2. CHARAKTERYSTYKA MODELI BIZNESU
2.6 I NNOWACYJNE MODELE BIZNESU JAKO ŹRÓDŁO BUDOWANIA I UTRZYMYWANIA PRZEWAGI
Przez wiele lat zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania uważali, że podstawą do zbudowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej jest strategia. Wraz z dynamicznie
105 zachodzącymi zmianami w otoczeniu przedsiębiorstw coraz bardziej zauważalny jest trend, iż jednym z kluczowych źródeł budowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej stają się modele biznesu. Tym samym, w niniejszej pracy przyjęto nadrzędność pojęcia strategia względem pojęcia model biznesu (podrozdział 2.4), traktując model biznesu jako element strategii. Za takim podejściem przemawiają wyniki badań przeprowadzonych przez Economist Intelligence Unit (EIU) w 2005 roku oraz te przeprowadzone przez IBM Institute for Business Value w 2006 i 2009 roku [IBM, 2006 i 2009]. Ponad dekadę temu opracowanie innowacyjnego modelu biznesu było jednym z kluczowych priorytetów dla menedżerów niezależnie od branży działalności przedsiębiorstwa. Badania IBM ujawniły, że 70% badanych wdrażało innowację w modelach biznesu a ponad 95% dokonywało w nich modyfikacji. Zdaniem wielu badaczy, doskonalenie modeli biznesu poprzez wdrażanie innowacji stanie się naturalnym procesem w przedsiębiorstwie. Badacze w obszarze nauk o zarządzaniu stają więc przed wyzwaniem, gdyż jak pisał Bogdan Nogalski: problematyka modeli biznesowych i ich wykorzystanie może w najbliższym czasie stać się priorytetem naukowego rozpoznania, w sferze pomocy nauki o zarządzaniu dla współczesnych przedsiębiorstw [Nogalski, 2011, s. 447]. Obecnie określenie modelu biznesu jest wymagane w większości składanych wniosków o dotację unijne oraz powszechnie używane jest w biznesplanach. Pojęciem model biznesu posługują się zarówno przedstawiciele start-upów jak i doświadczeni inwestorzy. Spośród 27 spółek, które w ostatnich latach znalazły się na liście Fortune 500, aż 11 dostało się tam dzięki wdrożeniu innowacyjnych modeli biznesu.
Badacze Harvard Business Review w 2017 roku przeprowadzili badania w obszarze modeli biznesu, które zrewolucjonizowały dane branże. Zauważają oni, że istotnym warunkiem transformacji branży jest wykorzystanie nowych technologii, jednak samo zastosowanie nowych technologii nie przeobraża żadnej branży. To, co wywołuje transformację branży, to transformacyjne modele biznesu. Badacze przeanalizowali 40 modeli biznesu, które na podstawie analizy literatury miały szanse na przeobrażenie swoich branż. Na tej podstawie określili oni 6 cech (składowych modeli biznesu) transformacyjnych modeli biznesu, do których zaklasyfikowali [Kavadis, Loch, Ladas, 2017, s. 77-79]:
- spersonalizowane produkty i/lub usługi, a przy pomocy nowych technologii dostosowanie oferty do indywidualnych, pilnych potrzeb klientów osiągają przewagę nad propozycją wartości przedsiębiorstw wykorzystujących dominujący w branży model;
106 - działania (procesy) realizowane w obiegu zamkniętym, które powodują, że coraz częściej odchodzi się od linearnego procesu konsumpcji22 na rzecz stosowania tzw. obiegu zamkniętego, czyli procesu, w którym produkty poddaje się wtórnemu przerobowi, co pozwala na obniżenie kosztów wykorzystania zasobów;
- dzielenie się aktywami, które polega na dzieleniu się kosztami drogich aktywów.
Odbywa się to najczęściej przy pomocy elektronicznych rynków dwustronnych, a w wielu branżach pozwala na obniżenie barier wejścia na rynek. Na przykład Uber lub AirBnb to jeden z wielu przykładów przedsiębiorstw opierających swój transformacyjny model biznesu na takim rozwiązaniu;
- uzależnienie ceny od stopnia (zakresu) użycia - niektóre przedsiębiorstwa obciążają swoich klientów opłatami w momencie, w którym korzystają oni z produktu i/lub usługi.
