Kultura organizacyjna, a zarządzanie zasobami ludzkimi

Początek znaczenia zasobów ludzkich oraz zarządzania nimi wiąże się z rozwojem funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Cz. Zając wymienia następujące etapy rozwoju funkcji personalnej²³³:

 opieka społeczna (welfare) – lata 1915/1920,

 administrowanie kadrami (personnel administration) – lata 30. XX wieku,

 zarządzanie personelem faza pierwsza (personnel management, the developing phase) – lata 40. i 50. XX wieku,

 zarządzanie personelem faza druga (personnel management, the mature phase) – lata 60. i 70. XX wieku,

 zarządzanie zasobami ludzkimi faza pierwsza (human resources management, phase one) – lata 80. XX wieku,

 zarządzanie zasobami ludzkimi faza druga (human resources management, phase two) – od początku lat 90. do dziś.

Etap opieki społecznej obejmował głównie zapewnienie podstawowej ochrony praw pracowników oraz zapewnienie pracownikom potrzebnych im świadczeń socjalnych.

233 Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2007, s. 11-12.

118 Etap administrowania kadrami to czas, w którym do funkcji personalnej włączono rekrutację i szkolenia dla pracowników. Faza pierwsza w zarządzaniu personelem charakteryzowała się głównie zadaniami operacyjnymi, jednak włączono tu aspekty związanie ze szkoleniami dedykowanymi dla kadry kierowniczej. Kolejnym krokiem było poszerzenie funkcji personalnej o dbałość o systematyczny rozwój zarówno pracowników, jak i kadry kierowniczej. Rozwijano metody doboru pracowników, zaczęto zwracać uwagę na konieczność zarządzania wynagrodzeniami (zarządzanie personelem – faza druga). Zarządzanie zasobami ludzkimi – faza pierwsza, to czas przypadający na lata 80.

XX wieku. To ważny moment, ponieważ funkcja personalna przyjmuje wymiar strategiczny w organizacji, gdzie strategie personalne mają wspierać strategie biznesowe organizacji. Intensywnie rozwijają się systemy motywacyjne, systemy ocen oraz przemyślane i zaplanowane programy rozwojowe pracowników. Na tym etapie rozwoju funkcji personalnej koncepcja kultury organizacyjnej staje się coraz bardziej powszechna²³⁴. Samo pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi powstało na skutek konieczności modyfikacji funkcji personalnej wynikającej z nowych wyzwań rynkowych, które decydowały o konieczności jej rozwoju. Był to niejako punkt odcięcia od dotychczasowych założeń zarządzania personelem (personnel management). Organizacje poszukiwały nowych elementów zwiększających ich efektywność. Dostrzeżono potencjał ludzki, który mógł mieć wpływ na realizację strategii organizacji, poprzez jego nieustanny rozwój. Zauważono także, że zasoby ludzkie mogą stanowić aktywa firmy, a nie jedynie koszty, jak do tej pory sądzono²³⁵. W 1984 roku w Stanach Zjednoczonych jako efekt prac zespołowych, powstały dwa modele zarządzania zasobami ludzkimi²³⁶:

1. Model Michigan – opracowany przez zespół Charlesa Fombruna.

2. Model Harwardzki – opracowany przez zespół Michaela Beera.

Autorzy modelu Michigan opracowali koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Zdaniem autorów zarządzanie zasobami ludzki jest tak samo ważne jak zarządzanie innymi zasobami organizacji, np. produkcją czy finansami. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi²³⁷: dobór pracowników, ocena, nagradzanie i rozwój. Założenia modelu Harwardzkiego są zbieżne

234 Ibidem, s. 12.

235 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków-Kluczbork 1998, s. 20.

236 T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji: kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 26.

237 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 35.

