M ODEL BIZNESU C ANVAS

Jednym z najczęściej wykorzystywanych w praktyce organizacyjnej koncepcji modelu biznesu jest zaproponowany w 2010 r. przez A. Osterwaldera oraz Y. Pigneur, model biznesu Canvas. Autorzy określają model Canvas jako 9-cio składowy szablon, dzięki któremu możliwa jest ocena znaczenia związku między składowymi. Modele biznesu upraszczają, a jednocześnie doprecyzowują opisywaną rzeczywistość. Dzięki temu menedżerowie otrzymują narzędzie pomocne w podejmowaniu odpowiednich decyzji zarządczych. Zasadnym staje się postawienie pytania: Jaki powinien być model biznesu? Wg założeń A. Osterwaldera oraz Y. Pigneura model biznesu powinien być [Osterwalder, Pigneur, 2010, s. 15]:

- prosty, czyli dający pełen pogląd na działanie przedsiębiorstwa różnym jego członkom, - adekwatny do rzeczywistości, czyli umiejętnie zaadoptowany do warunków

organizacyjnych,

- zrozumiały, czyli uporządkowany, lecz nieupraszczający oraz niefałszujący złożonej rzeczywistości.

61 W zaproponowanej koncepcji, A. Osterwalder oraz Y. Pigneur proponują opisanie rzeczywistości, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo za pomocą dziewięciu podstawowych składowych, zgrupowanych umownie po lewej i prawej stronie modelu. Elementem łączącym obie strony jest składowa o nazwie propozycja wartości. Zakres i głębokość opisu danej składowej nie jest określony. Możliwe jest tu zejście na bardzo szczegółowy poziom opisu.

Zależy to od potrzeb projekcji menedżerskiej. Uwaga ta dotyczy również aspektu badawczego i przyjętych celów dociekań naukowych. Ten fakt ma jednoznaczne przełożenie w niniejszej pracy. Na rysunku 2.1 zaprezentowano szablon modelu biznesu typu Canvas zaproponowanego przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura.

Rys. 2.1 Szablon modelu biznesu Canvas.

Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice, 2012, s. 20.

Segmentacja klientów

Ta składowa modelu biznesu definiuje różne grupy ludzi i/lub organizacje, które stanowią dla przedsiębiorstwa grupę docelową odbiorców oferowanego produktu i/lub usługi.

62 Odbiorcy stanowią wyjściowy klucz odniesienia przez to są podstawą każdego modelu biznesu.

W dłuższej pespektywie brak rentownych (kluczowych) klientów uniemożliwia przedsiębiorstwu przetrwanie. Zdefiniowanie oczekiwań klientów oraz zdolności spełnienia ich potrzeb zależy od profesjonalizmu w grupowaniu klientów na podstawie charakterystycznych cech wspólnych lub podobieństwa zachowań. Jako wskazówkę dla tej profesjonalizacji, grupę docelową klientów (segment) należy uznać za odrębną, jeśli:

- wymagania klientów skutkują opracowaniem szczególnej oferty, - dotarcie do odbiorców następuje innymi kanałami dystrybucji,

- stworzenie odmiennego sposobu kształtowania relacji staje się zasadne, - grupa docelowa wyróżnia się pod względem rentowności,

- grupa docelowa skłonna jest płacić więcej za dodatkowe aspekty oferty.

W obszarze modelu biznesu przedsiębiorstwo może definiować wiele segmentów odbiorców docelowych o różnej wielkości, w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, co jest pochodną potrzeb klientów przedsiębiorstwa. Kluczowym zagadnieniem jest określenie profilu segmentów obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Jest to warunek konieczny do formułowania modelu biznesu opierającego się na dokładnym zrozumieniu potrzeb danej grupy docelowej [Kołodziej, 2012, s. 12-14].

Należy podkreślić, że przedsiębiorstwo działające na rynku masowym nie wyróżnia odrębnych grup docelowych odbiorców. Wówczas to inne składowe modelu biznesu tj. propozycja wartość, kanały dystrybucji oraz sposoby budowania relacje z klientami skupiają się na dużej grupie odbiorców docelowych charakteryzujących się podobnymi potrzebami i doświadczeniami. Tego typu modele biznesu mają szerokie zastosowanie np. w segmencie konsumenckiego sprzętu elektronicznego.

