województwa podlaskiego
7.3. Problemy zarządzania organizacją wielokulturową
różnice kulturowe tworzą napięcia i budują nieufność między pracownikami pochodzącymi z różnych kultur W odniesieniu do organizacji za dysfunkcję uznaje się zakłócenia i nieprawidłowości, które określa się jako odchylenia w rzeczywi‑
stym funkcjonowaniu instytucji w porównaniu z funkcjonowaniem wzorcowym dysfunkcje mogą mieć różne źródła i pojawiać się w różnych obszarach działania instytucji chcąc wykazać silniejszy charakter niekorzystnych zjawisk, używa się słowa „patologia”3
do najczęściej występujących dysfunkcji w przedsiębiorstwie można zaliczyć:
mobbing,
• stres zawodowy,
• wypalenie zawodowe
• W myśl art 943 kodeksu pracy4, mobbingiem są wszelkie działania lub zacho‑
wania dotyczące bądź skierowane przeciwko pracownikowi, które polegają na jego uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu oraz wywołują u niego zani‑
żoną ocenę przydatności zawodowej, powodują lub mają powodować poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współ‑
pracowników
stres zawodowy to wynik deficytu zasobów i ma miejsce wtedy, kiedy wymagania stawiane przerastają możliwości pracownika, a sama sytuacja, w jakiej znajduje się pracownik, jest oceniana jako szkodliwa, zagrażająca bądź wymagająca znacznego wysiłku przedłużające się stany stresu mogą prowadzić do reakcji nerwicowych, takich jak stany lękowe czy depresyjne szczególnym przejawem przedłużającego się stresu w pracy, któremu poświęca się obecnie wiele uwagi, jest zjawisko wypa‑
lenia zawodowego zostało ono opisane po raz pierwszy w 1974 r przez psychia‑
trę h j freudenbergera5, a spopularyzowane w pracach psychologa społecznego ch maslach i opracowane przez nią narzędzie pomiarowe6 początkowo wypa‑
lenie kojarzono z pracą w zawodach związanych ze świadczeniem bezpośrednich usług/pomocy na rzecz innych, a więc z pracą pielęgniarek, nauczycieli, lekarzy, opiekunów społecznych itp zaobserwowano, że wysokie wymagania emocjonalne, jakie stawiają prace tego typu, po pewnym czasie doprowadzają do pojawienia się
3 z chmal, Pojęcie dysfunkcji i patologii w życiu społecznym, w: Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, red z janowska, j cewińska, k Wojtaszczyk, uniwersytet łódzki, łódź 2007, s 11
4 ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r kodeks pracy, dz u nr 24, poz 141
5 h j freudenberger, Staff Burnout, „journal of social issues” 1974, no 30
6 ch maslach, Burnout, The Cost of Caring, prentice ‑hall, englewood cliffs, nj 1982
Krystyna Kubik
90
symptomów silnego stresu Według ch maslach, można je sprowadzić do trzech głównych kategorii; są to7:
wyczerpanie emocjonalne, które przejawia się m in obniżonym nastrojem, nie‑
• pokojem, depresją, zniechęceniem, rozczarowaniem, uczuciem bezradności i beznadziejności, a także stałym zmęczeniem i odczuwaniem różnorodnych dolegliwości somatycznych;
depersonalizacja, która oznacza obojętny, a czasem nawet wrogi stosunek do
• podopiecznego i traktowanie go bardziej jak rzecz niż odczuwającego człowieka;
uważa się, że zjawiska te są pochodną niewłaściwych sposobów radzenia sobie ze stresem wywołanym wysokimi wymaganiami pracy, a przede wszystkim sto‑
sowania takich technik obronnych, jak np dystansowanie się (polega ono na emocjonalnym odsuwaniu od siebie trudnych problemów podopiecznych poprzez intelektualizację, np myślenie o pacjencie w kategoriach czysto medycznych, używanie profesjonalnego żargonu, poniżających określeń, np „zachowują się jak zwierzęta”, fizyczne unikanie kontaktu, np wzrokowego);
poczucie braku dokonań w pracy, które przejawia się odczuciem braku jakichkol‑
• wiek osiągnięć w swej pracy z podopiecznym, pesymizmem co do realnej możli‑
wości udzielenia mu pomocy, niską samooceną swych możliwości zawodowych, poczuciem niedoceniania i własnej przegranej
Wypalenie odnotowuje się głównie u ludzi młodych, po dwóch, trzech latach od rozpoczęcia pracy, zwłaszcza u tych, którzy przystępują do pracy z wysokimi, często idealistycznymi oczekiwaniami co do roli, jaką powinna spełnić ich praca i oni sami8
W organizacji wielokulturowej konfliktogenne są sytuacje związane z niewłaściwą komunikacją dotyczą one nie tylko barier językowych, lecz także znajomości kategorii myślowych danego języka, kontekstu przykładowo, okazuje się, że biznesowy język angielski, którym posługują się cudzoziemcy w firmie, jest inny niż wyuczony na kur‑