119 z założeniami modelu Michigan w zakresie podkreślenia roli zasobów ludzkich w strategii przedsiębiorstwa, natomiast autorzy wskazali tutaj na istotę obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie²³⁸: partycypacji pracowników, ruchliwości pracowniczej (zatrudnianie, przemieszczanie, zwalnianie), systemów nagradzania oraz organizacji pracy. Oba modele zostały w późniejszym czasie uzupełnione przez D. Guest (jakość pracy), K. Sisson (integrowanie polityk personalnych), Ch. Hendry i A. Pettigrew (metody modelowania ZZL) oraz K. Legge w zakresie aspektów kulturowych (kształtowanie kultury organizacyjnej jako element ZZL)²³⁹.

Zarządzanie zasobami ludzkimi faza druga, której początki przypadają na lata 90. XX wieku, jest odpowiedzią na dynamicznie rozwijający się rynek gospodarczy, postępującą globalizację i co za tym idzie – postępującą dynamikę konkurencyjności firm.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest jeszcze bardziej niż dotychczas powiązane ze strategią firm. Bardzo ważną rolę pełni tutaj kultura organizacyjna. Podkreśla się, iż kultura organizacyjna ma duży wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi zarówno w wymiarze strategicznym, jak i operacyjnym. Kultura organizacyjna w wymiarze strategicznym może dotyczyć np. zarządzania poprzez wartości organizacji, a w wymiarze operacyjnym wpływa na kształt systemów motywacyjnych, czy rodzaj systemów rozwoju pracowników²⁴⁰. Kultura organizacyjna stanowi także jedną z cech, które wyróżniają zarządzanie zasobami ludzkimi w porównaniu do wcześniejszych elementów wpływających na rozwój funkcji personalnej. Do tych cech zalicza się²⁴¹:

 traktowanie ludzi w organizacji jako zasobu, który należy stale rozwijać,

 integracja celów i polityki zarządzania zasobami ludzkimi z misją i strategią organizacji,

 kształtowanie kultury organizacyjnej, która stanowi podstawę w rozwiązywaniu spraw personalnych,

 udział pracowników w funkcjonowaniu organizacji,

 przekazanie decyzyjności menedżerom liniowym.

Ważnym jest, aby wszystkie te teoretyczne elementy zostały włączone do organizacji.

Wówczas można by mówić o kompleksowym zarządzaniu zasobami ludzkimi.

238 A. Pocztowski, op. cit., s. 21.

239 T. Oleksyn, op. cit., s. 26-27.

240 Cz. Zając, op. cit., s. 12.

241 A. Pocztowski, op. cit., s. 27.

120 Z. Pawlak uważa, że zarządzanie zasobami ludzki jest nowoczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej. Zdaniem autora, zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się z jednej strony na dotychczasowym dorobku nauk o organizacji i zarządzaniu, z drugiej zaś strony uwzględnia rozwój gospodarczy, a przede wszystkim wzrost konkurencyjności w obszarach gospodarczych czy społecznych²⁴². W kontekście zależności działań/relacji pomiędzy kulturą organizacyjną, a zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, należy szczególnie zwrócić uwagę na takie aspekty, jak: planowanie zatrudnienia (rekrutacja i selekcja), przygotowanie pracowników do pracy na stanowisku – procesy adaptacyjne, szkolenia oraz rozwój pracowników, ocena i motywowanie, a także kształtowanie właściwych relacji międzyludzkich w organizacji. Planowanie zatrudnienia zakłada szereg działań budżetowych związanych z obsadzaniem stanowisk. Nie jest to jednak jedyne działanie. Z punktu widzenia kulturowego, dobrze jest zadbać o właściwą komunikację firmy do potencjalnych kandydatów poprzez dopasowany i odzwierciedlający kulturę organizacyjną empoyer branding.

