Wpływ otoczenia zewnętrznego i środowiska wewnętrznego na zmianę kultury organizacyjnej organizacyjnej

W poprzednich podrozdziałach autorka przedstawiła, dlaczego warto zarządzać kulturą organizacyjną. Opisała także wpływ kultury organizacyjnej na przewagę konkurencyjną organizacji oraz na zachowania klientów. Z drugiej strony autorka poruszyła kwestie wpływu kultury organizacyjnej na efektywność organizacji, a także pokazała zależności pomiędzy kulturą organizacyjną, a zarządzaniem zasobami ludzkimi. Choć obszary, które zostały omówione, to nie wszystkie aspekty związane z efektem kultury organizacyjnej, to już w tym miejscu można dostrzec, że dzielą się one na powiązania zewnętrzne (konkurencja, klienci) i wewnętrzne (efektywności organizacji, zarządzanie zasobami ludzkimi). Skoro istnieją zależności pomiędzy otoczeniem zewnętrznym, środowiskiem wewnętrznym, a kulturą organizacyjną, należy rozważyć także możliwe powiązania w sytuacji zmiany kultury organizacyjnej. E.G. Flamholtz i Y. Randle wymieniają cztery, najważniejsze zdaniem badaczy rodzaje transformacji kulturowej. (1) od młodej przedsiębiorczej organizacji po profesjonalnie zarządzaną firmę: (2) rewitalizacja (odnowa); (3) transformacja wizji biznesu (strategii); (4) połączenie firm (fuzja, przejęcie)³¹³. Pierwszy rodzaj transformacji kultury organizacyjnej (1), następuje wówczas, gdy organizacje się rozwijają i rosną, zarówno

313 E.G. Flamholtz, Y. Randle, op. cit., s. 208.

162 w zakresie dochodów, jak i liczby pracowników. Zadaniem zarządzających jest zapewnienie właściwej komunikacji wszystkim pracownikom, przede wszystkim w kwestii wyjaśnienia, że procesy i rozwiązania operacyjne będą bardziej sformalizowane. Można powiedzieć, że w sytuacji tego rodzaju zmiany kulturowej otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa oddziałuje na organizację, sprzyjając jej rozwojowi. Z drugiej strony, jej uwarunkowania wewnętrzne, np. konieczność stworzenia procedur, sformalizowania procesów (konieczność wywołana rozwojem i wzrostem organizacji) wymusza na organizacji zmianę lub modyfikację kultury organizacyjnej. Drugi rodzaj transformacji kulturowej (2) występuje w przypadku tzw. zastoju organizacji, braku rozwoju. Tutaj zmiana kultury organizacyjnej ma na celu wsparcie wdrożenia niezbędnych zmian w organizacji, które przyczynią się do ponownego „wejścia” organizacji na rynek. Zdarza się, że organizacje mają wiedzę na temat kultury, a nawet mają zdefiniowaną oczekiwaną kulturę organizacyjną, jednak nie udały się jej wcześniejsze próby wdrożenia. Niepowodzenia najczęściej mają miejsca z powodu błędów zarządzających, np. braku opracowania procesu zmiany kultury, braku komunikacji i konsekwencji w jej wdrażaniu. Patrząc analogicznie, jak w zmianie kulturowej (1), uwarunkowania wewnętrzne powodują braki w zaistnieniu właściwej dla potrzeb organizacji kultury organizacyjnej, która wspierałaby misję i strategię organizacji przy akceptacji pracowników. Ta sytuacja, między innymi, przyczynia się do tego, że organizacja nie nadążyłaby za wymogami rynkowymi. Ostatecznie doszłoby do zastoju organizacji, który wymusiłby ponowne zmiany w kulturze organizacyjnej. Trzeci rodzaj zmiany kultury organizacyjnej (3) związany jest ze zmianą filozofii, taktyki czy wizji koncepcji funkcjonowania organizacji. Taka sytuacja wymaga gruntownej zmiany w organizacji na poziomie strategicznym. Do podjęcia decyzji o tak gruntownej zmianie przyczynia się zazwyczaj konkretny czynnik, np. konkurencja, technologia czy demografia. Transformacja kulturowa w tej sytuacji powinna być głęboka, dokładnie przemyślana i koncepcja zbudowana pod przyszłe potrzeby organizacji. Wymienione czynniki wpływające na zmianę kulturową wizji biznesu (3) to czynniki pochodzące z otoczenia zewnętrznego organizacji.