sach językowych – używają oni bowiem wiele zwrotów, metafor, wyrażeń kolokwialnych i slangu, których nikt nie stosował podczas rozmówek ćwiczonych na zajęciach
dobra komunikacja jest warunkiem zrozumienia, wzmocnienia kompetencji oraz dobrych stosunków między pracownikami różnych narodowości stanowi jeden z głównych sposobów tworzenia więzi międzyludzkich, pośrednio wpływa też na zmianę osobowości i postaw pracowników
problemy w porozumiewaniu się, często powodowane nieformalnym przepływem informacji oraz niedostateczną ich ilością o sobie nawzajem i o swoich kulturach, mogą prowadzić do poważnych konfliktów
7 ibidem
8 m Widerszal ‑bazyl, Stres psychospołeczny w pracy – pojęcie, źródła i konsekwencje, różnice indywi‑
dualne, prewencja, w: Nauka o pracy – bezpieczeństwo, higiena, ergonomia, tom 5: Czynniki psychologiczne i społeczne, red d koradecka, Warszawa 2002, s 23
odmienność kulturowa między ludźmi rodzi zjawisko dysonansu kulturowego, który – zdaniem c sikorskiego – pozwala uświadamiać ludziom odmienność wła‑
snych reakcji kulturowych w danej sprawie9 sprzeczność treści kulturowych jest odzwierciedlona w postawach, zachowaniach oraz sposobach myślenia, a także w stylach konsumpcji, narzucanych jednostce przez różne kultury, którym jednocze‑
śnie ona podlega dysonans kulturowy w organizacji wynika z odmienności kultury organizacyjnej centrali korporacji i kultur organizacyjnych jej filii zagranicznych
zjawiskiem doświadczanym przez osoby pracujące w obcych krajach jest szok kulturowy, który opisuje antropolog k oberg10 zjawisko to zdefiniował jako niemiłe zaskoczenie, które występuje wtedy, kiedy nasze oczekiwania mijają się z rzeczywi‑
stością w kontakcie z nową kulturą stan dezorientacji, niepokoju i obawy zostaje wywołany brakiem wiedzy o sposobie zachowania się w innej, nie we własnej kul‑
turze przejawem psychologicznym szoku kulturowego jest napięcie spowodowane wysiłkiem wkładanym w adaptację, poczucie utraty przyjaciół, statusu zawodowego i odrzucenia, niespójność ról społecznych i wartości, zakłócenie poczucia tożsamości, niepokój i złość w stosunku do obcych praktyk i zwyczajów, poczucie bezradności wynikające z niemożności poradzenia sobie w warunkach nowego otoczenia11
na przełomie lat 2008/2009 autorka przeprowadziła badania w woj podlaskim wśród 300 ‑osobowej grupy menedżerów badania dotyczyły zarządzania organiza‑
cją wielokulturową12 Wyniki badań wykazały, jak jest postrzegana wielokulturo‑
wość w badanych przedsiębiorstwach zróżnicowania kulturowe dostrzgło 15,19 % badanych respondentów, a 15,83 % doceniało wartość zróżnicowanych poglądów i opinii Wobec wzrastającego zróżnicowania siły roboczej rośnie rola menedżera w kontekście ułatwiania i dbania o podniesienie poziomu wzajemnego zrozumienia wśród pracowników i specjalistów wywodzących się z różnych środowisk, kultur i narodowości Wśród badanej kadry 17,13 % na bieżąco poszerzało swoją wiedzę o innych kulturach
Wyniki przeprowadzonych przez autorkę badań udowodniły, że kadra zarządza‑
jąca powinna znać kulturę, obyczaje oraz wartości swoich pracowników powinnością menedżera zarządzającego organizacją, zwłaszcza wielokulturową, jest okazywanie szacunku pracownikom i poszanowanie ich kultury narodowej menedżer powinien umieć wykorzystać odmienność pracowników dla dobra organizacji
Współczesna rzeczywistość prowadzi do rosnącego znaczenia wielokulturowości kapitału intelektualnego, a menedżera zmusza do nowych wyzwań w zarządzaniu
9 c sikorski, Dysonanse kulturowe w organizacji, http://www ipiss com pl/wp‑content/uploads/
downloads/2012/03/3sikorski pdf, 19 0 2014
10 k oberg, Cultural Shock: Adjustment to New Cultural Environments, „practical antropology”
1060, no 7, s 177–182
11 e marx, Przełamywanie szoku kulturowego, Warszawa, agencja Wydawnicza placet, Warszawa 2000, s 25
12 k kubik, Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, tnoik „dom organizatora”, toruń 2009, s 124–125
Krystyna Kubik
92
organizacją, które powinno być zorientowane na ludzi i ich zróżnicowane wartości kulturowe mając wiedzę o pracowniku, znając jego wartości kulturowe i przynależ‑
ność do określonej grupy społecznej, można dobrać odpowiedni styl zarządzania, który pozwoli na zintegrowanie zespołu o różnorodności społecznej i kulturowej