M. Kozłowski definiuje employer branding jako „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe”²⁴³. Działania employer brandingowe to budowanie wizerunku organizacji w oczach pracowników oraz kandydatów do pracy. Przedstawiając organizację jako pracodawcę na zewnątrz np. w social mediach daje kandydatom do pracy obraz organizacji, często wskazując na jej wartości czy misję. Dzięki temu kandydaci mogą zadecydować, czy organizacja pasuje do ich preferencji i wartości kulturowych i zdecydować się na udział w procesach rekrutacyjnych. Procesy rekrutacji i selekcji stanowią także ważny element w dopasowaniu kandydatów do kultury organizacyjnej firmy. Na tym etapie, poza wartością merytoryczną spotkania, poznaje się wartości, jakimi kandydat kieruje się w życiu, jego style kierowania, preferencje pracy zespołowej lub indywidualnej, zorientowanie na cele i tym podobne. Wszystkie te aspekty zajmują ważne miejsce zarówno w kulturze organizacyjnej jak i zarządzaniu zasobami ludzkimi w danej organizacji. Kolejnym etapem po zatrudnieniu pracownika są procesy/szkolenia adaptacyjne. To formy działań organizacyjnych mające na celu wesprzeć pracownika w jego pierwszych dniach pracy poprzez pokazanie organizacji, przedstawienie jej wartości, misji i kierunku jej działania, omówienie obowiązujących w organizacji panujących zasad/norm oraz oczekiwań względem jej pracowników.

242 Z. Pawlak, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 2011, s. 34.

243 M. Kozłowski, Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 13.

121 Proces adaptacyjny to także merytoryczne przygotowanie nowego pracownika do pracy na stanowisku poprzez przekazanie wiedzy np. systemowej, produktowej, merytorycznej – wynikającej z realizowanych przez pracownika zadań. Czas adaptacji pracownika to okres, kiedy nowy pracownik poznaje organizację od wewnątrz. Jej wartości, kulturę pracy, obowiązujące relacje międzyludzkie. To moment, gdy nowy pracownik poznaje artefakty kulturowe zarówno fizyczne, jak i językowe oraz behawioralne. Element zarządzania zasobami ludzkimi, do którego zalicza się także rozwój pracowników jest powiązany z kulturą organizacyjną także w organizacjach, w których o rozwój pracowników się nie dba (jest to związane ze specyfiką kultury organizacyjnej). Rozwój pracowników jest dla organizacji funkcjonującej na konkurencyjnym rynku konieczny. Niesie on za sobą dwa podstawowe cele dla organizacji. Pierwszy z nich to uzupełnianie wiedzy pracowników w odpowiedzi na zmieniający się rynek produktów, technologii i usług, aspektów prawnych itp., – w tym kontekście staje się niezbędny do realizacji ich podstawowych zadań, a więc także celów organizacji. Drugim celem związanym z zapewnieniem rozwoju pracowników jest utrzymanie motywacji pracowników, a tym samym zapobieganiem fluktuacji w organizacji. Intensywność zaspokajania indywidualnych potrzeb rozwojowych powiązane jest z grupami zawodowymi. Przyjmując za punkt wyjścia organizacje biznesowe, specyfikę stanowisk, np. związanych z nowoczesnymi technologiami czy potrzebą pracowników do nieustannego rozwoju indywidualnego (np. coaching) zagadnienie związane z zapewnieniem rozwoju staje się ważne. Zdarza się także, że jest to aspekt decydujący o utrzymaniu pracownika w firmie. Aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście zapewnienia przez organizacje indywidualnego rozwoju pracownikom stanowią często element polityki motywacyjnej czy talentowej w organizacji. W tym miejscu ważnym podkreślenia staje się konieczność rozwoju menedżerów organizacji w zakresie przywództwa czy zarządzania zespołami. Uznaje się, że to właśnie menedżerowie w znacznym stopniu wpływają na kulturę organizacyjną. Badacze kultury organizacyjnej włączają aspekty przywództwa do kryteriów badania (np. Trompenaars i Hampden-Turner czy Cameron i Quinn, ale nie tylko). Z jednej strony rozwój menedżerów zapewnia im wiedzę nt.