Jeśli organizacja uwarunkowaniami wewnętrznymi nie jest w stanie odpowiedzieć na oczekiwania otoczenia zewnętrznego, przedsiębiorstwo może upaść. Wówczas powstają pomysły o zmianie koncepcji działania przedsiębiorstwa i, w związku z tym, zmianie kultury organizacyjnej. O powodzeniu zmiany kulturowej w dużym stopniu odpowiadają zarządzający, współtworzący środowisko wewnętrzne organizacji. Czwarty rodzaj transformacji kulturowej (4) związany jest z fuzją i przejęciami. J. Creswell i K. Deals uważają, że powodem niepowodzenia transakcji fuzji i przejęć jest brak dopasowania

163 kulturowego³¹⁴. Zwykle organizacje łączą się na skutek zewnętrznych wydarzeń gospodarczych (np. kryzysy). Czwarty rodzaj transformacji (4) jest przypadkiem szczególnym. Połączenie przedsiębiorstw powoduje szereg zmian organizacyjnych, formalnych, prawnych, systemowych, proceduralnych. Ostatecznie zderzają się dwie (lub więcej) różne kultury organizacyjne. Zmiana kulturowa dotyka wszystkie organizacje będące w procesie fuzji czy przejęć. Zdaniem autorki ta zmiana kultury organizacyjnej jest szczególnie wymagająca. Zmianie może ulec wiele elementów kultury organizacyjnej z poziomu artefaktów, norm i przekonań. Na szczególną uwagę zasługuje aspekt podstawowych założeń kulturowych i analiza w jaki sposób, czy jaką rolę będą odgrywały podstawowe założenia kulturowe poszczególnych przedsiębiorstw w procesie fuzji, czy przejęć. Taka zmiana kulturowa w szczególny sposób dotyka ludzi, ponieważ może doprowadzić do połączenia się dwóch, lub więcej, grup społecznych, funkcjonujących dotychczas w osobnych, nieznanych sobie organizacjach, o różnych kulturach organizacyjnych. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw pozostaje w interakcji zarówno z otoczeniem zewnętrznym, jak i środowiskiem wewnętrznym. Potwierdzeniem tego faktu może być chociażby, opisywany w rozdziale 2.3, Model Wartości konkurujących Camerona i Quinna. Jednym z wymiarów tego modelu jest wymiar orientacji kultury organizacyjnej na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie oraz orientacja na sprawy wewnętrzne i integrację.

Istnienie tego wymiaru pokazuje, że kultura organizacyjna nie funkcjonuje w próżni i jest ściśle powiązana z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa. Wydaje się także oczywistym, że stopień nasilenia tych powiązań jest różny w zależności od rodzaju samej kultury organizacyjnej. S. Black wymienia następujące, kluczowe czynniki wpływające na kulturę organizacyjną³¹⁵:

 dominujący liderzy,

 historia firmy i jej tradycja,

 produkty i usługi, technologie,

 klienci,

 oczekiwania firmy,

 system kontroli i informacji,

 ustawodawstwo i otoczenie,

 system nagród oraz kar,

314 Ibidem, s. 212.

315 S. Black, Public Relations, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, cit. per: B. Fryzeł, Kultura a…, s. 54.

164

 organizacja i zasoby,

 cele i wartości pracowników, które są indywidualne.

Przyglądając się wymienionym czynnikom, które zdaniem S. Black wpływają na kulturę organizacyjną, można zauważyć, że układają się one w dwa zbiory: elementy należące do otoczenia zewnętrznego oraz elementy należące do środowiska wewnętrznego. Czynniki te oddziałują na kulturę organizacyjną doprowadzając często także do konieczności jej modyfikacji, czy całkowitej zmiany. Organizacja, aby dobrze prosperować na rynku, powinna wraz z jej kulturą organizacyjną dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Jednocześnie powinna być świadoma konieczności modyfikowania kultury organizacyjnej, jeśli uwarunkowania środowiska wewnętrznego organizacji tego wymagają. Aspekty te wydają się oczywiste, jednak jeszcze wiele organizacji nie uwzględnia wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na ich działania, na ich kulturę organizacyjną i pomimo tego, że część organizacji w sposób świadomy buduje i modyfikuje swoje kultury organizacyjne, zdarzają się jednak i takie, które nie uwzględniają czynnika kultury organizacyjnej w planowaniu rozwoju organizacji. Na organizacje oddziałuje zarówno otoczenie zewnętrzne jak i wewnętrzne organizacji. Aspekty te zostały omówione szerzej w Rozdziale 3. Te same czynniki wpływają na konieczność modyfikacji czy zmiany kultury organizacyjnej. Jest to w pewnego rodzaju zespół czynników powiązanych. Jeśli otoczenie wpływa na organizacje, powoduje konieczność dostosowania się organizacji do rynku czy wymogów wewnętrznych, wywołując konieczność podejmowania przez zarządzających różnych decyzji biznesowych.

W ślad za tymi decyzjami może pojawić się konieczność modyfikacji kulturowej. Można więc stwierdzić, że zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i środowisko wewnętrzne oddziałuje na kulturę organizacyjną, a także na procesy zmiany kulturowej. Szczególnego znaczenia w kontekście niniejszej dysertacji nabiera wpływu środowiska wewnętrznego na zmianę kulturową. W szczególności, gdy badania dotyczą stopnia dopasowania aktualnej kultury organizacyjnej do oczekiwań pracowników.

165 Rozdział 4. Metodologiczne podstawy przeprowadzonych badań empirycznych