Pozytywne zarządzanie jako nowa perspektywa organizacji
15.2. Pozytywny Potencjał Organizacji w świetle badań empirycznych
pozytywny potencjał organizacji (ppo) to takie stany, poziomy i konfigura‑
cje zasobów organizacji, które pobudzając pozytywną kulturę i pozytywny klimat organizacji, sprzyjają pozytywnym, prorozwojowym zachowaniom pracowników10 W dwóch odrębnych projektach badawczych zrealizowanych przez zespół w latach 2010 i 2013 nie tylko zamierzano wykazać pozytywny wpływ, jaki ma na rozwój i w konsekwencji na wyniki działalności przedsiębiorstw umacnianie ppo, lecz także próbowano uchwycić wewnątrzorganizacyjne zależności zachodzące w obrębie pozytywnego potencjału organizacji W tym celu analizie poddano dwa modele opi‑
sujące te zależności (rysunki 15 1 i 15 2) model 2010, nazwany modelem wewnątrz‑
organizacyjnych oddziaływań ppo, powstał na podstawie danych pochodzących ze 104 przedsiębiorstw do stworzenia modelu 2013, nazwanego modelem wewnątrz‑
organizacyjnych oddziaływań kluczowych obszarów ppo, wykorzystano dane z 73 przedsiębiorstw W obu projektach badawczych kwestionariusze ankiet skierowano do najbardziej aktywnych przedsiębiorstw działających w polsce W badaniach ankietowych przedstawiciele kadry menedżerskiej zostali poproszeni o ocenę (w skali 0–100 %) osiągnięć przedsiębiorstw, którymi zarządzają, uzyskiwanych w obrębie wskazanych poniżej elementów analizowanych modeli
na pierwszy z modeli (model 2010) składają się: zmienna zasobowa pozytywny potencjał organizacji (ppo), zmienne kulturowe: pozytywna kultura organizacyjna (pkuo) i pozytywny klimat organizacyjny (pklo), zmienna behawioralna: proro‑
zwojowe zachowania pracownicze (pzp) oraz zmienne wynikowe: rozwój przed‑
siębiorstwa (rp) i wyniki działalności przedsiębiorstwa (Wdp)11 zgodnie z tym modelem, ppo należy traktować jako naturalną i nieodłączną właściwość każdej organizacji oznacza to, że każda organizacja ma zdolność generowania pozytywnej kultury organizacyjnej, pozytywnego klimatu oraz pozytywnych zachowań pracow‑
10 a glińska ‑neweś, Pozytywny Potencjał Organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, w: Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, red m j stan‑
kiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2010, s 46
11 r haffer, Relacje pomiędzy komponentami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań Pozy‑
tywnego Potencjału Organizacji, w: Pozytywny potencjał organizacji..., op cit , s 159–162
ników, aczkolwiek zdolność ta jest potencjalna i musi być odpowiednio stymulowana poprzez kształtowanie zasobów organizacyjnych, w tym rozwój kultury i klimatu organizacyjnego, które, będąc zasobami pełniącymi wyjątkową rolę w kształtowaniu zachowań pracowniczych, zostały niejako wydzielone z systemu pozostałych zasobów organizacyjnych (zawartych w ppo)
Wyniki badań zrealizowanych w 2010 r pozwoliły na wyodrębnienie tych obsza‑
rów pozytywnego potencjału organizacji, które uznano za kluczowe dla rozwoju przedsiębiorstw W związku z tym w modelu 2013 znalazły się następujące zmienne zasobowe: nadzór korporacyjny (nk), przywództwo (p), menedżerowie średniego szczebla (mss), zarządzanie talentami (zt), relacje interpersonalne (ri), zaufa‑
nie do współpracowników, przełożonych, podwładnych, zarządu (z) i język (treść i forma) komunikacji wewnątrzorganizacyjnej (jkW), a także zmienne wynikowe:
postawy obywatelskie (po) i społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa (sop) oraz rozwój przedsiębiorstwa (rp) i wyniki działalności przedsiębiorstwa (Wdp) zmienne zasobowe (nk, p, mss, zt, ri, z, jkW) zostały zdefiniowane w sposób eksponujący ich cechy pozytywne (np w przypadku menedżerów średniego szczebla wyróżniono kompetencje w zakresie budowania pozytywnych relacji w kierowa‑
nych zespołach)12 zmienne te odnoszą się do siedmiu sprawczych (aktywnych) kluczowych obszarów pop, natomiast zmienne wynikowe – do dwóch wynikowych (pasywnych) kluczowych obszarów pop (po i sop) oraz do rozwoju przedsiębior‑
stwa (rp) i wyników jego działalności (Wdp)