poprawnego zarządzania zespołami, co ma wpływ na postrzeganie organizacji w tym kontekście przez podległych pracowników. Z drugiej strony, planując dopasowanie kulturowe zarówno pracowników, jak i menedżerów do organizacji, rozwój menedżerów może zostać celowo zaplanowany w taki sposób, aby uwzględniać i zadbać o rozpropagowywanie najważniejszych aspektów kultury organizacyjnej (wartości organizacji, normy). Konkludując – właściwie zaplanowany rozwój menedżerów może przynieść korzyści organizacji

122 w kształtowaniu jej kultury organizacyjnej. Nie sposób w tym miejscu pominąć istotnej w dzisiejszych czasach kwestii. Potrzeba rozwoju pracowników na rynku polskim (początek XXI wieku) wywołała prawdziwą lawinę nowopowstałych firm szkoleniowych. Podaż potrzeb rozwojowych na rynku oraz „łatwość” zdobycia finansowania (możliwości dofinansowań szkoleń ze środków UE), wpłynęły na niską jakość szkoleń prowadzonych przez te firmy. To na co organizacje powinny zwrócić szczególną uwagę w zarządzaniu zasobami ludzkimi w kontekście rozwoju, to jakość i merytoryka proponowanych przez firmy działań rozwojowych – szkoleń. Z doświadczenia autorki wynika, że część firm szkoleniowych stosuje tzw. rozwiązania pudełkowe. Oznacza to, że prowadzone szkolenia na przykład z zakresu przywództwa zawierają jednakowe treści (oparte o ogólnie scharakteryzowane kompetencje menedżerskie) niezależnie od rodzaju i potrzeb firmy.

Wiele organizacji pragnących świadomie i zgodnie z obowiązującą kulturą organizacyjną kształtować postawy menedżerskie, przy gotowych, uniwersalnych rozwiązaniach proponowanych przez firmy szkoleniowe zdane są na porażkę w tym aspekcie. Dlatego ważna jest pogłębiona i profesjonalna diagnoza potrzeb oraz zaprojektowanie szkoleń dokładnie pod potrzeby i wytyczne organizacji. Za dopilnowanie takiego procesu w dużej mierze odpowiada dział HR, jednak nie zawsze jest do tego przygotowany. Dodatkowym ryzykiem jest ograniczenie budżetów organizacji w zakresie szkoleń, co może skutkować wyborem firmy tańszej, gorszej jakościowo (choć nie jest to regułą). Należy pamiętać, że celem rozwoju pracowników jest z jednej strony umożliwienie realizacji strategii organizacji poprzez podnoszenie kompetencji do realizacji zadań, jednak z drugiej strony zaspokojenie aspiracji pracowników²⁴⁴. Warto w tym miejscu uwzględnić także, jak rozwój wpływa na postrzeganie kultury oraz w jaki sposób kształtuje kulturę organizacyjną.

Elementem zarządzania zasobami ludzki jest również przeprowadzenie ocen pracowniczych.

Oceny okresowe stanowią element zarządzania zasobami ludzkimi, który wiąże się z kulturą organizacyjną. Z jednej strony oceny okresowe pozwalają uzyskać informacje nt. poziomu realizowanych przez pracownika celów oraz poziomu kompetencji, z drugiej zaś strony pozwalają na rozwój pracownika pod okiem mentora (często przełożonego). Dlatego też uważa się, że ocena ma funkcję ewaluacyjną i rozwojową²⁴⁵. Co ważne, z punktu widzenia powiązań oceny pracowniczej z kulturą organizacyjną. Cz. Zając pisze o dwóch celach dokonywania oceny. Pierwszym z nich jest cel organizacyjny, dzięki któremu organizacja

244 M. Armstrong, op. cit., s. 566.

245 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000, s. 70.

