Typologie kultur narodowych

W latach 80. oraz 90. XX wieku, F. Trompenaars oraz Ch. Hampden-Turner przeprowadzili wśród przedstawicieli międzynarodowej kadry menedżerskiej badania nad kulturą w biznesie.

Badania przeprowadzone przez autorów wpisują się w paradygmat funkcjonalistyczny i uwzględniają kulturę postrzegając ją jako zmienną niezależną (zarządzanie międzykulturowe). Rezultatem prowadzonych prac jest diagnoza wraz z analizą zagadnień kulturowych między innymi w zakresie zarządzania organizacjami, w tym organizacjami międzynarodowymi. Autorzy powołując się na E. Scheina (1985) podkreślają, iż „kultura to sposób, w jaki grupa ludzi rozwiązuje problemy i rozstrzyga dylematy”¹²². W związku z takim rozumieniem kultury¹²³ i wynikami przeprowadzonych badań, autorzy wykazali, iż mieszkańców różnych krajów różnicuje podejście do rozwiązywania problemów, które wynikają z: relacji z ludźmi, podejścia do czasu oraz podejścia do otoczenia¹²⁴. Badacze zaproponowali więc rozpatrywanie kultury w konkretnych trzech kategoriach: 1. Stosunek do ludzi, 2. Stosunek do czasu, 3. Stosunek do otoczenia.

Kategorię „stosunek do ludzi” reprezentuje typologia pięciu wymiarów kultury zdefiniowanych przez badaczy. Rysunek 7 przedstawia te wymiary kultury.

122 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, op. cit., s. 19.

123 Autorzy w tym miejscu rozpatrywali kulturę jako pojęcie, nie kulturę organizacyjną.

124 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, London 1997, s. 8.

56 Rysunek 7. Stosunek do ludzi: wymiary wg. F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 45-144.

F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner są zdania, iż pięć wymiarów kultury opisujących stosunki międzyludzkie powoduje silne oddziaływanie na prowadzenie biznesu i zarządzanie¹²⁵.

Uniwersalizm-partykularyzm dotyczy podejścia w przestrzeganiu przez ludzi obowiązujących norm, czy ustalonych zasad i prawa. W kulturach uniwersalistycznych obowiązujące zasady i prawo powinny być przez każdego przestrzegane w taki sam sposób.

Kultury partykularystyczne zakładają większą elastyczność. Tu przyjmuje się, iż wartości są ważniejsze aniżeli obowiązujące zasady, a każdą sytuację związaną z relacjami między ludźmi rozpatruje się traktując ją indywidualnie. Za bardziej istotne od reguł i norm uznawane są zobowiązania jako pochodne z relacji międzyludzkich. Procesy globalizacji wzmacniają myślenie uniwersalistyczne na rynkach sprzedaży produktów. F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner są zdania, iż ubocznym efektem takiej sytuacji może być przekonanie menedżerów zarządzających, iż np. metody zarządzania pracownikami w organizacji powinny także mieć charakter uniwersalny¹²⁶. W organizacjach mających wymiar uniwersalistycznych istotnym jest przestrzeganie umów, realizacja zadań zgodnie z wytycznymi, gdzie pracownicy mają przekonanie, iż rozwiązania obowiązujące w ich organizacjach mogą się sprawdzić

125 Ibidem, s. 45.

126 Ibidem, s. 56.

57 w każdej innej organizacji i warunkach. Organizacje w kulturach partykularystycznych nastawione są na relacje międzyludzkie, a umowy i kontrakty nie muszą być bezwzględnie przestrzegane (warunkuje to np. aktualna, odmienna sytuacja partnera umowy)¹²⁷.