Dla klientów jest to wygodne rozwiązanie z uwagi na ponoszenie kosztów tylko w przypadku, gdy dane rozwiązanie przynosi wartość (korzyść) natomiast przedsiębiorstwo może liczyć na wzrost liczby klientów (użytkowników) danego rozwiązania;
- ściślejsza współpraca w obrębie ekosystemu - część modeli biznesu odnosi sukces poprzez zacieśnianie współpracy z partnerami biznesowymi. Umożliwia to bardziej adekwatną alokację czynników ryzyka, co przekłada się na zmniejszenie kosztów;
- zwinny i adaptacyjny (elastyczny) sposób funkcjonowania - coraz więcej przedsiębiorstw odchodzi od klasycznych modeli podejmowania decyzji na rzecz tych, które trafniej odzwierciedlają potrzeby rynkowe oraz umożliwiają natychmiastowe dostosowanie
się do dynamicznie zmieniających się potrzeb klientów.
MŚP sektora usług językowych chcąc dokonać zmian w branży usług językowych, powinny dokonać kompleksowej analizy własnego modelu biznesu oraz ustalić, co w rzeczywistości w sektorze usług językowych oznaczają cechy transformacyjnego (i innowacyjnego) modelu biznesu. Warto zaznaczyć, że transformacyjne modele biznesu zwiększają szansę przedsiębiorstw na budowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.
22 Linearny proces konsumpcji polega na początkowym wytwarzaniu produktu, następnie jego użytkowaniu przez odbiorców aż do uznania go za odpad nie podlegający dalszemu wykorzystaniu.
107 W pracy dokonano pogłębionego przeglądu literaturowego i analizy zagadnienia modeli biznesu, a także omówiono je w kontekście budowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Z tego punktu widzenia koniecznym jest określenie w modelach biznesu różnic między propozycją wartości dla klientów przedsiębiorstwa i ofertami konkurentów na rynku [Urbanowska-Sojkin, Banaszczyk, 2004, s. 9]. J. Brzóska stwierdza, że postrzeganie osiągania konkurencyjności jako imperatywu rynkowego przez przedsiębiorstwo można łączyć ze stosowanym modelem biznesu [Brzóska, 2009, s. 13]. Badacze Szkoły Głównej Handlowej również upatrują rolę modelu biznesu w zwiększeniu konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Autorzy ci charakteryzują model biznesu jako nowe narzędzie koncepcyjne, zawierające zbiór określonych składowych modelu oraz relacji i powiązań między nimi, które przedstawiają schemat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Model biznesu obejmuje charakterystykę propozycji wartości skierowanej do grup odbiorców docelowych i definiuję podstawowe zasoby, działania i procesy oraz relacje z partnerami służące kreowaniu i dostarczaniu tej wartości, a także zapewniającym przedsiębiorstwu konkurencyjność i wzrost jego wartości [Gołębiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk, 2008, s.57-58]. Podobny pogląd wyraża B. Nogalski, który stwierdza: Model biznesu jako ogólna koncepcja formułuje ramy logiki prowadzenia biznesu i takich jego cech jak innowacyjność, konkurencyjność. Obejmuje zatem opis wartości oferowanej klientom, podstawowych zasobów, działań oraz relacji z partnerami, które służą tworzeniu tej wartości oraz zapewniają przedsiębiorstwu konkurencyjność [Nogalski 2009, s. 45]. K. Obłój zauważa, że prawidłowa architektura modelu biznesu pozwala na identyfikację przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz jej źródeł i zasobów, a także umiejętności i kompetencji stanowiących jej podstawę [Obłój, 2002, s. 130-137].
Choć model biznesu skupia się na sposobie tworzenia i przechwytywania wartości a jego konstrukcja na sposobie dostarczania propozycji wartości dla odbiorców docelowych, to jednak identyfikacja odpowiedniego modelu biznesu nie jest możliwa bez uprzedniego określenia istoty przewagi konkurencyjnej. Kluczowym elementem funkcjonowania MŚP jest dążenie do budowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej poprzez odróżnienie swojej propozycji wartości od innych przedsiębiorstw. Powyższa konstatacja wskazuje, że szansa na osiągnięcie tego celu jest powiązana z posiadaniem odpowiedniego modelu biznesu przedsiębiorstwa oraz łatwością dokonywania w nim zmian, aby móc dostosować się do zmieniającego się otoczenia. Zatem model biznesu jest instrumentem służącym realizacji strategii i jej celów w wymiarze długookresowym (podrozdział 2.4), wychodząc równocześnie
108 naprzeciw oczekiwaniom (wartościom) swoich klientów. Stosowanie innowacyjnych modeli biznesu staje się coraz powszechniejszym zjawiskiem (np. Wal-Mart, Apple) jednak ich wdrażanie często napotyka bariery. Powodowane jest to tym, że pojęcie model biznesu wciąż jest różnie interpretowane, dlatego też wiele przedsiębiorstw nie posiada pełnej świadomości i zrozumienia charakterystyki własnego modelu biznesu. Wiele przedsiębiorstw jest zbyt przywiązane do aktualnych (archaicznych) modeli biznesu, co powoduje opór przed modyfikacjami i innowacjami w tym obszarze. Zdaniem autora dysertacji model biznesu Canvas (omówiony w podrozdziale 2.1) jest odpowiedzą na ten stan i jest właściwą materią służącą przedsiębiorstwom do zrozumienia i charakterystyki obecnie wykorzystywanych modeli biznesu, a także wspiera ich modyfikację i stosowanie innowacyjnych rozwiązań odpowiadających na potrzeby klientów i wspierających realizacje własnych założeń.
