Model amerykański

Początki budowania struktur rozwoju przedsiębiorczości akademickiej w Sta-nach Zjednoczonych sięgają lat 80. XX w.2, stanowiąc kolejny etap rozwoju go-spodarki wolnorynkowej. W ciągu 30 lat udało się wypracować modele komer-cjalizacji oraz sposoby kształtowania postaw przedsiębiorczych w amerykańskim środowisku naukowym.

Kultura przedsiębiorczości jest powszechna. Ważną rolę w całym procesie odgrywa uniwersytet, który stanowi jej centrum. Udana komercjalizacja wyników badań jest rezultatem kompleksowych działań w zakresie promowania i kształto-wania postaw przedsiębiorczych na uczelni. W skład tej struktury wchodzą nastę-pujące podmioty: studenci, naukowcy i biuro licencjonowania technologii (OTL). Bardzo ważnym elementem są również absolwenci, którzy dotują swoje uczelnie. Firmy, przez nich zakładane, są również źródłem zleceń prac badawczych.

Przedsiębiorczość akademicka zaczyna się od studentów, którzy przez cały okres edukacji są zachęcani do zakładania własnych przedsiębiorstw. Warto pod-kreślić, że mogą oni liczyć na pomoc uczelni, która aktywnie wspiera działalność biznesową, np. poprzez tworzenie sieci uczelnianych organizacji (Stanford Entre-preneurship Network) oraz umożliwienie nauki przedsiębiorczości online dzięki narzędziu Entrepreneurship Corner.

Nacisk kładziony jest na praktykę. Nauka przedsiębiorczości na Uniwersyte-cie Stanforda polega na zakładaniu własnych firm – start-upów. Studenci w cza-sie studiów podejmują średnio 2-3 inicjatywy przedsiębiorcze. Większość firm upada po pierwszym roku funkcjonowania na rynku, ale zdobyte w ten sposób doświadczenie procentują w przyszłości. Niektóre studenckie start-upy odniosły spektakularny, międzynarodowy sukces. Firmy takie jak Starbucks czy Google są znane na całym świecie.

1 W latach 2010-2012 pracowała jako animator transferu wiedzy i technologii przy wrocław-skim centrum badań EIT+ przy projekcie Network Sunrise Dolnośląskiej Sieci Współpracy Nauki i Biznesu. W 2012 r. wzięła udział w programie stażowo-szkoleniowym dla pracowników nauko-wych i pracowników transferu technologii Top 500 Innovators, organizowanym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Dwa miesiące intensywnego szkolenia z zakresu transferu tech-nologii na Uniwersytecie Stanforda w Kalifornii oraz staż w jednej z firm w Dolinie Krzemowej pozwoliły zaobserwować, jak może wyglądać transfer wiedzy oraz jaką rolę odgrywa w nim przed-siębiorczość akademicka.

2 Zatwierdzenie przez Kongres USA ustawy Bayh-Dole Act, znanej również jako University and Small Business Patent procedure Act – ustawa o patentach na uniwersytetach i małych przed-siębiorstwach z 1980 r.

Od naukowców pracujących na uczelni oczekuje się wdrożeń. Mają oni obo-wiązek raportowania wyników badań, które mogą mieć potencjał komercyjny. Wartość prowadzonej przez nich pracy naukowej wzrasta, jeżeli uda im się wy-kazać, że rozwiązują problem o znaczeniu praktycznym lub gdy wynikami ich badań zainteresuje się firma bądź instytucja. Jeżeli naukowiec planuje rozpocząć działalność w ramach spółki spin-off, bazującej na jego własności intelektualnej, ma on prawo do dwuletniego, bezpłatnego urlopu, z gwarancją powrotu na to samo stanowisko i na tych samych warunkach zatrudnienia. Po tym okresie może zdecydować, czy nadal chce rozwijać firmę, czy też kontynuować pracę na uczel-ni. Okres ten jest również sprawdzianem, czy firmie uda się utrzymać na rynku (zwykle w tym czasie upada 90% firm).

