 153–169.
2 Takie postawy przedsiębiorstw wyjaśnia teoria „inercji organizacji”, która jest wy-razem obrony struktur, systemów, procedur, technologii przed zmianami. Szerzej zob. M.T. Hannan, J. Freeman, Structural Interia and Organizational Change, “Ame-rican Sociological Review” 1984, Vol. 49, s. 149–164, za: Z. Sapijaszka,
KonTroWerSJe WoKÓł MarKeTinGU W polSCe
132
wszystkich parametrów organizacji, takich jak struktura, instrumenty zarządzania, kultura, tożsamość, sposoby myślenia czy grupy sprawują-ce władzę3. W tych momentach rozwiązywanie problemów kryzysowych musi mieć wymiar strategiczny i odbywać się poprzez odnowę strategii całego przedsiębiorstwa.
Wszelkie, a szczególnie głębokie zmiany w organizacji mogą zostać przeprowadzone przez jej restrukturyzację, określaną jako „zmiana ła-miąca strukturę”4. Jest ona wywołana koniecznością właśnie takiej re-akcji na głębokie zmiany występujące w otoczeniu, względnie wewnątrz przedsiębiorstwa, do których stopniowe i powolne dostosowywanie się byłoby nieskuteczne. Podobne reakcje organizacji mogą niekiedy wyni-kać z potrzeby wyprzedzenia przewidywalnych (prognozowanych) głę-bokich zmian otoczenia. Podstawowym elementem radykalnej zmiany prowadzącej do restrukturyzacji jest zmiana całościowej strategii dzia-łania przedsiębiorstwa5. Celem tego typu zmian, w przypadku wystą-pienia kryzysu, jest przywracanie równowagi wewnętrznej i/lub równo-wagi z otoczeniem. Działania o tym charakterze najczęściej prowadzą do zmian rewolucyjnych w organizacji, zrywając w ten sposób z prze-szłością. Dlatego najlepszą drogą wiodącą do zachowania równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem jest zmiana i wybór nowej strategii.
Należy więc uznać za słuszne, że centralnym obszarem procesu re-strukturyzacji jest opracowanie optymalnej przy danych uwarunkowa-niach strategii przedsiębiorstwa i jej poszczególnych obszarów działania oraz programów ich realizacji i kontroli.
Sytuacja kryzysowa jako źródło niepewności i czynnik wyzwalający radykalne działania strategiczne, zajmuje ważne miejsce w teorii zarzą-dzania strategicznego przedsiębiorstwem6. H.I. Ansoff, na podstawie wieloletnich obserwacji i badań przedsiębiorstw, stwierdził, że percepcja kryzysu wyzwala nową, bardziej drastyczną reakcję. Obawa przedsię-biorstwa o przetrwanie i bezpieczeństwo zespala członków organizacji, dotychczasowe przyzwyczajenia i tradycje przestają odgrywać decydu-jącą (często hamujące zmiany) rolę, a osobiste preferencje zostają pod-porządkowane poszukiwaniu dróg wyjścia z kryzysu. Droga ta wiedzie w kierunku zmian strategicznych i doprowadza do przyjęcia nowej stra-tegii funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.
3 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, War-szawa 1996, s. 493.
4 Zmiany łamiące strukturę organizacji są przedmiotem rozważań m.in. w pracy: H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, 2nd ed., Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey 1991, s. 781.
5 Por. Z. Sapijaszka, op. cit., s. 20.
6 Rozważania na ten temat prowadzone są m.in. w pracy: H.I. Ansoffa, Zarządzanie
Każdy przebieg kryzysu w przedsiębiorstwie jest związany z wpływem innych podmiotów gospodarczych, instytucji, organizacji, czy osób. Są to tak zwani udziałowcy zewnętrzni, którzy często mogą mieć istotny, a nawet decydujący wpływ na całość sytuacji kryzysowej bądź jej fazy. Należą do nich organizacje lub osoby powiązane z przedsiębiorstwem, które mogą być albo też nie, pod wpływem przedsiębiorstwa lub stano-wić tylko grupy tak zwanych opiniodawców. Przedsiębiorstwo przeży-wające kryzys nie może nie brać ich pod uwagę i nie liczyć się z wpływa-mi określonych udziałowców i odwrotnie. Szczegółowa analiza sytuacji może wykazać, że zewnętrznych udziałowców jest bardzo wielu, a naj-częściej można do nich zaliczyć miejscowych polityków i działaczy spo-łeczno – gospodarczych, banki, akcjonariuszy, dostawców, pośredników, konkurentów, a także konsumentów. W sytuacji pogłębiania się sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie i narastania jej negatywnych skutków, najczęściej należy spodziewać się pogarszania relacji z dotychczasowy-mi klientadotychczasowy-mi, jak również z pozostałydotychczasowy-mi poddotychczasowy-miotadotychczasowy-mi otoczenia, a także spadkiem ich zaufania do firmy.
Ważne jest, aby przedsiębiorstwo w okresie przeżywania kryzysu przygotowało się na określone (spodziewane) postawy i zachowania swo-ich udziałowców, a także starało się uwzględnić swo-ich interesy podczas przebiegu kryzysu. Pomoże to hamować ich negatywne nastawienie do firmy i wpływać na poziom zaufania. Dlatego istotne jest rozpoznanie i ustalenie, kim są uczestnicy zewnętrzni bezpośrednio związani z kry-zysem, jaki mają wpływ na zarządzanie sytuacją kryzysową, a także ja-kie mogą przyjąć postawy i jak będą się zachowywali w kolejnych fazach kryzysu. Tradycyjne role odgrywane przez udziałowców to takie, któ-re mogą sprzyjać rozwiązywaniu trudnych problemów w przedsiębior-stwie; mogą być neutralni, ale mogą również przeszkadzać i utrudniać wychodzenie z kryzysu, przejawiając wrogie postawy. Ta ostatnia grupa udziałowców będzie najsilniej „psuła” relacje z klientami i podważała (obniżała) zaufanie do firmy w otoczeniu.
Znaczenie i rolę udziałowców zewnętrznych w kryzysie w polskich przedsiębiorstwach potwierdzają wyniki cytowanego badania7. Najistot-niejszą rolę wśród udziałowców zewnętrznych w kryzysie odgrywają od-biorcy oraz różni pośrednicy i bezpośredni konkurenci przedsiębiorstwa, a w następnej kolejności dostawcy i urzędy administracji państwowej.
W czasie trwania kryzysu udziałowcy mogą odgrywać różne role. Mo-gą oni także po pewnym czasie trwania kryzysu zmieniać swoje postawy
7 Wyniki badania sytuacji kryzysowych w polskich przedsiębiorstwach zostały sze-rzej przedstawione w: K. Andruszkiewicz, op. cit., s. 147–169.