MODELE STYLÓW PODEJMOWANIA DECYZJI ME- ME-NEDŻERSKICH
6. PODSUMOWANIE – STYL DECYZYJNY A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA Pod koniec XX wieku p owstało wiele koncepcji 36 stylów podejmowania decyzji
me-nedżerskich. W tym artykule opisano cztery wybrane modele, dotyczące następujących odmiennych aspektów dokonywania wyboru:
1) model Vrooma-Yettona-Jago służy do określania zakresu uczestnictwa podwład-nych w procesie podejmowania decyzji menedżerskich z uwzględnieniem: jakości decyzji, czasu niezbędnego na dokonanie wyboru, akceptacji decyzji przez
34 M. Jankowska-Mihułowicz, P. Walentynowicz, Personalne bariery racjonalności podejmowania decyzji menedżerskich, [w:] Człowiek i jego decyzje, pod red. K. A. Kłosińskiego i A. Bieli, tom 1, Wydawnictwo KUL, Lublin 2009, s. 165-177.
35 M. Stainton, C.H. Lay, G.L. Flett, Trait Procrastinators and Behavior/Trait Specific Cognitions, “Journal of Social Behavior and Personality” 2000, vol. 15, No 5, pp. 297-312.
36 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 115-120;
J. Penc, Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 160-169.
62 M. Jankowska-Mihułowicz
władnych i ich zaangażowania w rozwiązywanie problemu decyzyjnego, a także potrzeby dbania o rozwój umiejętności decyzyjnych podwładnych,
2) modele S.P. Robbinsa i R. Dawsona stanowią podstawę do refleksji o stylu po-znawczym dominującym u decydenta – przewadze racjonalności lub intuicji, stopniu akceptacji niepewności (w modelu S.P. Robbinsa) i procesie zdobywania informacji opartym na wiedzy lub obserwacji (w modelu R. Dawsona),
3) model M. Jankowskiej-Mihułowicz został skonstruowany z uwzględnieniem dwóch istotnych czynników, takich jak: zdolność zarządzania czasem przez decy-denta i jego wewnątrzsterowność (poczucie kontroli nad sobą i otoczeniem). Mo-del ten ułatwia identyfikowanie dysfunkcji i talentów kierowników.
Zarządzanie w turbulentnym otoczeniu jest wyjątkowo złożone, zwłaszcza na strate-gicznym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Byłoby idealnie, gdyby menedżer stosował wszystkie style decyzyjne – zależnie od potrzeb, a więc rodzaju problemu i sytuacji decy-zyjnej. Jednak zdaniem S.P. Robbinsa i D.A. DeCenzo pomimo, że każdy menedżer po-sługuje się kilkoma stylami podejmowania decyzji, to przeważa u niego jeden styl37. Za-sadne jest zatem dobieranie menedżerów do stanowisk, z uwzględnieniem ich dominują-cego stylu decyzyjnego. Warto rozważyć szczeble zarządzania: strategiczny (najwyższy) i operacyjny (najniższy), ponieważ praca kierowników na tych szczeblach znacznie się różni, zwłaszcza w kwestii podejmowania decyzji (ich rangi, wagi, skali, zakresu, złożo-ności, dynamiki, niepewzłożo-ności, nowości itp.).
Na podstawie modeli zaprezentowanych w artykule można wskazać następujące związki między szczeblem zarządzania i stylem podejmowania decyzji menedżera:
1) model Vrooma-Yettona-Jago – stylem decyzyjnym pożądanym na strategicznym szczeblu jest konsultatywny II. Gdy można zaufać zespołowi (np. kolegium kie-rowniczemu) możliwe jest także przyjęcie stylu grupowego. Pozostałe style unie-możliwiają przeprowadzenie otwartej dyskusji i z tego powodu ich przydatność dla zarządzania strategicznego jest mała, ale mogą być z powodzeniem stosowane na szczeblach: taktycznym i operacyjnym38,
2) model S.P. Robbinsa – im wyższy szczebel zarządzania, tym bardziej pożądani są menedżerowie, którzy odznaczają się dużą tolerancją wieloznaczności, przyjmu-jący styl analityczny i koncepcyjny. Kierownicy stosuprzyjmu-jący style dyrektywny i be-hawioralny źle tolerują wieloznaczność, więc mogą się sprawdzić na najniższym szczeblu. Menedżerowie o stylu analitycznym to antyintuicjoniści, zaś ci o stylu koncepcyjnym to intuicjoniści39. Na szczeblu strategicznym najbardziej pożąda-nym jest mediator40, który posiada zdolność poruszania się na kontinuum rozcią-gającym się od racjonalnego do intuicyjnego sposobu myślenia (od stylu anali-tycznego do koncepcyjnego). Z badań przeprowadzonych za pomocą wskaźnika typów Myers-Briggs wynika, że mediatorami są współcześni biznesmeni, którzy doprowadzili do potęgi najbogatsze przedsiębiorstwa takie jak: Honda Motors, Sony i Microsoft. Ten typ osobowości reprezentuje zaledwie 5% populacji41.
37 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, op. cit., s. 192-193.