Indywidualizm-kolektywizm to wymiar, który określa nie tylko relacje pomiędzy grupą a jednostką, ale także znaczenie samej jednostki w grupie i jej zobowiązania względem niej. Badaniem tego wymiaru zajmował się także G. Hofstede. Uznaje się, iż w kulturach indywidualistycznych jednostka jest w stanie najlepiej zatroszczyć się o swój interes. Kultury kolektywistyczne traktują, iż sukces jednostki powstaje w wyniku zaangażowania całej grupy, a interes ogółu jest ważniejszy niż cele jednostkowe. Taka sytuacja ma przełożenie na zarządzanie w organizacjach. Wyraża się ona w procesach zarządzania personelem obejmujących np. aspekty motywacyjne. Przykładem może posłużyć dylemat w wyborze sposobu ustanawiania celów i ich rozliczania, czy w podejściu do egzekwowania odpowiedzialności za realizowane zadania, projekty i inne aktywności (indywidualnie bądź grupowo). W kulturach bardziej indywidualistycznych organizacje są pewnego rodzaju

„narzędziami”, które powstały, aby realizować cele właścicieli, jednocześnie służąc pracownikom i klientom. Obowiązki pracowników są jasno określone. W takich organizacjach występuje współpraca, służy ona jednak realizacji celów partykularnych.

Organizacje kultur kolektywistycznych nie są traktowane instrumentalnie (jako narzędzie do realizacji indywidualnych celów), jak twierdzą autorzy: „organizacje (…) są porównywane do wielkiej rodziny, społeczności albo klanu, który się rozwija, dba o swoich członków (…)”¹²⁸. W tym przypadku nie rozpatruje się organizacji jako źródła dającego spełnienie jednostkom.

Bardziej postrzega się organizacje jako takie, które same w sobie są wartościowe.

Powściągliwość-emocjonalność. Wymiar ten odnosi się głównie do przyzwolenia na akceptację zachowań ekspresyjnych bądź jego braku. Kultury powściągliwe traktują nadmierne przejawianie uczuć jako brak profesjonalizmu. Emocje w tych kulturach są kontrolowane oraz tłumione, a zakres ich okazywania jest często elementem obowiązujących zasad społecznych¹²⁹. W kulturach emocjonalnych ludzie wyrażają swoje emocje w sposób bardziej swobodny, ekspresyjny. Dotyczy to zarówno w komunikacji werbalnej, jak i niewerbalnej. Znaczenie tego wymiaru przejawia się w sposób szczególny w procesach komunikacji międzyludzkich w organizacjach. Aspekt ten porusza także

127 M. Rozkwitalska, Różnorodność jako wartość kultury organizacyjnej na przykładzie pięciu największych korporacji transnarodowych świata, „Organizacja i kierowanie”, nr 2(128), 2007, s. 38.

128 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów…, s. 84.

129 Ibidem, s. 90.

58 R. Gesteland, który w zaproponowanej przez siebie typologii kultur także wyróżnia podobny wymiar definiując go jako kultury „ekspresyjne vs powściągliwe”. R. Gesteland uznaje, że w kontaktach biznesowych ważne są nie tylko słowa, ale także wszelkie zachowania parawerbalne i niewerbalne np. głośność i ton wypowiedzi, znaczenie ciszy, dystans interpersonalny, dotykanie się intensywność kontaktu wzrokowego, sposób witania się¹³⁰. Zarówno powściągliwość jak i emocjonalność wpływa na sposoby zarządzania w organizacji.

Za przykład może posłużyć proces podejmowania decyzji, który w kulturach powściągliwych przejawia się jako bardziej przemyślany, oparty na racjonalnych przesłankach.

W przeciwieństwie do kultur bardziej emocjonalnych, gdzie emocje mogą wywierać wpływ na podejmowane, czasem nagłe, decyzje.

Wycinkowość-całościowość pozwala zobrazować jak dalece dana osoba jest w stanie dopuścić innych do poszczególnych obszarów swojego życia. Wymiar ten przejawia się także w stopniu zaangażowania w relacjach z drugim człowiekiem. W kulturach wycinkowych nawiązywanie stosunków służy określonemu celowi. Jednostki kierują się zasadami i postawami wysoce moralnymi. Dla kultur całościowych z kolei istotnym jest zachowywanie się w sposób taktowny przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu relatywizmu moralnego. W kulturach wycinkowych sprawy zawodowe są odgraniczane od prywatnych, a przełożony w środowisku poza organizacją traktowany jest na równi z pozostałymi osobami. W kulturach całościowych przełożonych (autorytety) traktuje się poza organizacją w taki sam sposób jak podczas codziennych relacji zawodowych.

Osiąganie statusu-przypisywanie statusu. Ten wymiar kultury jest odniesieniem do zajmowanego miejsca w hierarchii społecznej i sposobu, w jaki osoba to miejsce zajęła.