W przypadku obu modeli zastosowano modelowanie ścieżkowe cząstkową metodą najmniejszych kwadratów ( plspm) estymację modeli przeprowadzono z wykorzystaniem oprogramowania smartpls13 Wyniki estymacji zaprezentowano na rysunkach 15 1 i 15 2 uzyskane współczynniki ścieżkowe mogą być interpre‑
towane jako standaryzowane współczynniki regresji liniowej (ß)14 reprezentują one szacunkową zmianę zmiennej endogenicznej (objaśnianej) powstałą w wyniku jednostkowej zmiany zmiennej egzogenicznej (objaśniającej)
na rysunku 15 1 przedstawiono wyniki estymacji modelu wewnątrzorganiza‑
cyjnych oddziaływań ppo Współczynniki ścieżkowe pozwalają na ocenę wpływu zmiennych objaśniających na zmienne objaśniane, reprezentowane na rysunku okrę‑
gami, w których kierunku są zwrócone groty strzałek im ich wartość jest większa, tym wpływ jest istotniejszy
12 a glińska ‑neweś, m j stankiewicz, Key Areas of Positive Organisational Potential as Accelerators of Pro‑Developmental Employee Behaviours, w: Positive Management. Managing the Key Areas of Positive Organizational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013, s 17–35
13 c m ringle, s Wende, a Will, SmartPLS 2.0 (beta), university of hamburg, hamburg 2005, http://www smartpls de, 10 01 2014
14 r b kline, Principles and Practice of Structural Equation Modeling, 2nd ed , the guilford press, new york–london 2004
Aldona Glińska ‑Neweś, Rafał Haffer
178
RP WDP
PKlO
PZP PKuO
0,48
0,49
0,44 0,66
0,42 PPO
0,72
0,51
rysunek 15.1. wyniki estymacji modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPo (model 2010)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: r haffer, Relacje pomiędzy komponentami modelu wewnątrzorga‑
nizacyjnych oddziaływań Pozytywnego Potencjału Organizacji, w: Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, red m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2010, s 169
z pozyskanych danych wynika, że wzrost zmiennej ppo będzie miał pozytywny wpływ zarówno na zmienną pkuo, jak i na zmienną pklo, co oznacza, że pobu‑
dzanie pozytywnego potencjału w przedsiębiorstwach będzie skutkować wzmacnia‑
niem pozytywnych składników kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego Wpływ na zmienną pkuo będzie jednak znacznie większy niż na zmienną pklo W modelu występuje także silne powiązanie zmiennych pkuo i pklo, z którego wynika, że nasilanie się pozytywnych cech kultury organizacyjnej będzie także pro‑
wadzić do pozytywnych zmian na gruncie klimatu organizacyjnego z kolei wzrost zmiennych pkuo i pklo będzie miał pozytywny wpływ na zmienną pzp (proro‑
zwojowe zachowania pracowników) pozytywna zmiana zmiennej pzp przełoży się na poprawę wyników w obrębie rp (rozwój przedsiębiorstwa) oraz Wdp (wyniki działalności przedsiębiorstwa)
uzyskane wyniki projektu badawczego zrealizowanego w 2010 r potwierdziły więc zależność, zgodnie z którą pobudzanie ppo będzie prowadzić do wzrostu
„pozytywności” kultury i klimatu organizacji, w tym klimatu także pośrednio za sprawą kultury, a owe pozytywne zmiany na gruncie pkuo i pklo będą prowadzić do intensyfikacji prorozwojowych zachowań pracowniczych, skutkującej silniejszym rozwojem przedsiębiorstw, prowadzącym do lepszych wyników ich działalności
na rysunku 15 2 przedstawiono wyniki estymacji modelu wewnątrzorganiza‑
cyjnych oddziaływań kluczowych obszarów ppo model ten pozwala przewidzieć, jak zmiany w obrębie kluczowych obszarów ppo wpłyną na rozwój przedsiębior‑
stwa
0,42 0,46 0,39
0,41 0,72
0,86 SOP 0,61 0,65
+ PO RP
JKW
RI + Z ZT
NK + P
+ MSS WDP
Sprawcze kluczowe obszary PPO
rysunek 15.2. wyniki estymacji modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań kluczowych obszarów PPo (model 2013)
Źródło: r haffer, Mechanisms of Key Positive Organisational Potential Areas Impact on Organisational Develop‑
ment, w: Positive Management. Managing the Key Areas of Positive Organizational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013, s 298
z pozyskanych danych wynika, że wzrost indeksu „zarządzanie”, na który składają się zmienne nk, p i mss, będzie miał pozytywny wpływ zarówno na zmienną zt, jak i na zmienną jkW, co oznacza, że poprawa jakości zarządzania w przedsiębior‑
