Kultura organizacyjna, a zachowania klientów organizacji

Rola kultury organizacyjnej nie sprowadza się jedynie do aspektów wewnętrznych organizacji. Zarówno klienci (konsumenci), dostawcy, kontrahenci, w pewien określony, często subiektywny sposób postrzegają organizację. Dokonują jej oceny, a co za tym idzie podejmują decyzję, czy zakupić dany produkt, czy usługę. W tym miejscu warto doprecyzować, kim jest konsument i jakie czynniki wpływają na jego decyzje w procesach zakupowych. „Konsument to użytkownik dóbr, nabywca czegoś na własny użytek, inaczej klient”²⁴⁸. Warto podkreślić, iż w polskim prawie nie powstała definicja klienta i w języku codziennym pojęcie klient zostało utożsamione z definicją konsumenta²⁴⁹. Dla potrzeb niniejszej pracy autorka będzie posługiwała się terminem klient lub konsument naprzemiennie (w rozumieniu definicji jak dla konsumenta). Pojęcie zachowania konsumenckie pochodzi

248 Encyklopedia Zarządzania, Konsument, https://mfiles.pl/pl/index.php/Konsument (dostęp: 29.08.2019).

249 Encyklopedia Zarządzania, Klient, https://mfiles.pl/pl/index.php/Klient (dostęp: 29.08.2019).

125 z terminu amerykańskiego: consumer behaviour. Rozpatrując pojęcie zachowania konsumenckiego na rynku dóbr i usług konsumpcyjnych (a więc na rynku, na którym funkcjonują organizacje biznesowe) można powiedzieć, że: „zachowanie konsumenckie to przygotowanie decyzji wyboru produktu lub usługi, zgodnie z indywidualną skalą preferencji i realnie dostępną siłą nabywczą oraz dokonanie zakupu”²⁵⁰. To co istotne, zachowania nabywcze konsumenta na rynku wiążą się z dokonywaniem pewnych wyborów, które w konsekwencji prowadzą do zakupu dóbr i usług. Jednocześnie powstają one na skutek konieczności zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych²⁵¹. Koncepcje zachowań konsumentów opierają się na trzech filarach informacyjnych, istotnych także z punktu widzenia znaczenia kultury organizacyjnej. Brzmią one następująco²⁵²:

1. Konsumenci nie przestrzegają w sposób ścisły zasad racjonalności ekonomicznej.

2. Konsumenci zachowują się w sposób nieprzypadkowy.

3. Zachowanie konsumenta wypływa z potrzeb (nabytych oraz wrodzonych), opiera się na połączeniu czynników rozumowych i emocjonalnych, a także procesów świadomych i nieświadomych.

Kultura organizacyjna jest widoczna na zewnątrz organizacji (artefakty). Ponieważ konsumenci nie zawsze zachowują się racjonalnie, może się zdarzyć, że zachowają się w sposób przypadkowy lub w podjęciu decyzji pokierują nimi emocje. Wiele zależy od udostępnionych przez organizację artefaktów. W literaturze przedmiotu definiuje się także czynniki, które kształtują zachowania konsumentów na rynku. Są nimi np. czynniki ekonomiczne, czyli wpływ otoczenia w jakim funkcjonuje konsument- na jego zachowania.

Zalicza się tutaj otoczenie dalsze (kształtowanie przez władzę ustawodawczą i wykonawczą) oraz otoczenie bliższe konsumenta, określające jego sytuację materialną. Kolejną grupą są uwarunkowania marketingowe, w których znaczną rolę odgrywa produkt, opakowanie produktu, reklama, miejsce sprzedaży. Za istotne uznaje się także czynniki społeczno-kulturowe, czyli rodzinę, wpływ grupy społecznej, opinie liderów grupy społecznej, czy wpływy kulturowe (sposób ubierania się, odżywiania, uznawane wartości, system norm społecznych), a także czynniki psychologiczne, a w nich motyw zakupu, postawa wyrażająca emocjonalny lub oceniający stosunek do danego produktu/usługi,

250 J. Woś, J. Rachocka, M. Kasperek-Hoppe, Zachowania konsumentów – teoria i praktyka, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2004, s. 16.

251 E. Kieżel, Zachowania konsumentów - determinanty, racjonalność, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 2003, s. 14.

252 M. Lambkin, G. Foxall, F. van Raaij, B. Heilbrunn, Zachowania konsumenta. Koncepcje i badania europejskie, PWN, Warszawa 2001, s. 25.