Z kolei przedsiębiorstwa działające na rynku niszowym, tworząc model biznesu, powinny koncentrować się na zaspokojeniu potrzeb odbiorców docelowych cechujących się szczególnymi potrzebami. W takiej sytuacji propozycja wartości, kanały dystrybucji oraz relacje z klientami powinny być dostosowane do określonych wymagań jego przedstawicieli.

Taki typ modeli biznesu szczególnie często występuję w relacjach dostawca – odbiorca.

W niektórych odmianach modelu biznesu Canvas wyróżnia się segmenty odbiorców docelowych charakteryzujących się wyraźnie odmiennymi potrzebami oraz problemami.

Efektem tego działania jest specyficzna propozycja wartości dla klienta, bardziej

63 spersonalizowane kanały dystrybucji, a także formy kształtowania relacji. Twórcy modelu Canvas zwracają uwagę na konieczność stosowania schematu modelu biznesu uwzględniającego rozdzielenie działalności [Osterwalder i Pigneur, 2013, s. 19].

Przedsiębiorstwa decydujące się na zdywersyfikowany model biznesu wyznaczają dwa lub więcej, zupełnie inne segmenty odbiorców docelowych. Każda zdefiniowana grupa charakteryzuje się innymi potrzebami oraz problemami, co ma bezpośredni wpływ na różnicę w podejściu do tworzenia propozycji wartości, kanałów dystrybucji oraz budowania relacje z klientami.

Propozycja wartości

Propozycja wartości jest kluczową składową modelu biznesu określającą zbiór produktów oraz usług, które tworzą wartość dla konkretnego segmentu odbiorców docelowych.

Propozycję wartości, można zdefiniować jako czynniki determinujące klientów do skorzystania z oferty danego przedsiębiorstwa kosztem jego konkurentów. Kluczową składową propozycji wartości jest zaspokojenie potrzeb klientów oraz rozwiązanie ich problemów. Każda propozycja wartości składa się ze zbioru produktów oraz usług, które mają na celu spełnienie oczekiwań specyficznej grupy odbiorców docelowych. Propozycję wartości można również określić jako zbiór korzyści, jakie przedsiębiorstwo oferuje swoim klientom. Niektóre propozycje wartości charakteryzują się unikalnością (i innowacyjnością), co pozwala na stworzenie nowej, przełomowej wartości dla odbiorców. Większość propozycji wartości pod wieloma względami przypomina ofertę konkurencji, różniąc się jedynie dodatkowymi cechami lub właściwościami.

Propozycja wartości składa się z określonych składowych mających na celu zaspokajanie konkretnych potrzeb danego segmentu klientów. Składowe te mogą mieć charakter ilościowy, jak cena czy czas obsługi lub jakościowy, np. doświadczenie.

Niektóre propozycje wartości zaspokajają zupełnie nowy zestaw potrzeb, których odbiorcy docelowi nie definiowali wcześniej z uwagi na brak odpowiedniej oferty. Najlepszym przykładem tego typu propozycji wartości jest rynek innowacyjnych technologii.

Tradycyjnymi sposobami tworzenia wartości są poprawa jakości produktu lub jego skuteczności. Należy jednak pamiętać, że wzrost wydajności nie zawsze prowadzi do uzyskania pożądanego efektu. Zasadnym staje się przytoczenie przykładu z branży komputerów

64 personalnych. W tym wypadku wzrost wydajności sprzętowej nie został odzwierciedlony we wzroście popytu.

Dostosowanie produktu lub usług do określonych potrzeb danego klienta lub segmentu rynku wpływa na tworzenie wartości. Obecnie obserwuje się stale rosnąca popularność koncepcji szerokiej indywidualizacji produktów i usług oraz czynny udział klientów w opracowaniu oferty. Rozwiązanie to ułatwia dostosowanie oferty do konkretnych potrzeb odbiorców, jednocześnie zachowując korzyści skali.