stwach, dzięki pozytywnym zmianom w nadzorze korporacyjnym, a także na najwyż‑
szym i średnim szczeblu zarządzania organizacją, będzie skutkować poprawą jakości komunikacji wewnątrzorganizacyjnej (jkW) i zarządzania talentami (zt) Wpływ na zmienną jkW będzie jednak znacznie większy niż na zmienną zt W analizowanym modelu występuje także silne powiązanie zmiennych jkW i zt, z którego wynika, że nasilanie się pozytywnych cech komunikacji wewnątrzorganizacyjnej będzie także prowadzić do pozytywnych zmian na gruncie zarządzania talentami z kolei wzrost zmiennych jkW i zt będzie miał pozytywny wpływ na indeks „kapitał społeczny”, na który składają się zmienne ri (relacje interpersonalne) i z (zaufanie)
okazuje się więc, że zarówno nadzór korporacyjny, jak i menedżerowie naj‑
wyższego i średniego szczebla mają ogromny wpływ na kształtowanie się kapitału społecznego w organizacji, rozumianego jako wysoki poziom zaufania oraz dobre relacje interpersonalne Wpływ ten realizuje się przede wszystkim za sprawą otwar‑
tej, przejrzystej i skutecznej komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz w drugiej kolejności za sprawą szczególnego aspektu funkcji personalnej, jakim jest skuteczne zarządzanie talentami kapitał społeczny będzie się w organizacji umacniać, jeśli ludzie będą się czuli stroną w interakcji z kierownictwem, będą informowani na bieżąco o tym, co dzieje się w organizacji, zwłaszcza o sprawach, które mają znacze‑
nie z perspektywy jakości wykonywanej przez nich pracy, oraz ich osiągnięcia będą
Aldona Glińska ‑Neweś, Rafał Haffer
180
dostrzegane i doceniane także za sprawą wyznaczania im ambitnych i adekwatnych do ich umiejętności zadań
kontynuując analizę modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań kluczo‑
wych obszarów ppo, należy zauważyć, że wzrost indeksu „kapitał społeczny” będzie miał silny pozytywny wpływ na wynikowe obszary ppo, a więc zmienne po i sop, a także, za ich sprawą, na zmienne rp i Wdp oznacza to, że umocnienie się kapi‑
tału społecznego w przedsiębiorstwie, związane z ukonstytuowaniem się w kultu‑
rze organizacyjnej takich wartości, jak szacunek do współpracowników i innych interesariuszy oraz zaufanie, skutkuje nasileniem się postaw obywatelskich wśród pracowników i wzrostem społecznej odpowiedzialności organizacji okazuje się więc, że inicjowane przez kierownictwo organizacji pozytywne zmiany kulturowe prowadzące do umocnienia się kapitału społecznego w przedsiębiorstwie są warun‑
kiem koniecznym, który musi być spełniony, aby również wynikowe obszary ppo, a więc po i sop, mogły się umacniać W ich konsekwencji będą się upowszechniać w organizacji takie postawy obywatelskie, jak: wzajemne pomaganie sobie pracow‑
ników w rozwiązywaniu istotnych problemów związanych z pracą, tolerowanie drobnych, przejściowych niedogodności w pracy, wzajemne niestwarzanie sobie problemów, zainteresowanie pracowników życiem przedsiębiorstwa i branie w nim odpowiedzialnego udziału z kolei społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa będzie się m in przejawiać w realizacji polityki personalnej opartej na wynikach prowadzonych badań pracowniczych (np monitorujących poziom satysfakcji pra‑
cowników), stosowaniu uczciwych i przejrzystych zasad w stosunku do pracowników i pozostałych interesariuszy, opracowywaniu i wdrażaniu procedur mających na celu przeciwdziałanie potencjalnym problemom w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy wykraczających poza obligatoryjne przepisy prawa czy też w inwestowaniu w rozwój lokalnej społeczności
podsumowując, należy stwierdzić, że z analizy zależności w modelu wewnątrzor‑
ganizacyjnych oddziaływań kluczowych obszarów ppo, opisanych współczynnikami ścieżkowymi, wynika, że nadawanie pozytywnych cech sprawczym kluczowym obszarom ppo (nk, p, mss, jkW, zt, z, ri) będzie prowadzić do pozytywnych zmian w obrębie wynikowych kluczowych obszarów ppo (po, sop) oraz do rozwoju przedsiębiorstw i poprawy wyników ich działalności