126 preferencje i osobowość. Ostatnia grupą czynników wpływających na zachowania konsumentów są regionalne uwarunkowania. Wymienia się tutaj uwarunkowania historyczne, kulturowe, położenie geograficzne, poziom życia ludności, etnocentryzm regionalny²⁵³. Mając świadomość ważności klienta/konsumenta dla organizacji, biorąc pod uwagę zachowania klientów oraz czynniki, które wpływają na ich kształt, w dobie wysokiej konkurencji rynkowej, wiele organizacji planując swoje strategie działania uwzględnia w nich zorientowanie na klienta. Szczególnie istotnym aspektem staje się skuteczne pozyskiwanie klientów oraz budowanie lojalności klientów względem organizacji. Jest to możliwe, gdy organizacja stawia na kreowanie swojej marki oraz jakość obsługi klientów uwzględniając ich zachowania rynkowe. Stąd ważnym staje się budowanie strategii obsługi klientów, która uwzględnia wiedzę na temat zachowań klientów, a także czynników wpływających na potrzeby klientów. W dobie wysokiej konkurencyjności firm jest to aspekt niezwykle istotny.

J. Horovitz wymienia trzy rodzaje kontaktów pomiędzy klientami a firmą, które mają wpływ na postrzeganie firmy przez klienta. Są to²⁵⁴:

1. Kontakty fizyczne (produkty, dokumenty).

2. Kontakty transakcyjne (procesy dostawy, szybkość dostawy).

3. Interakcje (kontakty klientów z pracownikami firmy).

Co ważne, każdy z tych obszarów jest ściśle powiązany z zasadami, normami i procedurami obowiązującymi w danej firmie. Zarówno rodzaj produktu, jego jakość, dostawa produktu do klienta oraz jakość kontaktów z klientami (obsługa klienta przez pracowników) stanowi element strategii organizacji w kontekście zorientowania na klienta. Procesy związane z obsługą klienta stanowią element zarządzania zasobami ludzkimi głównie w kontekście rozwoju pracowników, ich motywacji i zaangażowania, jak również rodzaju przywództwa.

Jak opisano w podrozdziale 3.2.2, zarządzanie zasobami ludzkimi jest powiązane z kulturą organizacyjną, zatem sposób podejścia do aspektu wysokojakościowej obsługi klienta przez pracowników jest wyrazem obowiązującej w danej firmie kultury organizacyjnej. Pracownicy reprezentują w kontaktach z klientem normy i wartości organizacji, które stają się dla klienta widoczne podczas kontaktów z firmą. Podobnie, gdyby spojrzeć na style zarządzania pracownikami w danej organizacji. Menedżerowie, którzy budują świadomość znaczenia klienta dla organizacji w oczach pracowników, wpływają w sposób bezpośredni na ich postawy, które uzewnętrzniają się w kontaktach z klientami. Organizacje zorientowane na

253 J. Woś, J. Rachocka, M. Kasperek- Hoppe, op. cit., s. 40-56.

254 J. Horovitz, Strategia obsługi klienta, PWE, Warszawa 2006, s. 164.

127 klienta przeprowadzają cykliczne badania satysfakcji klienta, a także badania NPS (Net Promoter Score)²⁵⁵. Wyniki tych badań pozwalają na ciągły proces udoskonalania kontaktów z klientami w każdym z wymienionych przez J. Horovitza rodzajów kontaktów z klientami.

Uważa się, iż uwzględnienie orientacji na klienta w kulturze organizacyjnej firmy odnosi ogromny wpływ na zarządzanie satysfakcją klienta. W tym kontekście B. Pawłowska, J. Witkowska i L. Nieżurawski definiują kulturę organizacyjną jako: „sumę przekonań, które wykształciły się w ciągu działalności przedsiębiorstwa podczas rozwiązywania problemów dotyczących wewnętrznej integracji organizacji oraz dostosowania się do zewnętrznych warunków rynkowych”. Autorzy nazywają kulturę organizacyjną „osobowością”

przedsiębiorstwa²⁵⁶. Aby zbudować organizację zorientowaną na klienta należy zdaniem autorów, oprzeć działania organizacji na czterech filarach²⁵⁷:

1. Umiejscowić w kulturze organizacyjnej orientację na satysfakcję klienta (motywacja intryniczna).

2. Ukierunkować wszystkie jednostki organizacji (związane z klientem bliżej lub dalej) według potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

3. Przyznawać monetarne i niemonetarne gratyfikacje dla pracowników, nawiązujące do satysfakcji klienta (motywacja ekstryniczna).

4. Używać instrumentów Change Management.

Zorientowanie działań organizacji na wskazanych filarach gwarantuje wpływ na wyniki zarządzania satysfakcją klienta. Wszystkie cztery filary odzwierciedlają założenia oraz percepcję kultury organizacyjnej, za kształtowanie której odpowiadają przywódcy. To co ważne, z punktu widzenia organizacji i osiągania jej celów biznesowych, to wpływ kultury organizacyjnej na zachowania klientów, budowanie marki przedsiębiorstwa, a także budowanie lojalności klientów. Istotnym dla organizacji w kontekście zachowania klientów wspieranych przez działania lub pochodne działań kultury organizacyjnej są aspekty związane z postrzeganiem marki przedsiębiorstwa przez klientów. Rozumienie marki przez klienta, utożsamianie się z nią, kojarzenie pozytywne, daje przewagę organizacjom nad innymi.

