Społeczne granice zarządzania przedsiębiorstwem
9.1. Zrównoważone zarządzanie czynnikiem ludzkim
podstawowe ograniczenia skuteczności zarządzania są związane z celami, posta‑
wami i zachowaniem ludzi w organizacji/przedsiębiorstwie5 W niniejszym rozdziale przyjęto założenia na gruncie teorii prakseologicznej, ujmującej zasadność oceniania organizacji (przedsiębiorstwa) i zarządzania w perspektywie uzyskania sprawności przyjęto uniwersalne rozumienie sprawności zarządzania w znaczeniu każdego z walorów praktycznych, a jest nim także skuteczność, warunkująca fundamentalnie sprawność6 W niniejszym rozdziale odrzucono ortodoksyjne rozumienie przed‑
siębiorstwa jako w pełni racjonalnego systemu, wobec konieczności uwzględnienia w tym systemie ludzi, ich bogatej natury, postaw, zachowań pod wpływem różnych współoddziałujących czynników (w tym pochodzących z otoczenia, którego zmiany stanowią zmienne krytyczne przetrwania przedsiębiorstwa) przyjęcie wstępnego założenia o istnieniu granic zarządzania, które mogą obniżać jego skuteczność, impli‑
kuje poszukiwanie instrumentów transgranicznych, a także sposobów przekraczania granic, osłabiania ich skutków oraz ich omijania7
ludzie w organizacji – menedżerowie i pracownicy przedsiębiorstwa – są jego pod‑
systemem społecznym, który akumuluje nieograniczony potencjał innowacyjności,
4 e urbanowska ‑sojkin, Społeczne rezerwy w procesach adaptacji przedsiębiorstwa do zmiennych warunków otoczenia, szkoła letnia zarządzania, boszkowo 2014
5 zob b a becker, m a hauselid, Strategic Human Resources Management. Where Do We Go from Here, „journal management” 2006, no 32(6), s 898–925; r stock ‑homburg, l herrmann, g bieling, Erfolgsrelevanz des Personalmanagements Ein Uberblick über 17 Jahre empirische Forschung, „die unter‑
nehmung” 2009, no 63(1), s 8–74
6 j zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, pWn, Warszawa 1975, s 232 i dalsze
7 a buhrmann, m horowitz, s schlippenbach, d stein ‑bergman, Management ohne Grenzen, Grenzuberschreitende Zusammenarbeit erfolgreich gestalten, springer & gabler, Wiesbaden 2013
kreatywności u podstaw zachowania i spełniania ról organizacyjnych przez ludzi w organizacji/przedsiębiorstwie leży ich wiedza, wola, chęci i możliwości8 mając na uwadze ograniczoną racjonalność ludzi (wynikającą z limitowanej możliwości absorpcji informacji, postrzegania warunków działania i umiejętności ich oceny), a także koncepcję psychodynamiczną człowieka (motywacje podświadome) oraz kon‑
cepcje poznawcze (proces przetwarzania bodźców uwzględniających warunkowanie indywidualne i środowiskowe), należy tak postępować, aby aktywność, kreatywność i innowacyjność ludzi nie kończyły się z chwilą spełnienia pierwszego rozwiązania problemu spełniającego uprzednie oczekiwania, ale aby były podstawą do kreowania dynamicznie kształtowanej, względnej racjonalności przy uwzględnieniu zmiennych i złożonych warunków oraz zdolności kognitywnych decydentów i wykonawców9
W tzw nurcie konfiguracyjnym zarządzania strategicznego traktuje się ludzi przedsiębiorstwa jako „pośrednika” między otoczeniem a przedsiębiorstwem10, przy‑
pisując im tym samym znaczącą rolę w poznawaniu, analizie i interpretacji uwarun‑
kowań sprawności strategicznej, i – co oczywiste – w zaangażowaniu w stanowienie teraźniejszości i przyszłości11 do zadań właścicieli (kierownictwa) przedsiębiorstwa należy zadbanie o to, aby pozyskać właściwych ludzi do przedsiębiorstwa, wyzwolić potencjał w nich tkwiący, a także twórczo go rozwijać jest konieczne, aby zarządza‑