Zakończenie
pozytywne stany i zjawiska są nie tylko źródłem indywidualnego szczęścia czło‑
wieka; ich pobudzanie jest także drogą do rozkwitu organizacji opisane w rozdziale wyniki badań empirycznych potwierdzają istnienie silnego związku między natę‑
żeniem występowania w organizacji pozytywnych cech jej kluczowych zasobów
a rozwojem i poprawą wyników działalności opisane zależności pozostają w zgodzie z osiągnięciami innych badaczy skupionych wokół Positive Organizational Scholar‑
ship Wśród poczynionych przez nich ustaleń można wymienić chociażby wpływ pozytywnych relacji interpersonalnych pracowników na efektywne zarządzanie wiedzą15 i wyższe wyniki pracy16 lub znaczenie pozytywnego przywództwa dla motywacji i zaangażowania pracowników17 jednocześnie nowa perspektywa, jaką jest pozytywna teoria zarządzania, stwarza pole dla dalszych, pogłębionych analiz dotyczących charakteru i uwarunkowań związku pozytywnych zjawisk z sukcesem organizacji tym samym, za sprawą pojawiania się tej nowej perspektywy, kolejny raz zostały rozszerzone granice nauk zarządzania
Bibliografia
cameron k s , Paradox in Positive Organizational Change, „journal of applied behavioral science” 2008, no 44
cameron k s , Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance, berrett ‑kohler, san francisco 2008
diener e , biswas ‑diener r , The Science of Optimal Happiness, blackwell publishing, boston 2008
donaldson ‑feilder e , lewis r , yarker j , Preventing Stress in Organizations: How to Develop Positive Managers, Wiley ‑blackwell, oxford 2011
Exploring Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation, eds j e dutton, b r ragins, lawrence erlbaum, new york 2007
glińska ‑neweś a , Pozytywny Potencjał Organizacji jako prorozwojowa architektura zaso‑
bów przedsiębiorstwa, w: Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, red m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2010 glińska ‑neweś a , stankiewicz m j , Key Areas of Positive Organisational Potential as
Accelerators of Pro‑Developmental Employee Behaviours, w: Positive Management.
Managing the Key Areas of Positive Organizational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
15 m n davidson, e h james, The Engines of Positive Relationships across Difference: Conflict and Learning, w: Exploring Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation, eds j e dutton, b r ragins, lawrence erlbaum, new york 2007, s 137–158
16 j r b halbesleben, Positive Coworker Exchanges, w: Personal Relationships. The Effect on Employee Attitudes, Behavior, and Well ‑Being, eds l turner de tormes eby, t d allen, routledge, new york 2012, s 107–130
17 e donaldson ‑feilder, r lewis, j yarker, Preventing Stress in Organizations: How to Develop Positive Managers, Wiley ‑blackwell, oxford 2011
Aldona Glińska ‑Neweś, Rafał Haffer
182
haffer r , Mechanisms of Key Positive Organisational Potential Areas Impact on Organi‑
sational Development, w: Positive Management. Managing the Key Areas of Positive Organizational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
haffer r , Relacje pomiędzy komponentami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań Pozytywnego Potencjału Organizacji, w: Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, red m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2010
halbesleben j r b , Positive Coworker Exchanges, w: Personal Relationships. The Effect on Employee Attitudes, Behavior, and Well ‑Being, eds l turner de tormes eby, t d allen, routledge, new york 2012
kline r b , Principles and Practice of Structural Equation Modeling, 2nd ed , The guilford press, new york–london 2004
Positive Organizational Scholarship. Foundation of a New Discipline, eds k s cameron, j e dutton, r e Quinn, berrett ‑koehler publishers, inc , san francisco 2003 ringle c m , Wende s , Will a , SmartPLS 2.0 (beta), university of hamburg, hamburg
2005, http://www smartpls de, 10 01 2014
The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, eds k s cameron, g m spre‑
itzer, oxford university press, new york 2012