Ocena modelu

Model kompetencji społecznych stosowany w odniesieniu do menedżerów został dostoso-wany do specyfiki funkcjonowania dowódców oraz wykorzystany do skonstruowania kwe-stionariusza ankiety mającego na celu zdiagnozowanie tych kompetencji w środowisku woj-skowym. Założono adekwatność takiego transferu modelu. Założenie to wynikało z przedstawionych wcześniej zależności i podobieństw funkcjonowania osób kierujących pracą swoich podwładnych. Po praktycznym zastosowaniu modelu można przyjąć trafność idei zastosowania wobec dowódców modelu kompetencji społecznych spopularyzowanego

Przyw ództw

o

Współpr aca

Komunik owanie się

Wpływ i negoc jowanie

Post ępo

wanie w sytuac jach tr

udn ych

Mediana

3

2

1

Wartości na skali median:

1 – nie jest to potrzebne, 2 – jest to czasami potrzebne, 3 – jest to bardzo często potrzebne Wykres 6. Pożądany profil kompetencji społecznych dowódców

Wartości na skali median:

1 – nie jest to potrzebne, 2 – jest to czasami potrzebne, 3 – jest to bardzo często potrzebne Wykres 7. Pożądany profil kompetencji społecznych na różnych szczeblach dowodzenia

Postępowanie w sytuacjach trudnych

n

Przywództwo

n n

n

n

Dowódcy dr użyn

Dowódcy plut onó

w

Dowódcy k ompanii

Dowódcy wyższ ego szcz ebla

Mediana

3

2

1

w środowisku biznesowym. Z badań ankietowych wynika, że analizowane kompetencje spo-łeczne są potrzebne na stanowiskach dowódczych. Potwierdzono przydatność każdego aspek-tu kompetencji.

Jednocześnie ujawniło się zróżnicowanie zapotrzebowania na poszczególne kompetencje oraz ich składowe. Jest to spójne z oczekiwaniami. W czasie pełnienia określonej funkcji jedne zachowania są częstsze, a inne rzadsze. Za argument potwierdzający trafność mode-lu, należy więc uznać także to, że zapotrzebowanie na kompetencje jest różnicowane w za-leżności od szczebla dowodzenia.

Wyniki badań wyraźnie wskazują na specyfikę funkcjonowania dowódcy. Charakterystyka profilu przywództwo wydaje się związana z funkcjonującą w wojsku zasadą bezwzględne-go respektowania rozkazów. Zapewne dlatebezwzględne-go środowisko to przywiązuje umiarkowaną wa-gę do powstrzymywania się od wymuszania posłuszeństwa. Pewne potwierdzenie zasadno-ści takiego wniosku stanowi to, że aż co czwarty dowódca otwarcie zadeklarował bardzo częstą konieczność bezwzględnego wymuszania posłuszeństwa podwładnych, a ponad po-łowa stwierdziła, że jest to czasami potrzebne (zanegował taką potrzebę co piąty).

Podobnie należy spojrzeć na profil kompetencji postępowanie w sytuacjach trudnych.

Wśród wszystkich jej wymiarów najrzadziej dowódcy zwracają uwagę na opanowywanie ob-jawów przeżywanych emocji. W wywiadach grupowych również żołnierze wyrażali przeko-nanie, że niekiedy wręcz pożądane jest okazanie umiarkowanego wzburzenia w celu wpły-nięcia na podwładnego.

Badanie jakościowe pozwoliło uzyskać dodatkowe informacje potwierdzające trafność idei zastosowania w odniesieniu do dowódców modelu kompetencji społecznych

spopularyzo-wanego w środowisku biznesowym. Zasadne było przyjęcie wieloaspektowego charakteru poszczególnych kompetencji. Respondenci wskazywali bowiem na wiele zachowań, które zostały ujęte w aplikowanym modelu kompetencji społecznych i ich komponentów.

Jeśli chodzi o kompetencje przywództwo, to w obu wywiadach akcentowano znaczenie ko-rzystania z różnych stylów kierowania ludźmi, podziału zadań, precyzyjnego określania ról podwładnych, motywowania innych osób i rozwijania ich kwalifikacji. Wyróżniający się do-wódcy dodatkowo zwracali uwagę na kwestie autorytetu, gotowości do przejmowania kon-troli nad działaniami grupy oraz monitoringu realizowanych zadań.

Zbieżność wypowiedzi dotyczyła także aspektów kompetencji współpraca. Obejmowała dbałość o atmosferę współpracy, dawanie osobistego dobrego przykładu oraz gotowość do podejmowania mediacji między ludźmi. Wyróżniający się dowódcy akcentowali również dbałość o kulturę języka, gotowość do dzielenia się swoją wiedzą oraz udzielanie wsparcia potrzebującym, natomiast podchorążowie – przestrzeganie ustalonych norm i wiarygodność.