nie czynnikiem ludzkim odbywało się w sposób zrównoważony12 W najprostszym, w tym przypadku, rozumieniu równowaga dotyczy wkładów i efektów, ujmowanych z perspektywy ludzi przedsiębiorstwa (w ich różnych rolach organizacyjnych) oraz przedsiębiorstwa, czyli przedmiotu zarządzania zrównoważone zarządzanie czyn‑
nikiem ludzkim oznacza fundamentalne zorientowanie pracy ludzkiej i ludzi na cele przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasowej, a więc zorientowane na przyszłość przedsiębiorstwa koncentracja wysiłku w zrównoważonym zarządzaniu czynnikiem ludzkim polega nie na optymalizacji kosztów, ale na budowaniu w dłuższej perspek‑
tywie potencjału ludzkiego przynoszącego sukces przedsiębiorstwu13 zrównoważone
8 j freiling, m gersch, ch goeke, Eine Competence Based Theory of the Firm als marktprozes‑
stheoretischer Ansatz, gabler Verlag, Wiesbaden 2006, s 37–82
9 podjęta przez autorów systematyka wskazuje na ograniczenia wynikające z paradygmatu mecha‑
nistycznego – zob m k Welge, a al‑laham, Strategisches Mangement. Grundlagen – Prozess – Imple‑
mentierung, gabler Verlag, Wiesbaden 2008, s 39–42
10 ibidem, s 27
11 krytykę podejścia planistycznego do związków między zarządzaniem personelem a sukcesem przedsiębiorstwa w dwóch aspektach: racjonalności decyzji i jej ograniczonego charakteru oraz inter‑
pretatywnego charakteru decyzji decydentów zawiera m in opracowanie: h steinmann, g schreoygg, Management. Grundlagen der Unternehmensfuhrung, gabler Verlag, Wiesbaden 2005, s 122
12 zob r j zaugg, Nachhaltiges Personalmanagement: Eine neue Perspektive und empirische Explo‑
ration des Human Resource Management, gabler Verlag, Wiesbaden 2009, s 147–156; j Weissenrieder, m kosel, Nachhaltiges Personalmanagement: Acht Instrumente zur Systematischen Umsetzung, gabler Verlag, Wiesbaden 2005, s 37
13 j Weissenrieder, m kosel, Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis: mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen, gabler Verlag, Wiesbaden 2010, s 11
Elżbieta Urbanowska ‑Sojkin
112
zarządzanie czynnikiem ludzkim odbywa się poprzez zachowanie świadomie kształto‑
wanej równowagi między oczekiwaniami względem kadry przedsiębiorstwa a warun‑
kami, jakie do spełnienia tych oczekiwań stworzono w przedsiębiorstwie spełnienie oczekiwań pracowniczych stanowi o poziomie internalizacji celów przedsiębiorstwa, identyfikacji z przedsiębiorstwem oraz budowanych relacjach wewnętrznych i z pod‑
miotami otoczenia, co ma nie do przecenienia znaczenie dla sukcesu przedsiębiorstwa innowacyjność, przedsiębiorczość i kreatywność, zabieganie o konkurencyjność przedsiębiorstwa to działania, które są określane nie tylko przez charakterystyczne cechy kadry, lecz także przez system zarządzania czynnikiem ludzkim
sukces przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania ludźmi jest wynikiem przyjęcia perspektywy strategicznej, misji i wizji przedsiębiorstwa oraz fundamentalnych war‑
tości (autotelicznych i instrumentalnych) jako podstawy w procesie podejmowania decyzji Wobec znaczenia czynnika ludzkiego dla sukcesu przedsiębiorstw, decy‑
zje dotyczące funkcji zarządzania (nie tylko motywowania) są kwalifikowane jako strategiczne14 decyzje te są podejmowane w warunkach ograniczeń zewnętrznych, tworzonych m in przez regulacje prawne, rynek pracy, warunki ekonomiczne dla gospodarowania w ogóle, oraz ograniczeń wewnętrznych ograniczenia wewnętrzne w procesie podejmowania decyzji są immanentnie związane z cechami kwalita‑
tywnymi kadry (menedżerskiej i wykonawczej), a także z przyjętymi wartościami i zasadami tworzącymi tożsamość przedsiębiorstwa, w tym dotyczącymi traktowa‑
nia ludzi oraz postaw ludzi są także związane z realizowanymi celami i zadaniami przedsiębiorstwa, zasobami oraz ich konfiguracją, stwarzającymi ekonomiczne, organizacyjne, technologiczne, kulturowe i etyczne warunki ich realizacji