Źródła wartości można upatrywać również w tym, że produkt lub usługa wspierają klienta w realizacji konkretnego zadania. Przykładowo takie rozwiązanie oferowane jest przez firmę Rolls-Royce przedsiębiorstwom świadczącym usługi transportu powietrznego. Klienci tego giganta motoryzacyjnego mogą być pewni, że firma zadba o dostarczenie oraz serwisowanie swoich silników a w zamian firma otrzymuje zapłatę za każdą godzinę pracy przeznaczoną na wyprodukowanie silnika. Pozwala to klientom skupić się na świadczeniu usług podstawowych.

Mało wymiernym, choć bardzo istotnym, aspektem produktu jest projekt. Stanowi on jedną z podstawowych składowych różnicujących ofertę w zestawieniu z konkurencją.

Projekt jest niezwykle istotną składową propozycji wartości np. w branży mody.

Źródłem wartości dla konsumentów może być już sam fakt posiadania i korzystania z określonego produktu, co świadczyć może o określonym statusie majątkowym. Nie zawsze jednak, klientom zależy na pokazaniu wysokiego statusu majątkowego. Decydujące są tu czynniki kulturowe. Środowiska niszowe, utożsamiające się ze swoją subkulturą (np. sporty ekstremalne) celowo promują niszowe marki dla podkreślenia swojej przynależności.

Oferowanie tej samej wartości po cenie niższej niż konkurenci, to jeden z najpowszechniejszych sposobów zaspokojenia potrzeb grup docelowych w szczególności wrażliwych na cenę. Należy pamiętać, że propozycja wartości opierająca się na niskich cenach wpływa na inne składowe modelu biznesu. Obecnie obserwuje się wzrost tzw. usług darmowych (darmowe gazety, darmowe konta e-mail).

Innym sposobem na wygenerowanie odpowiedniej wartości jest stworzenie klientom możliwości obniżenia kosztów działalności. Efekt ten możemy uzyskać poprzez propozycje darmowych usług w pakiecie z innymi płatnymi.

65 Zauważalna na rynku tendencja do minimalizowania ryzyka jest podstawą do kreowania wartości. Przykładem jej zastosowania jest świadczenie usług serwisowych, pogwarancyjnych czy utrzymaniowych.

Innym sposobem na tworzenie wartości jest umożliwienie dostępu do produktów lub usług grupie klientów, dla której był on wcześniej niedostępny. Na przykład w ostatnich latach firma Apple kreowała wartość dla odbiorców poprzez zróżnicowanie swojej oferty produktowej. Działanie to ma na celu zapewnienie dostępności jej produktów możliwe najszerszej grupie odbiorców. Dodatkowo przedsiębiorstwo zwiększyło wygodę oraz łatwość użytkowania swoich produktów, co pozytywnie wpływa na tworzenie wartości dla klienta [Kołodziej, 2012, s. 23-26].

Kanały dystrybucji

Kanały dystrybucji to składowa modelu biznesu określająca, w jaki sposób przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z poszczególnymi grupami odbiorców docelowych oraz w jaki sposób dystrybuuje propozycję wartości. Charakter kanału komunikacji, dystrybucji i sprzedaży definiuje sposób interakcji przedsiębiorstwa z odbiorcami. Kanały dystrybucji określają punkty, w których dochodzi do kontaktu między przedsiębiorstwem a klientem, które w znacznym stopniu ma wpływ na ostateczne wrażenie, jakie odnosi odbiorca docelowy.

Do kluczowych funkcje kanałów dystrybucji należy zaliczyć:

- zwiększenie świadomości klientów w zakresie produktów i usług oferowanych przez przedsiębiorstwo,

- pomoc w sformułowaniu opinii na temat konkretnej propozycji wartości, - stworzenie klientom możliwości zakupu określonego produktu lub usługi, - realizację propozycji wartości dla klienta,

- wsparcie klienta po dokonaniu transakcji.

Posługiwanie się odpowiednim rodzajem kanałów dystrybucji w sposób zapewniający zadowolenie klienta ma kluczowe znaczenie dla skutecznej realizacji propozycji wartości.