W wypadku kompetencji komunikowanie się obie grupy akcentowały dbałość o dobór słów zrozumiałych dla rozmówcy. Dobrzy dowódcy zwracali uwagę także na kwestię zyskania pewności, że zostało się dobrze zrozumianym, a także na umożliwienie rozmówcy wypo-wiedzenia się i reagowanie na uzyskane od niego informacje. Podchorążowie mówili zaś o znaczeniu komunikacji niewerbalnej.

Jeśli chodzi o kompetencję wpływ i negocjowanie, to obie grupy podkreślały kwestie wpły-wu na innych, gotowości do uzasadnienia decyzji, odporności na wpływ rozmówców oraz rozważania ich argumentów. Dowódcy podkreślali też znaczenie doboru trafnych argumen-tów, a podchorążowie – jasnego komunikowania wymagań wobec innych.

W trakcie wywiadów ujawniły się znaczne zbieżności opinii dotyczących sfery kompe-tencji postępowanie w sytuacjach trudnych. Dotyczyły one: gotowości do podejmowania decyzji, kontrolowania wpływu emocji na działanie i opanowywania ich objawów oraz zdecydowanego reagowania w sytuacji konfliktu między ludźmi. Wyróżniający się do-wódcy spontanicznie wskazywali na wspieranie osób, które gorzej radzą sobie w sytuacji stresu.

Wskazywanie w niesugerowanych wypowiedziach na zachowania ujmowane w aplikowa-nym modelu kompetencji społecznych to potwierdzenie trafności transferu modelu. Nie wszystkie aspekty kompetencji zostały ujęte w tych wypowiedziach, ale trzeba pamiętać, że w wywiadach przedstawiano spontaniczne skojarzenia, a osoba badana z dużym prawdopo-dobieństwem może (w ograniczonym przecież czasie badania) nie zwrócić uwagi na wszyst-kie strony zagadnienia, nie wyczerpie wszystkich możliwości.

Zakończenie

Koncepcję zastosowania wobec dowódców spopularyzowanego w środowisku bizneso-wym modelu kompetencji społecznych udało się zweryfikować za pomocą dwóch metod. Po pierwsze, na podstawie aplikowanej koncepcji stworzono kwestionariusz, w którym popula-cja dowódców potwierdziła, że z pełnieniem ich funkcji jest związane korzystanie z wszyst-kich ujmowanych w koncepcji zachowań. Wykazano też, że istnieje specyfika zapotrzebo-wania żołnierzy na kompetencje społeczne, dodatkowo determinowana szczeblem

dowodzenia. Po drugie, żołnierze proszeni o podanie swoich skojarzeń na temat kompeten-cji społecznych dowódcy nawiązywali do zachowań ujętych w tym modelu.

Uzyskanie szczegółowego modelu kompetencji społecznych dowódcy daje możliwości rozwijania tych kompetencji. Znany jest bowiem profil wymagań, czyli profil oczekiwany, pożądany u skutecznego dowódcy. Aplikowany model może stanowić bazę do stworzenia metody diagnozowania stanu rzeczywistego kompetencji społecznych dowódcy.

Tego typu metodę udało się stworzyć. W czasie badania każdy respondent oceniał, w ja-kiej mierze charakteryzują go zachowania wchodzące w skład poszczególnych kompetencji.

Oceny te wykorzystano do ustalenia przeciętnych profili kompetencji społecznych kadry do-wódczej Sił Zbrojnych RP. Również w tym przypadku uzyskano zróżnicowanie wyników, i to zarówno między poszczególnymi osobami, jak i różnymi szczeblami dowodzenia¹⁸.

Widoczne ograniczenie omawianej metody oceny poziomu kompetencji społecznych to brak weryfikacji statystycznej wartości wskaźników psychometrycznych kwestionariusza.

Ale nie służy on do diagnozy indywidualnej, lecz do zbadania zjawiska społecznego, a więc w obecnym kształcie stanowi wystarczające narzędzie badawcze. Niemniej jednak zasadne wydaje się rozwinięcie omawianej koncepcji i kwestionariusza w celu uzyskania narzędzia do diagnozy indywidualnej poziomu kompetencji społecznych. Dzięki takiej szybkiej oce-nie (najbardziej rzetelna metoda Assessment Centre jest dużo bardziej czasochłonna i zde-cydowanie droższa) można przygotować lepszy program rozwoju kompetencji społecznych konkretnego żołnierza – ukierunkowany precyzyjnie na jego indywidualne potrzeby.

Podsumowując, stwierdzono silne zarówno teoretyczne, jak i empiryczne przesłanki do uznania trafności aplikowanego modelu. Stanowi to wartościowe rozwinięcie dotychczaso-wych rozważań na temat roli kompetencji społecznych w wojsku. Dzięki zaprezentowane-mu podejściu można lepiej ukierunkować oddziaływania szkoleniowe w zakresie kompeten-cji społecznych.

18 G. Predel, Korzystanie z kompetencji społecznych przez kadrę dowódczą Sił Zbrojnych RP, w: Kompetencje społeczne w kierowaniu i dowodzeniu Siłami Zbrojnymi RP. Teoria i praktyka, A. Skrabacz, J. Gutowski (red.), Warszawa 2015, s. 156–168.

n

Strategia kreowania