Uważa się, że marka jest unikalnym sposobem, który pozwala wyróżnić produkty czy usługi

255 NPS: Net Promoter Score wskaźnik pozwalający określić lojalność konsumentów oraz jakość budowanych z konsumentami relacji. Twórcą wskaźnika jest F. Reichheld. Uzyskane wyniki regularnych badań NPS pomagają w podejmowaniu działań ułatwiających planowanie strategii w organizacji, ukierunkowanej na satysfakcję klientów. (Encyklopedia Zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Net_Promoter_Score (dostęp:

03.11.2019).

256 B. Pawłowska, J. Witkowska, L. Nieżurawski, Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na klienta, PWN, Warszawa 2010, s. 153.

257 Ibidem, s. 152.

128 danej firmy spośród pozostałych²⁵⁸. To dobry krok w kierunku pozyskania i, co ważne, związania klientów z firmą. Lojalny konsument pozostający wierny firmie w sposób ciągły korzysta z jej usług, a także dokonuje zakupów. Przywiązanie klienta do firmy i jego lojalność jest wyrazem wzajemnego zrozumienia firmy i współpracy z nią²⁵⁹. S. Smyczek i I. Sowa wskazują trzy rodzaje lojalności klientów²⁶⁰:

1. Lojalność wobec produktu/marki.

2. Lojalność wobec producenta.

3. Lojalność wobec miejsca zakupu.

Na lojalność klientów mogą także wpływać wartości organizacyjne wyrażane w kulturze organizacyjnej firmy. Wartości organizacyjne mogą być przez klienta postrzegane jako te wyznawane także przez niego, a z drugiej strony mogą wskazywać na filozofię firmy w procesie produkcji czy obsługi klienta. Wartości mogą przyczynić się do rozpoznawania marki i produktów firmy, i wpływać na decyzje konsumenckie. Na przykład wartościami deklarowanymi przez IKEA są między innymi innowacyjność, skromność czy prostota²⁶¹. Produkty IKEA odzwierciedlają wartości firmy. Wyposażenie domu proponowane przez IKEA jest innowacyjne, skromne, a zarazem proste, także w montażu. Jedna z wartości firmy P&G, zajmującej się produkcją między innymi kosmetyków dla dzieci brzmi: „proponując określone rozwiązania, czynimy to w oparciu o rzetelnie przedstawione fakty, włącznie z przedstawieniem czynników ryzyka”²⁶². Deklarowane przez P&G wartości, opublikowane na stronie internetowej firmy, dają klientowi gwarancję bezpieczeństwa zdrowia zakupionych przez klienta produktów. To ważna deklaracja firmy, która wskazuje dbałość o zdrowie jej klientów i ich dzieci.

Kultura organizacyjna firmy jest tak samo ważna dla organizacji, jak finanse czy produkcja.

Przenika ona przez wszystkie jednostki organizacji w taki sam sposób i w jednakowy sposób oddziałuje na zachowania członków organizacji. W kontaktach z klientami zachowania te są uzewnętrzniane i dostrzegane przez klientów. To wpływa na sposób postrzegania organizacji przez klienta. Na podstawie swoich ocen klient podejmuje decyzje, czy wiązać się z firmą i pozostawać z nią dłużej korzystając z jej produktów, usług, czy serwisu. W kontekście wyników finansowych organizacji to ważny aspekt. Kultura

258 J. Barlow, P. Stewart, Markowa obsługa klientów. Nowe źródło przewagi nad konkurencją, przeł.

A. Stelmach, Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 31.

259 S. Smyczek, Consumer behavior on International Market, Placet, Warszawa 2012, s. 211.

260 S. Smyczek, I. Sowa, Konsument na rynku: zachowania, modele, aplikacje, Difin, Warszawa 2005, s. 75.

261 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Helion, Gliwice 2007, s. 47.

262 Cel, Wartości i Zasady P&G, http://www.tix.com.pl/pl_PL/firma/pvp.shtml (dostęp: 29.08.2019).

129 organizacyjna, która jest akceptowana oraz spójna z oczekiwaniami i wartościami pracowników stanowi siłę dla organizacji. Z jednej strony pozwala organizacji funkcjonować zgodnie z wyznawanymi normami i wartościami, realizować zaplanowaną strategię, z drugiej buduje spójną percepcję organizacji przez klienta. W przypadku braku wspólnego rozumienia i akceptacji kultury organizacyjnej przez pracowników, w obawie przed wpływem tej rozbieżności na zachowania klientów należy rozważyć wprowadzenie modyfikacji do aktualnej kultury organizacyjnej lub podjąć się jej zmiany.