Status osiągnięty jest efektem tego „co się zrobiło” (status osiągnięto poprzez rzeczywiste dokonania). Status przypisany występuje wówczas, gdy osiągniecia uzyskuje się poprzez to

„kim się jest” (wiek, płeć, przynależność do danej klasy społecznej, powiązania rodzinne).

Przełożenie tego wymiaru na organizacje może wyrażać się np. w sposobie dokonywania ocen pracowników. W kulturach o statusie osiągniętym do oceny pracownika bierze się pod uwagę rzeczywiste wyniki jego pracy. W kulturach o statusie przypisanym w procesie oceny dużą rolę odgrywać może wiek czy pochodzenie społeczne.

Drugą kategorią wymienianą przez F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera jest „stosunek do czasu”, a w niej zaproponowany kolejny wymiar - kultury sekwencyjne i synchroniczne.

130 R.R. Gesteland, Różnice kulturowe w biznesie, PWN, Warszawa 2000, s. 68-84.

59 W kategorii czasu autorzy podnoszą aspekt orientacji społeczeństw na przeszłość, teraźniejszość oraz przyszłość, jak również sposobu w jaki traktuje się czas.

Zdaniem autorów istnieją dwie perspektywy związane z pojmowaniem koncepcji czasu.

Czas to ciąg zdarzeń, które występują, ale przemijają. Wtedy mówimy o czasie pojmowanym jako sekwencyjny. Czas można także postrzegać jako pewien ruch synchroniczny, gdzie przeszłość, teraźniejszość oraz przyszłość stanowią całość¹³¹. W wymiarze kultury sekwencyjnej w organizacjach ceni się punktualność oraz terminowość w realizowaniu zadań. Znaczenia mają harmonogramy i ich przestrzeganie. W kulturach synchronicznych nie przykłada się aż takiej wagi do punktualności, a terminy spotkań ustalane są orientacyjnie.

Harmonogramy są bardziej podporządkowane relacjom międzyludzkim, a nie terminom.

Przyglądając się kategorii wymiaru kultury związanej ze stosunkiem do czasu, zaproponowanej przez F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera, można dostrzec podobieństwa do koncepcji E. Halla. Uwzględniając czas, E. Hall różnicuje kultury na monochroniczne, cechujące się dbałością o planowanie oraz przestrzeganie kolejności realizowanych zadań oraz na polichroniczne, gdzie dopuszcza się możliwość realizowania kilku zadań jednocześnie, a o relacje międzyludzkie dba się w sposób szczególny¹³².

Ostatnia wskazana przez autorów kategoria, zgodnie z którą zdaniem badaczy należy rozpatrywać kulturę, to stosunek do otoczenia, który wyraża się podziałem kultur na wewnątrzsterowne i zewnątrzsterowne. Autorzy podkreślają, iż ważnym aspektem wyrażanym w kulturach jest stosunek społeczeństwa do środowiska naturalnego i odnoszą to na grunt organizacji. Uważa się, iż w kulturach wewnątrzsterownych człowiek ingeruje w środowisko, kontroluje je oraz wykorzystuje dla własnych potrzeb. W takiej kulturze, w organizacjach, pracownicy koncentrują się na sobie, a zmiana wywołuje niepokój (wiąże się to z poczuciem utraty kontroli). Organizacja negatywnie reaguje na wpływ otoczenia zewnętrznego. Wymiar kultury zewnątrzsterownej opisuje społeczeństwo, które podporządkowuje się środowisku naturalnemu, ponieważ stanowi jego część.

W organizacjach postawy pracowników są elastyczne a zmiany traktowane są w sposób naturalny i spokojny. Dodatkowo organizacje zewnątrzsterowne dążą do współpracy z otoczeniem zewnętrznym.

F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner badając kultury narodowe oraz ich wpływ na organizacje, posłużyli się typologią opisaną powyżej. Badacze skoncentrowali się na trzech

131 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów…, s. 146.

132 E.T. Hall, Poza kulturą, PWN, Warszawa 2001, s. 26.

60 kategoriach uznając, iż mają one zdecydowany wpływ na społeczeństwa. Zdaniem autorów badanie kultur uwzględniając aspekt relacji międzyludzkich, sposób postrzegania czasu oraz koegzystencji (bądź jej brak) z otoczeniem świadczy o specyfice i charakterze społeczeństw.