Przedsiębiorstwo może zdecydować się na kontakt z klientem poprzez własne kanały dystrybucji, partnerskie kanały dystrybucji lub oba jednocześnie. Własne kanały dystrybucji mogą mieć charakter bezpośredni (np. sprzedawcy w firmie) lub pośredni (np. sklep detaliczny). Partnerskie kanały dystrybucji zawsze mają charakter pośredni oraz stwarzają

66 wiele możliwości np. sprzedaż hurtową, sprzedaż detaliczną czy sprzedaż internetową.

Korzystanie z partnerskich kanałów dystrybucji prowadzi do obniżenia marży, jednak stwarza dodatkowe możliwości, takie jak poszerzenie zakresu działalności czy korzystanie z atutów podmiotu, z którym przedsiębiorstwo nawiązało współpracę. Własne kanały dystrybucji, w szczególności bezpośrednie, zapewniają wyższą marże, ale ich utrzymanie oraz obsługa niesie za sobą wysokie koszty. Kluczowe przy wyborze kanałów dystrybucji jest wypracowanie równowagi oraz zintegrowanie ich w sposób zapewniający klientowi najlepsze doświadczenie oraz maksymalizacje przychodu dla przedsiębiorstwa.

Relacje z klientami

Relacje z klientami to składowa modelu biznesu zawierająca charakterystykę relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami określonego segmentu. Kluczową składową relacji z klientami jest zdefiniowanie przez przedsiębiorstwo, jakie relacje pragnie budować z konkretnymi segmentami odbiorców docelowych. Charakter tych relacji może być bardzo zróżnicowany, w zależności od potrzeb - od bardzo osobistych do w pełni zautomatyzowanych.

Budowanie relacji z klientami ma za zadanie osiągnięcie konkretnych celów, do których należy zaliczyć:

- pozyskiwanie klientów,

- zatrzymanie obecnych klientów, - zwiększenie wolumenu sprzedaży.

Przedsiębiorstwa muszą mieć na uwadze, że to, jakie ostateczne wrażenie odnosi klient w znacznym stopniu uwarunkowane jest kształtem relacji między nim a przedsiębiorstwem.

Osobiste wsparcie jest jednym z rodzajów relacji opierającym się na interakcjach międzyludzkich. Nabywca ma możliwość nawiązania kontaktu z prawdziwym opiekunem klienta, który na każdym etapie transakcji oraz po jej dokonaniu wspiera kupującego. Taki rodzaj kontaktu może zostać zapewniony zarówno bezpośrednio w miejscu sprzedaży jak i przy użyciu elektronicznych środków przekazu.

Rozwiniętą formą osobistego wsparcia jest dedykowany opiekun klienta. Działania te dążą do przypisania odpowiedniej osoby do konkretnego klienta jako jego prywatnego

67 doradcę. Budowanie takich relacji wymaga czasu oraz oparte jest o wzajemne zaufanie.

Ta forma relacji zyskała dużą popularność w sektorze Private Banking¹¹.

Inną metodą kształtowania relacji z klientem jest metoda samoobsługowa. W tej sytuacji przedsiębiorstwo nie nawiązuje żadnych bezpośrednich relacji z klientem, jednoczenie zapewniając wszystkie niezbędne narzędzia do samodzielnego korzystania z oferty.

Kolejnym rodzajem relacji z klientem jest obsługa zautomatyzowana. Jest to połączenie metody samoobsługowej z procesem automatyzacji. Zautomatyzowana obsługa w swojej najlepszej formie przypomina relacje osobiste.

Pośrednią formą nawiązywania relacji z klientem jest korzystanie z potencjału społeczności. Przedsiębiorstwa celowo sprzyjają kształtowaniu się więzi między członkami danej społeczności, dodatkowo inwestując w utrzymanie przestrzeni dla członków społeczności do wyrażania opinii, prowadzenia dyskusji czy też wzajemnej pomocy w rozwiązywaniu problemów. Dzięki takim działaniom społeczność pomaga firmie zrozumieć oczekiwania i problemy użytkowników oraz zaproponować bardziej atrakcyjną wartość dla odbiorców.

Obecnie na uwagę zasługuje zjawisko współtworzenia. Wiele przedsiębiorstw odchodzi od tradycyjnych relacji sprzedawca – nabywca na rzecz współpracy z klientem w celu współtworzenia propozycji wartości.