38 M. Jankowska-Mihułowicz, Transformacja podejmowania decyzji strategicznych, op. cit., s. 32.
39 K. Mudyń, Intuicja nie szkodzi, „Charaktery” 1997, nr 3, s. 21.
40 Ibidem.
41 S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 45.
Modele stylów podejmowania decyzji menedżerskich 63
Przewaga mediatorów nad antyintuicjonistami i intuicjonistami wynika z tego, że w pełni wykorzystują oni swój potencjał poznawczy42,
3) model R. Dawsona – jest koncepcją, której interpretacja jest analogiczna, jak w przypadku modelu S.P. Robbinsa, a więc na szczeblu strategicznym pożądani są menedżerowie stosujący style „tropiciel” i „pszczoła”, a na szczeblu operacyj-nym kierownicy, u których dominują style „byk” i „orzeł”,
4) model M. Jankowskiej-Mihułowicz – styl kunktatora jak i styl entuzjasty pracy są niezbędnymi narzędziami zarządzania na wszystkich szczeblach hierarchii orga-nizacyjnej. Style prokrastynatora i pracoholika są niebezpieczne zarówno dla me-nedżerów jak i zarządzanych przez nich przedsiębiorstw.
Warto dodać, że menedżerowie strategicznego szczebla powinni tworzyć zespoły de-cyzyjne zróżnicowane pod względem predyspozycji, na przykład prezes o stylu koncep-cyjnym powinien współpracować z reprezentantem stylu analitycznego. Takie podejście jest zbieżne z koncepcją zarządzania różnorodnością (wielokulturowością)43.
LITERATURA
[1] Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003
[2] Czermiński A., Czapiewski M., Organizacja procesów decyzyjnych, Wydawnictwo Uniwersy-tetu Gdańskiego, Gdańsk 1995
[3] Dawson R., Confident Decision Making, Career Press, Franklin Lakes, NY, 1998
[4] Dawson R., Sekrety podejmowania trafnych decyzji, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006 [5] Drucker P.F., Menedżer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2004
[6] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-wa 2009
[7] Hirsh S., Kummerow J., Psychologia. Typy życiowe. Osobowość, charakter i predyspozycje zawodowe, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1997
[8] Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, pod red. W.H. Agora, Wydawnic-two Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
[9] Jankowska-Mihułowicz M., Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawio-ralne, „Problemy Zarządzania” 2011, nr 4
[10] Jankowska-Mihułowicz M., Transformacja podejmowania decyzji strategicznych, „Transfor-macje” 2010, nr 1-2 (64-65)
[11] Jankowska-Mihułowicz M., Walentynowicz P., Personalne bariery racjonalności podejmo-wania decyzji menedżerskich, [w:] Człowiek i jego decyzje, pod red. K. A. Kłosińskiego i A.
Bieli, tom 1, Wydawnictwo KUL, Lublin 2009
[12] Jankowska-Mihułowicz M., Wiedza menedżera w procesie podejmowania decyzji, „Ekonomi-ka i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2008, nr 7 (702).
[13] Jankowska-Mihułowicz M., Decyzje strategiczne jako podstawa transgresji w przedsiębior-stwie, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2008, nr 20
[14] Jankowska-Mihułowicz M., Stres i zespół wypalenia zawodowego jako bariery innowacyjności,
„Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu” 2006, nr 1116 [15] Mudyń K., Intuicja nie szkodzi, „Charaktery” 1997, nr 3
42 M. Jankowska-Mihułowicz, Wiedza menedżera w procesie podejmowania decyzji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2008, nr 7 (702), s. 71.
43 M. Jankowska-Mihułowicz, Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralne, „Problemy Zarządzania” 2011, nr 4.
64 M. Jankowska-Mihułowicz
[16] Myers-Briggs I., Introduction to Type, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California 1987
[17] Myers-Briggs I., McCaulley M.H., Manual for the Myers-Briggs Type Indicator, A Guide to the Development and Use of the MBTI, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California 1985.
[18] Penc J., Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001
[19] Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002
[20] Robbins S.P., Skuteczne podejmowanie decyzji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2005
[21] Robbins S.P., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001.
[22] Robbins S.P., Supervision Today, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NY, 1995
[23] Stainton M., Lay C.H., Flett G.L., Trait Procrastinators and Behavior/Trait Specific Cogni-tions, “Journal of Social Behavior and Personality” 2000, vol. 15, No 5
[24] Supernat J., Techniki decyzyjne i organizatorskie, Wyd. II, Kolonia Limited, Wrocław 2003.
[25] Tokarski S., Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006
[26] Vroom V.H., Leadership and the Decision-Making Process, “Organizational Dynamics”
2000, Vol. 28, No. 4
[27] Vroom V.H., Jago A.G., The new leadership: Managing participation in organizations, Pren-tice-Hall, Englewood Cliffs, NY, 1988
[28] Vroom V.H., Yetton P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh 1973
ŹRÓDŁA INTERNETOWE [1] http://sjp.pwn.pl [2] http://slowniki.gazeta.pl [3] http://megaslownik.pl [4] http://www.franklincovey.pl
[5] http://www.slownik-online.pl/kopalinski
MODELS OF MANAGERIAL DECISION-MAKING STYLES Models of decision-making styles, whose authors are: V.H. Vroom, P.W. Yetton, A.G. Jago, S.P. Robbins, R. Dawson and M. Jankowska-Mihułowicz were presented in this paper. These models differentiate decision-making styles of managers due to the desired range of participation of subordinates in decision making, decision maker's cognitive style and ones time management way. The selected models of decision-making styles were described and tools useful in diagnosing these styles were pointed in this paper as well. Relationships between managers’
decision-making styles and management levels in the organizational hierarchy were indicated in the conclusions.
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI RZESZOWSKIEJ Nr 280 Zarządzanie i Marketing z. 18 (4/2011) 2011
Dorota KULPA1