W zrównoważonym zarządzaniu ludźmi w przedsiębiorstwie wyróżnia się pod‑
stawowe obszary decyzji i działań stanowiących o potencjale sukcesu w zakresie przedmiotowym, a także o sukcesie przedsiębiorstwa15 dotyczą one rozstrzygnięć zakresu eksternalizacji lub internalizacji funkcji zarządzania czynnikiem ludzkim oraz przedmiotowej redundancji nie bez znaczenia jest bowiem zmiana podejścia do instytucjonalizacji zarządzania czynnikiem ludzkim zamiast dołączać specjalne części do systemu zarządzania (motywowania) lub je zastępować, ilekroć jakieś zawiodą (podejście mechanistyczne), można konfigurować elementy sytuacyjnie, zważywszy na systemowe uwarunkowania, oraz zwiększać obszar recepcji i wraż‑
liwości, czyli korzystać z redundancji funkcji skala redundancji powinna wynikać z cech zewnętrznego środowiska działania, jego różnorodności i złożoności, a także z koniecznej minimalnej specyfikacji, różnorodności wewnętrznej oraz zdolności do uczenia się16 W dalszej kolejności, w zrównoważonym zarządzaniu ludźmi do głów‑
14 e urbanowska ‑sojkin, Menschenressoursen – strategischer Faktor der Effektivitat eines Unterneh‑
mens, Westsachsische hochschule, zwickau 2011
15 j Weissenrieden, m kossel, Nachhaltiges , op cit , s 11–15
16 g morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo naukowe pWn, Warszawa 1997, s 112–113
nych decyzji należą rozstrzygnięcia w zakresie rekrutacji, ergonomii, bodźców mate‑
rialnych i niematerialnych, kontroli i mechanizmów równoważenia w oddziaływaniu na kadrę oraz skutków dla przedsiębiorstwa w zakresie realizacji celów
W niniejszym rozdziale przedmiotem rozważań nie jest hierarchizacja decyzji strategicznych w obszarze „czynnik ludzki” w kontekście sukcesu przedsiębiorstwa, trudno jednak nie wskazać na szczególne znaczenie decyzji określających bodźce kształtujące postawy i wyzwalające zachowania ludzi (przedmiotowe rozważania sta‑
nowią treść kolejnego punktu opracowania) ta okoliczność uprawnia do wskazania możliwości przekraczania granic motywowania poprzez wykorzystanie rozwiązań odbiegających od formalnych reguł, nadanie innego sensu funkcji zarządzania czyn‑
nikiem ludzkim i podmiotowego traktowania człowieka w przedsiębiorstwie (jako jedności cech fizycznych i psychicznych), do odejścia od ortodoksyjnie rozumianego obrazu człowieka racjonalnego17 (rozumienie postmodernistyczne, poststruktura‑
listyczne) nie bez znaczenia jest fakt, że wiedza ludzi przedsiębiorstwa o celach, zasadach i narzędziach motywowania nie jest lustrzanym odbiciem rzeczywistości jest to wiedza, którą niejako w części tworzą same podmioty, a która wynika z cech rzeczywistego przedmiotu odniesienia (składowych, związków między nimi), i jest także konsekwencją zdolności poznawczych dotyczących zamiarów i celów systemów motywowania
efektem, na którym zależy podmiotom gospodarczym, jest wyzwolenie energii organizacyjnej o strategicznym znaczeniu dla skuteczności zarządzania powstaje ona jako sprawczy element zachowania i postaw ludzi historyczne już uwagi d a nadlera i m l tushmana, że energia organizacyjna ma znaczenie podstawowe dla dokony‑
wania zmian organizacyjnych18, nabierają szczególnego znaczenia wobec ograni‑
czonych i zmniejszających się możliwości budowania konkurencyjności, a zwłaszcza wobec tworzenia przewagi konkurencyjnej Wyzwalanie energii organizacyjnej jest uwarunkowane różnymi przyczynami jako główne przyjmuje się budowanie kompe‑
tencji pracowniczych, tworzenie elastyczności organizacyjnej, wyzwalanie poczucia sprawstwa i zapewnienie osobistego rozwoju