Strumienie przychodów

Strumień przychodów to składowa modelu biznesu, która charakteryzuje ilość środków generowanych przez firmę wynikających z obsługi wszystkich segmentów docelowych.

Przedsiębiorstwo powinno odpowiedzieć sobie na pytanie: za jaką wartość klienci z poszczególnych sektorów i segmentów skłonni będą zapłacić? Odpowiedź na to pytanie pozwoli przedsiębiorstwu na wygenerowanie jednego lub więcej strumieni przychodów dla każdego segmentu klientów docelowych. Strumienie cenowe mogą opierać się na innych mechanizmach cenowych. Ceny na rynku, wolumen sprzedaży czy chęć sztucznego sterowania

11 Private Banking to zindywidualizowana i kompleksowa obsługa finansowa i pozafinansowa zamożnego klienta oferowana przez największe banki na świecie. Każdy klient otrzymuje swojego menedżera ds. relacji (relationship manager), która dba o jego inwestycje oraz pełni ważną funkcję doradczą w obszarze produktów bankowych.

68 popytem warunkuje, czy jest to sztywna cena, stawki do negocjacji czy forma aukcji. Model biznesu może brać pod uwagę dwa różne rodzaje strumieni przychodów:

- przychody transakcyjne, czyli płatności dokonywane przez jednorazowych klientów, - przychody okresowe, czyli wielokrotne płatności wynikające z realizacji propozycji

wartości lub wsparcia posprzedażowego.

Jednym z najprostszych do zrozumienia, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, strumieniem przychodów jest sprzedaż aktywów. Źródłem sprzedaży aktywów jest odsprzedanie prawa własności do określonego fizycznego produktu znajdującego uznanie w oczach nabywców. Nabywca może dowolnie zarządzać zakupionym towarem np. odsprzedać, wypożyczyć, wydzierżawić, a nawet go zniszczyć.

Kolejnym strumieniem przychodów, na jaki decydują się przedsiębiorstwa jest tzw.

opłata za korzystanie. Tego rodzaju strumienie przychodów wykorzystywane są, gdy przedsiębiorstwo oferuje nabywcom korzystanie z określonych rodzajów usług. Ta forma strumieni przychodów ma szerokie zastosowanie np. w branża usług telekomunikacyjnych, hotelowych czy transportowych.

Innym strumieniem przychodów są opłaty abonenckie. Przedsiębiorstwo oferuje nabywcom stały dostęp do pewnego rodzaju usług w zamian za uiszczanie stałej opłaty.

Ten strumień przychodów charakteryzuje się wysoką elastycznością ze względu na rodzaj oferowanych usług. Obecnie opłaty abonamentowe spotyka się w większości sektorów usługowych.

Specyficznym strumieniem wartości są wypożyczenia oraz leasing. Polegają one na określonym czasowym udostępnieniu nabywcy wyłącznego dostępu do określonego w umowie zasobu za określoną opłatą. Właściciel danego przedmiotu zyskuje korzyści w postaci okresowych przychodów. Strona korzystająca z leasingu lub wypożyczenia również odnosi korzyści, ponieważ nie ponosi pełnych kosztów korzystania z konkretnego zasobu a jedynie koszty związane z czasową eksploatacją. Tego rodzaju strumienie wartości są wiodące w przemyśle motoryzacyjnym.

Strumieniem wartości, które zyskuje na popularność wśród przedsiębiorstw jest udzielanie licencji. Wiąże się to z czasowym otrzymaniem dostępu przez klienta do własności intelektualnej chronionej prawem. W zamian odbiorca płaci określoną w umowie opłatę licencyjną. Ten umowny strumień wartości charakteryzuje się tym, że przedsiębiorca

69 ma możliwość generowania przychodów bez konieczności wytwarzania produktu czy świadczenia usług. Sprzedaż licencji jest powszechna w branży medialnej oraz informatycznej.

Właściciel treści zachowuje prawa autorskie czy opatentowane technologie, natomiast udostępnia osobom trzecim prawo do korzystania z nich.

Strumieniem wartości przychodów mogą być również prowizje z tytułu pośrednictwa.