123 w sposób intencjonalny może wykorzystywać wyniki ocen (funkcja ewaluacyjna lub rozwojowa). Drugim celem jest natomiast cel psychospołeczny²⁴⁶. Może on spełniać funkcję motywacyjną, pozwala bowiem na interakcję pomiędzy przełożonym i podwładnym podczas rozmowy oceniającej. Dodatkowo, w kontekście kulturowym, to dobry czas na rozmowę o wartościach organizacji czy normach w niej obowiązujących. Wiele organizacji w systemie ocen (arkuszu z kryteriami do oceny) posiada wartości organizacyjne i oczekuje od pracowników postaw oraz zachowań zgodnych z tymi wartościami. Ocena pracownika i rozmowa z nim pozwala odnieść się do tych aspektów. Systematyczna ocena, podczas której rozmawia się (poza oceną pracy czy kompetencjami) także o wartościach organizacji, normach w niej obowiązujących pozwala budować kulturę organizacyjną w oczach jej pracowników, ale także wymusza niejako na nich zachowania zgodnie z kulturą. Obecnie w wielu organizacjach na rynku wprowadza się modyfikacje w systemach ocen. Czasem przybierają one formę, częstych, krótkich spotkań, podczas których zarówno przełożony jak i pracowników udzielają sobie informacji zwrotnej. Pokolenia Y i Z, które weszły na rynek, zdarza się, że nie chcą czekać rok do rozmowy z przełożonym. Potrzebują tej informacji częściej, stąd przystosowanie się niektórych organizacji do potrzeb tego pokolenia. Spotkania te pozwalają także budować relacje interpersonalne i społeczne w organizacji. Wybór systemów oceny i sposobów udzielania informacji zwrotnej jak i częstotliwość ich występowania zależy od polityki zarządzania zasobami ludzkimi oraz od założeń kultury organizacyjnej danej firmy w tym aspekcie.

Kultura organizacyjna stanowi pewnego rodzaju podstawę, na której opiera się zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. To, co ważne dla praktyków zarządzania to zwrócenie szczególnej uwagi na fakt, iż²⁴⁷:

 należy szczegółowo rozpoznać elementy kultury organizacyjnej (symbole, mity, rytuały) dla efektywnego zbudowania systemu motywacyjnego,

 podczas rekrutacji i selekcji stosować metody oparte o wartości kulturowe organizacji,

 organizacje zorientowane na klienta powinny być zorientowane na otoczenie zewnętrzne i zachodzące w nim zmiany, a kultura organizacyjna powinna opierać się na otwartości, tolerancji, przedsiębiorczości,

246 Cz. Zając, op. cit., s. 168.

247 J. Łucewicz, Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu kadrami, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2000, s. 44-45.

124

 zasady postępowania wskazane przez kulturę kształtują relacje między przełożonymi i podwładnymi, umożliwiają także przeprowadzanie ocen okresowych, analiz potrzeb szkoleniowych, systemów awansów, motywowania i zwalniania,

 symbole, mity i rytuały ułatwiają komunikację między ludźmi w organizacji,

 kultura organizacyjna zaakceptowana przez pracowników pomaga we wprowadzaniu zmian (wyuczone wzorce postępowania),

 przestrzeganie przez pracowników wartości i norm obowiązujących w organizacji zapewnia poczucie bezpieczeństwa i stabilności.

Dobrze interpretowana i właściwie wykorzystywana kultura organizacyjna w procesach zarządzania zasobami ludzkimi, wpływa na efektywność organizacji. Ponadto istnieje możliwość modyfikacji założeń kultury organizacyjnej lub jej zmiana w organizacji poprzez, między innymi, wykorzystanie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. To, co ważne, to fakt, iż ludzie tworzący organizację (jej pracownicy i menedżerowie), rozumiejący jej kulturę, wartości obowiązujące normy, czy znający jej misję, stanowią wizytówkę organizacji na zewnątrz. W kontaktach z potencjalnymi kandydatami do pracy, dostawcami, kontrahentami, a także klientami, których decyzje zakupowe często stanowią o zysku organizacji. Dlatego dla organizacji na rynku, duże znaczenie odgrywa kultura organizacyjna przejawiające się nie tylko w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale w efekcie prowadząca do tego, w jaki sposób organizacje są postrzegane przez osoby z zewnątrz.