Naukowiec może komercjalizować wyniki swoich badań zarówno przez za-kładanie spółek typu spin-off, jak i przez udzielanie licencji. Instytucją, która zajmuje się tą ścieżkę wdrożeń na Uniwersytecie Stanforda, jest OTL (Office of Technology Licencing). Strategią działania OTL jest szybkie wprowadzanie wy-ników badań na rynek, a nie maksymalizacja przychodu z ich sprzedaży. Bazuje również na jawnej, jednolitej metodologii działania – wzory umów i kontraktów można znaleźć na stronie internetowej biura. Komercjalizacja jest rozumiana jako wdrożenie wynalazku do firmy i stanowi jeden z etapów całego procesu3

obsłu-3 Cały proces transferu technologii z Uniwersytetu Stanforda do gospodarki z pośrednictwem OTL składa się z: badań naukowych, zgłoszenia wynalazku do OTL, oceny potencjału rozwiązania, podjęcia decyzji o ochronie rozwiązania, marketingu i poszukiwania licencjobiorcy, wyboru

licen-OTL infrastruktura naukowcy uczelnia biznes absolwenci studenci

Rysunek 1. Model stanfordzkiego ekosystemu współpracy

giwanego przez OTL. Warto podkreślić, że do promocji wyników badań nauko-wych wykorzystywany jest marketing bezpośredni, bazujący na sieci kontaktów naukowców i pracowników biura. Podział zysków z udzielonej licencji wygląda następująco: 15% przypada na fundusz OTL, 25% uznaje się za koszty procesu, a pozostałe 60 % jest równo rozdysponowywane między wydział, katedrę i twór-cę. W koszt procesu wliczany jest procentowy udział w zysku pracowników biura licencji, uczestniczących w procesie komercjalizacji danego rozwiązania. Licen-cjobiorcą może być zarówno firma istniejąca, jak i nowo powstały spin-off.

Biuro OTL jest jedną z sekcji wsparcia współpracy uczelni z gospodarką. Uni-wersytet nie ingeruje w działalność swoich spółek spin-off. Skupia się przede wszystkim na inwestycjach w działalność badawczo-rozwojową i zatrudnianie dobrych naukowców. Działania te stanowią podstawę konstruowania oferty wdro-żeniowej uczelni. Nacisk kładziony jest w niej na łączenie dyscyplin w ramach prowadzonych badań naukowych.

Uniwersytet Stanforda prowadzi stały monitoring karier absolwenckich, gdyż ich sukces jest traktowany jako sukces uczelni. Firmy zakładane przez absolwen-tów są dla uczelni źródłem zleceń i finansowania pozyskiwanego z przemysłu. Oprócz współpracy gospodarczej przedsiębiorstwa te dotują uniwersytet4.

Kultura biznesowa Doliny Krzemowej jest w stanie zaakceptować wyso-kie ryzyko inwestycji oraz zmiany, jawyso-kie niesie wdrożenie nowych technologii. Działa tam największa na świecie sieć inwestorów venture capital. Głównym odbiorcą nowych technologii powstałych dzięki finansowaniu z grantów rządo-wych są małe i średnie firmy amerykańskie. Relacja biznesu z uczelnią budowana jest poprzez takie wydarzenia, jak Entrepreneurship Week czy Coaches on Call. Pierwszy projekt nastawiony jest na promocję kultury przedsiębiorczości wśród studentów. W ciągu kilku dni organizowane są wykłady znanych biznesmenów, konkursy, wydarzenia kulturalne i naukowe. W drugim projekcie osoby, które odniosły sukces w biznesie, w określonych godzinach prowadzą konsultacje dla studentów Uniwersytetu Stanforda.

W procesie transferu wiedzy z uczelni do gospodarki uczestniczą wszystkie wymienione podmioty, zorganizowane w jeden ekosystem współpracy, zbudo-wany w oparciu o networking, czyli sieć wzajemnych powiązań i relacji. Kapitał intelektualny jest aktywowany przez kapitał relacyjny, co prowadzi do wzrostu efektywności procesu komercjalizacji wiedzy. Ponadto sieć stwarza możliwości wstępnej weryfikacji pomysłów, wymiany doświadczeń, możliwości budowa-nia trwałych relacji biznesowych, jak również możliwości w zakresie promocji

cjobiorcy (firma istniejąca czy odpryskowa), udzielenia licencji, komercjalizacji, przychodu. Zob. www.otl.stanford.edu [24.01.2013].

4 Firma Hewlett-Packard swoją pierwszą dotację na rzecz Uniwersytetu Stanforda wniosła po 20 latach działalności. Przykład ten pokazuje, że utrzymywanie dobrych relacji z absolwentami nie zawsze przynosi spodziewaną korzyść w krótkim czasie.

swoich nowych produktów i usług. Korzystanie z zasobów osób z własnej sieci kontaktów oraz dzielenie się własnymi daje oszczędność czasu i pieniędzy, przy zachowaniu wysokiej efektywności.

Do czynników sukcesu Doliny Krzemowej należy również zaliczyć jednolite przestrzeganie i egzekwowanie zasad poszanowania własności intelektualnej oraz tworzenia miejsc spotkań biznesu z nauką.