Strumień ten występuje, gdy realizowane są usługi pośrednictwa na rzecz jednej lub więcej osób. Najczęściej z tego rodzajem wartości przychodów można się spotkać w sektorze transakcyjnym. Korzystanie z kart kredytowych, których operatorzy pobierają prowizje od transakcji czy przewalutowanie środków w kantorach, to jedne z wielu przykładów zastosowania tego typu strumienia wartości przychodów.

Jednym z najszybciej rozwijających się narzędzi kreowania strumieni przychodu jest reklama. W tym przypadku strumień przychodu generowany jest poprzez opłaty z tytułu reklam określonego produktu, marki lub usługi. Głównym sektorem wykorzystującym ten instrument jest sektor medialny, przy czym coraz szersze zastosowanie obserwuje się w branżach IT oraz wśród zarządców domen internetowych, które tym samym mają szanse na wyprzedzenie tradycyjnych form reklamy medialnej.

Kluczowe zasoby

Kluczowe zasoby to składowa modelu biznesu opisująca najważniejsze ogniwa niezbędne do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Każdy model biznesu zbudowany jest w oparciu o określone kluczowe zasoby charakterystyczne dla konkretnego sektora lub przedsiębiorstwa. Zasoby te stwarzają możliwość dotarcia do określonych rynków odbiorców docelowych oraz generowania strumieni przychodów.

Zasoby pozwalają na zaproponowanie klientowi możliwie najwyższej wartości oraz podtrzymywanie z nim relacji. W zależności od wybranego modelu biznesu różne zasoby, mogą mieć kluczowe znacznie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kluczowe zasoby dzieli się na zasoby fizyczne, finansowe, ludzkie i intelektualne. Mogą one być własnością firmy lub być przedmiotem dzierżawy, ale mogą również należeć do kluczowego partnera biznesowego.

Do kategorii zasobów fizycznych należy zaliczyć wszystkie aktywa fizyczne takie jak infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, maszyny czy systemy.

Działalność przedsiębiorstw, które zajmują się sprzedażą detaliczną w znacznym stopniu opiera

70 się na zasobach fizycznych. Zasoby te bardzo często wymagają również wysokich nakładów kapitałowych. Do tej kategorii firm należą Amazon czy Wall-Mart.

Budowanie modeli biznesu może także zostać oparte na wykorzystaniu zasobów intelektualnych. Zaliczyć do nich należy markę, wiedzę, patenty, prawa autorskiej, alianse strategiczne oraz klienckie bazy danych CRM [Malara, 2001, s. 163-164]. Tworzenie zasobów intelektualnych cechuje duża trudność oraz specjalizacja, ale stworzone raz, prezentują wymierną wartość. Sposób tworzenia zasobów intelektualnych różni się w zależności od segmentu oraz grupy docelowej odbiorców.

Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie funkcjonować bez ludzi. W niektórych modelach biznesu zasoby ludzkie odgrywają kluczową rolę. Branżami, w których kluczową rolę odgrywają zasoby ludzkie, są branże cechujące się wysoką kreatywnością oraz te oparte na wiedzą. Jednym z najważniejszych sektorów opierających się na zasobach ludzkich jest sektor farmaceutyczny, z takimi gigantami jak Bayer na czele.

Jednym z warunków realizacji modeli biznesu jest zagwarantowanie określonych zasobów finansowych, takich jak gotówka, linia kredytowa czy gwarancje finansowe.

Kluczowe działania i procesy

Kluczowe działania są składową modelu biznesu skupiającą się na najważniejszych działaniach i procesach, jakie przedsiębiorstwo musi podejmować, aby jego model biznesu sprawnie funkcjonował. Każdy model biznesu zawiera określoną liczbę kluczowych działań.

To jedno z najważniejszych zadań, jakie firma musi realizować, żeby z powodzeniem prowadzić działalność. Podobnie jak kluczowe zasoby, kluczowe działania i procesy mają na celu zapewnienie opracowania i przedstawienie klientowi oczekiwanej wartości,

To jedno z najważniejszych zadań, jakie firma musi realizować, żeby z powodzeniem prowadzić działalność. Podobnie jak kluczowe zasoby, kluczowe działania i procesy mają na celu zapewnienie opracowania i przedstawienie klientowi oczekiwanej wartości,