zmieniająca się rzeczywistość rynkowa oraz silne zapotrzebowanie na pozyski‑
wanie i utrzymanie ludzi wykwalifikowanych spowodowała potrzebę zdobycia nowej umiejętności, jaką jest zarządzanie różnorodnością dzięki takiemu zarządzaniu można wykorzystać niedoceniony potencjał mniejszościowych grup pracowników różnych klas społecznych
zdaniem p f druckera, kluczem do sukcesu staje się rozwój kadry menedżerskiej, która powinna mieć mądrość życiową, być skuteczna i kreatywna, a także umieć myśleć globalnie i działać lokalnie w zróżnicowanym kulturowo środowisku13
Zakończenie
menedżerowie i ich firmy coraz częściej stają przed problemem wielokulturowości zatrudnianego w nich personelu i zróżnicowania rynków, na których działają dlatego jednym z najważniejszych obszarów działań menedżerów jest radzenie sobie z róż‑
nicami kulturowymi w relacjach z pracownikami, dostawcami i klientami kapitał ludzki organizacji, jego zasoby intelektualne, talenty i umiejętności oraz kultura są obecnie najbardziej wartościowymi aktywami każdej organizacji14
zadaniem menedżera w organizacji jest budowanie kultury rozumianej jako wspólne wartości, normy i wzory zachowań zarządzanie międzykulturowe wymaga od menedżera aktualnej wiedzy interdyscyplinarnej, doskonalenia umiejętności, poznawania kultur pracowników, tolerancji „inności” drugiego człowieka, tworzenia kultury pracy, pozwalającej firmie sprostać wyzwaniom konkurencyjnego rynku globalnego
firmom świadomym znaczenia różnorodności łatwiej jest pozyskać nowych pracowników z różnych środowisk kulturowych tym samym organizacja gwarantuje sobie innowacyjność i nowatorskie podejście do zaistniałych problemów
zarządzanie różnorodnością oraz przeciwdziałanie dyskryminacji w miejscu pracy stanowią obowiązek moralny kadry zarządzającej zmieniająca się rzeczywi‑
stość rynkowa i duże zapotrzebowanie na pozyskiwanie i utrzymanie ludzi utalen‑
towanych przyczyniła się do powstania idei zarządzania różnorodnością pozwala ona wykorzystać niedoceniony potencjał mniejszościowych grup pracowników
13 p f drucker, Skuteczny menedżer, mt biznes, Warszawa 2009
14 k kubik, Kultura menedżerska, Warszawska Wyższa szkoła ekonomiczna, Warszawa 2008, s 76
zdaniem autorki, obecna sytuacja na rynku zmusza menedżerów do nowych wyzwań związanych z zarządzaniem organizacją wielokulturową i kierowaniem jej zespołem pracowniczym należy mieć nadzieję, że w najbliższej przyszłości temat wielokultu‑
rowości znajdzie godne miejsce w literaturze przedmiotu nauk o zarządzaniu
Bibliografia
barwiński m , Współczesne stosunki narodowościowo ‑religijne na Podlasiu, www wrota‑
podlasia pl, 6 01 2014
bauman z , Konsumując życie, w: Konsumpcja – istotny wymiar globalizacji kulturowej, red a jawłowska, m kempny, ifis pan, Warszawa 2005
chmal c , Pojęcie dysfunkcji i patologii w życiu społecznym, w: Dysfunkcje i patologie w sfe‑
rze zarządzania zasobami ludzkimi, red z janowska, j cewińska, k Wojtaszczyk, uniwersytet łódzki, łódź 2007
daszkiewicz W , Wielokulturowość a ideologia multikulturalizmu, „cywilizacja” 2010, nr 33
drucker p f , Skuteczny menedżer, mt biznes, Warszawa 2009
freudenberger h j , Staff Burnout, „journal of social issues” 1974, no 30
kubik k , Kultura menedżerska, Warszawska Wyższa szkoła ekonomiczna, Warszawa 2008
kubik k , Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, tnoik „dom organizatora”, toruń 2009
maclaren p , White Terror and Oppositional Agency: Towards a Critical Multiculturalism, w: Multiculturalism: A Critical Reader, ed d t goldberg, Wiley ‑blacwell, oxford 1994
marx e , Przełamywanie szoku kulturowego, agencja Wydawnicza placet, Warszawa 2000
maslach ch , Burnout, The Cost of Caring, prentice ‑hall, englewood cliffs, nj 1982 oberg k , Cultural Shock: Adjustment to New Cultural Environments, „practical antro‑
pology” 1060, no 7
sikorski c , Dysonanse kulturowe w organizacji, http://www ipiss com pl/wp‑content/
uploads/downloads/2012/03/3sikorski pdf, 19 0 2014
ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r kodeks pracy, dz u nr 24, poz 141
Widerszal ‑bazyl m Stres psychospołeczny w pracy – pojęcie, źródła i konsekwencje, różnice indywidualne, prewencja, w: Nauka o pracy – bezpieczeństwo, higiena, ergonomia, tom 5:
Czynniki psychologiczne i społeczne, red d koradecka, Warszawa 2002