Podsumowanie
W pierwszej części rozdziału szczegółowo scharakteryzowano model biznesu Canvas i dokonano jego krytycznej oceny oraz uzasadniono jego wybór i wykorzystanie na potrzeby niniejszej dysertacji. Wskazano, że stanowi on właściwy (odpowiedni) sposób na ustrukturyzowanie nieopisanych (niedookreślonych) modeli biznesu. Zaakcentowano, że wykorzystanie modelu Canvas będzie podstawą do dalszych analiz w obszarze modeli biznesu przedsiębiorstw z sektora usług językowych.
W dalszej kolejności zaprezentowano charakterystykę i kryteria podziału modeli biznesu oraz przedstawiono pogłębioną analizę modeli e-biznesu. Uporządkowano aparat pojęciowy w obszarze modeli biznesu, co ma kluczowe znaczenie w świetle zaprojektowanych badań i celów pracy. Wskazano, że modele biznesu MŚP sektora usług językowych należy zaliczyć do ogólnego ujęcia modeli biznesu jednak przewiduje się, że w przyszłości cyfrowe modele biznesu będą forma wiodącą prowadzenia działalności. Aspekt ten jest istotny z punktu widzenia ewaluacji i zmian modeli biznesu przedsiębiorstw z sektora usług językowych (przejścia w stronę modeli cyfrowych).
W podrozdziale 2.3 zaprezentowano relacje między podmiotami w modelu biznesu, a następnie przedstawiono kryteria podziału modeli biznesu oraz scharakteryzowano najczęściej występujące w praktyce organizacyjnej modele biznesu.
Następnie zaprezentowano poglądy odnośnie do relacji modelu biznesu, strategii oraz zarządzania strategicznego. W niniejszej dysertacji przyjęto, że model biznesu jest pojęciem
109 podrzędnym względem strategii. W dalszej kolejności przedstawiono elementy otoczenia zewnętrznego modelu biznesu.
W ostatnim podrozdziale wskazano, że zagadnienie modeli biznesu oraz budowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie innowacyjnych modeli biznesu jest obszarem badań, jednak jest to wciąż nowy obszar. Obecnie przedsiębiorstwa poszukują skutecznych sposobów wdrażania modyfikacji i innowacji w obecnie stosowanych modelach biznesu lub propozycją nowatorskiego modelu. Kluczowym w tym procesie jest odpowiednie zrozumienie pojęcia model biznesu oraz definicja jego składowych. Każde przedsiębiorstwo posiada model biznesu (często zdarza się, że jest on chaotyczny lub nieopisany), który pozwala mu na konkurowanie na rynku (skutecznie lub nieskutecznie).
Wykorzystanie modelu Canvas względem konkurencyjności i budowania przewagi konkurencyjnej wydaje się uzasadnione w badaniach modeli biznesu MŚP sektora usług językowych.
Na tym etapie autor dysertacji podejmuje próbę sformułowania definicji modelu biznesu jako: zbiór kluczowych składowych oraz relacji w przedsiębiorstwie, skupiających się na kreowaniu oraz dostarczaniu wartości dla klienta, przechwytywaniu wartości przez przedsiębiorstwo a także generowaniu strumienia przychodów oraz struktury ponoszonych kosztów. Wsparciem dla tak sformułowanej myśli niech będzie uwaga pochodząca z recenzji J. Niemczyka książki T. Falencikowskiego [2013], w której podkreśla się, że sukces w biznesie zależy od wielu czynników. Jednym z nich jest odpowiedni model biznesu. Taki model powstaje, gdy jego spójność osiąga optimum23.
23 Optimum spójności modeli biznesu osiąga się poprzez zapewnienia wysokiego poziomu elastyczności modelu pozwalającego na kreowanie i przechwytywanie wartości a także budowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.
110