Dzięki wyróżnionym typologiom w ramach tych trzech kategorii badacze starają się dowieść, iż wpływ kultur narodowych przenika i wywiera wpływ na zarządzanie w organizacjach. Podsumowanie wpływu poszczególnych typologii kultury na organizację przedstawia Tabela 5.

Wymiar kulturowy Kategoria Skupianie się bardziej na zasadach niż na stosunkach międzyludzkich. Skupianie się bardziej na stosunkach międzyludzkich niż na zasadach.

Należy działać sprawiedliwie traktując wszystkie podobne przypadki w ten sam sposób. Należy działać sprawiedliwie traktując wszystkie przypadki w zależności od ich szczególnych cech.

Indywidualizm Kolektywizm

Ludzie samodzielnie osiągają cele i ponoszą osobistą odpowiedzialność. Ludzie osiągają cele grupowo, co zakłada zbiorową odpowiedzialność.

Dobrze jest wprowadzić metody motywacji indywidualnej takie jak płaca za wyniki, indywidualne oceny, zarządzanie przez cele.

Należy zwracać uwagę na ducha koleżeństwa, morale i zawartość.

Powściągliwość Emocjonalność

Ludzie nie ujawniają tego, co czują lub co myślą. Ludzie ujawniają myśli i uczucia werbalnie i niewerbalnie.

Należy pamiętać, iż drobne oznaki zadowolenia bądź frustracji są niewspółmierne do odczuwanych emocji.

Wskazane jest tolerowanie zachowania emocjonalnego, nieobrażanie się. Należy tonować jego znaczenie.

Wycinkowość Całościowość

Bezpośredniość, konkretność. Nawiązanie stosunków służy określonemu celowi. Powściągliwość, krążenie wokół tematu. Nawiązywane stosunki są pozornie niezwiązane z konkretną sprawą.

Zarządzanie jest osiąganiem celów i określonych standardów, co jest odpowiednio nagradzane.

Zarządzanie jest stale ulepszanym procesem, dzięki któremu poprawia się jakość.

Status osiągnięty Status przypisany

Używa się tytułów jedynie, gdy wiążą się one z wiedzą potrzebną przy wykonywaniu danego zadania.

Tytułami posługuje się na co dzień, szczególnie jeśli dzięki temu łatwiejsze jest określenie statusu w organizacji.

Szacunek dla dyrektora wynika z jego wiedzy i umiejętności. Szacunek dla dyrektora wynika z jego wyższej rangi.

Orientacja sekwencyjna Orientacja synchroniczna

stosunek do czasu Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni osiągając zaplanowane, przyszłe cele,

jak w zarządzaniu przez cele.

Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, kiedy osiągną lepsze stosunki z przełożonymi.

Karierę pracownika planuje się razem z nim kładąc nacisk na poszczególne etapy, które powinno się osiągać w określonym czasie.

Należy omawiać z pracownikiem jego aspiracje w powiązaniu z działalnością firmy określając w jaki sposób można je zrealizować.

Wewnątrzsterowność Zewnątrzsterowność

stosunek do otoczenia Należy uzyskać akceptację jasnych celów i uznanie ich za własne. Należy doprowadzić do zgodności celów różnych osób.

Dobrze jest otwarcie dyskutować w razie braku zgody i rozwiązywać konflikty.

Konflikty świadczą o determinacji wszystkich pracowników.

Dobrze jest dać ludziom czas i możliwość spokojnego rozwiązywania konfliktów.

Konflikty wprowadzają zamęt.

Tabela 5. Wpływ wymiarów kultury narodowej na organizacje wg F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera

Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 67-187.

62 Znajomość typologii kultur narodowych i ich wpływu na organizacje jest aspektem istotnym z punktu widzenia menedżerów zarządzających. Wykorzystanie wiedzy nt. preferencji danego społeczeństwa ułatwia stosowanie właściwych rozwiązań w zakresie zarządzania organizacjami i – co ważne, powinno być wykorzystywane w wyborze metod zarządzania personelem. Stosowanie rozwiązań adekwatnych do preferencji społeczeństwa pozwala ostatecznie kształtować politykę personalną w sposób maksymalnie przyczyniający się do zwiększenia efektywności organizacji.