potencjału organizacji
16.10. Przywództwo
spośród wewnątrzorganizacyjnych uwarunkowań dotyczących przywództwa, w ocenie ekspertów, kluczową rolę w umacnianiu pozytywnego potencjału organizacji odgrywają: dostarczanie przez przedstawicieli naczelnego kierownictwa pozytywnych wzorców relacji z pracownikami, traktowanie podwładnych z szacunkiem, umiejęt‑
ności menedżerów w zakresie wywierania wpływu na podwładnych i ich inspirowa‑
nia, a także kwestie związane z budowaniem zaufania w przedsiębiorstwie grupa uwarunkowań związanych z przywództwem w naturalny sposób najsilniej oddziałuje na kluczowe obszary ppo związane z przywództwem (l) oraz postawami i zacho‑
waniami menedżerów średniego szczebla (mm) Warty odnotowania jest również wpływ analizowanych uwarunkowań na relacje interpersonalne (ir) i zaufanie (t) szczegółowe oceny ekspertów zestawiono w tabeli 16 10
tabela 16.10. wewnątrzorganizacyjne uwarunkowania rozwoju kluczowych obszarów pozytywnego potencjału organizacji dotyczące przywództwa
Lp. Uwarunkowania Kluczowe obszary PPO
CG L MM TM IR T LIC OCB CSR
1 Naczelne kierownictwo dostarcza wzorca
pozytywnych relacji z pracownikami 2,44 4,89 4,44 3,13 3,78 3,44 2,11 2,00 1,22 2 Menedżerowie średniego szczebla dostarczają
wzorca pozytywnych relacji z pracownikami 1,78 3,33 4,78 2,13 3,89 3,89 1,44 2,22 1,22 3 Przełożeni posiadają umiejętność wywierania
wpływu oraz inspirowania innych 2,44 4,67 4,56 3,50 3,89 4,00 1,89 1,78 1,00 4 Przełożeni zachowują się empatycznie 2,00 3,56 4,11 2,00 4,33 3,89 2,11 2,11 0,89 5 Przełożeni traktują innych z szacunkiem 2,63 3,89 4,44 2,75 4,33 4,11 2,22 2,11 1,11
6
Przewodniczący rady nadzorczej ma odpowiednie doświadczenie, osobowość, wiedzę, umiejętności interpersonalne, umiejętności pracy zespołowej
4,89 4,33 2,33 1,75 2,44 2,33 1,33 1,11 0,89
7 W przedsiębiorstwie na stanowisko prezesa powoływana jest osoba o niekwestionowanych
kompetencjach i kwalifikacjach 4,11 4,89 3,44 1,75 2,89 3,33 1,56 0,89 0,78 8 Przełożeni budują zaufanie oraz atmosferę
sprawiedliwości w przedsiębiorstwie 3,00 4,56 4,33 2,88 4,22 4,44 2,00 2,22 1,22 uwaga: cg – nadzór korporacyjny, l – przywództwo, mm – menedżerowie średniego szczebla, tm – zarządzanie talentami, ir – relacje interpersonalne, t – zaufanie, lic – język komunikacji wewnętrznej, ocb – postawy obywatelskie pracowników, csr – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa
Źródło: jak tabeli 16 1
Robert Karaszewski, Andrzej Lis
196
Zakończenie
W ocenie ekspertów, obszarami ppo najsilniej determinowanymi przez ziden‑
tyfikowane uwarunkowania wewnątrzorganizacyjne są: przywództwo (l), postawy i zachowania menedżerów średniego szczebla (mm), relacje interpersonalne (ir) i zaufanie (t) W odniesieniu do przywództwa oraz postaw i zachowań menedżerów średniego szczebla, które to obszary podlegają silnemu wpływowi prawie wszystkich grup ocenianych czynników, uzyskane wyniki wykazują wysoki poziom zbieżności z wcześniejszymi analizami cząstkowymi, które uwzględniały zarówno oceny eks‑
pertów, jak i wyniki badania ankietowego9 relacje interpersonalne, wg ekspertów, są warunkowane przede wszystkim przez czynniki dotyczące przywództwa, komu‑
nikacji wewnętrznej, struktury organizacyjnej, integracji i identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem, zarządzania zasobami ludzkimi oraz kontroli W zdecydowanej większości oceny te potwierdzają wyniki badania ankietowego, na których podsta‑
wie do kluczowych uwarunkowań relacji interpersonalnych zaliczono: przywódz‑
two, integrację i identyfikację pracowników z przedsiębiorstwem oraz komunikację wewnętrzną10 zaufanie jako kluczowy obszar ppo podlega znaczącemu oddzia‑
ływaniu ze strony czynników związanych z komunikacją wewnętrzną, przywódz‑
twem, strukturą organizacyjną, kontrolą, strategią przedsiębiorstwa oraz integracją i identyfikacją pracowników z firmą oceny te są w większości obszarów spójne z wynikami badania ankietowego w przedsiębiorstwach (za wyjątkiem obszarów kontroli i strategii)11
nadzór korporacyjny (cg), zarządzanie talentami (tm) i język komunikacji wewnętrznej (lic) są istotnie warunkowane przez wybrane pojedyncze grupy uwa‑
runkowań12:
nadzór korporacyjny przez strategię, strukturę organizacyjną oraz władzę i demo‑
• kratyzację zarządzania,
9 r karaszewski, a lis, The Role of Leadership to Stimulate Pro‑Developmental Positive Organi‑
sational Potential, w: Positive Management..., op cit , s 74–79; m kalińska, Middle Managers in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management..., op cit , s 105–112
10 a glińska ‑neweś, Employee Interpersonal Relationships, w: Positive Management , op cit , s 139–144
11 b józefowicz, Trust in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management , op cit , s 168–173
12 Wyniki te jedynie częściowo pokrywają się z wynikami badania ankietowego przeprowadzonego w przedsiębiorstwach W większości przypadków, zwłaszcza w odniesieniu do zarządzania talentami i komunikacji wewnętrznej, wyniki badań ankietowych wskazują na silne oddziaływanie liczniejszej grupy uwarunkowań – zob r lorenczewski, The Role of Corporate Governance in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management , op cit , s 43–44; m chodorek, The Role of Talent Management in Creating Pro‑Developmental Outcomes of Positive Organisational Potential, w: Positive Management , op cit , s 190–195; j Wińska, Language of Internal Communication in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management..., op cit , s 215–219
zarządzanie talentami przez zarządzanie zasobami ludzkimi, zasoby materialne
• i czynniki związane ze skłonnością organizacji do innowacji,
język komunikacji wewnętrznej przez umiejętności komunikacyjne członków
• organizacji oraz zasady i procedury komunikacji obowiązujące w przedsiębior‑
stwie
W odniesieniu natomiast do postaw obywatelskich pracowników i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa oddziaływanie analizowanych czynników jest ograniczone nie zidentyfikowano istotnego wpływu żadnej z 10 kategorii wewnątrz‑
organizacyjnych uwarunkowań na postawy obywatelskie i csr, co stanowiło istotną różnicę w porównaniu z wynikami badań ankietowych w przedsiębiorstwach13 poszukując wytłumaczenia tych różnic, warto zwrócić uwagę na model zależności między sprawczymi (aktywnymi) i wynikowymi (pasywnymi) obszarami ppo Wynika z niego, że postawy obywatelskie i csr, traktowane jako wynikowe (pasywne) obszary ppo, są przejawem występowania w przedsiębiorstwie wysokiego poziomu pozostałych 7 kluczowych obszarów ppo14 tym samym są one determinowane raczej przez pozostałe obszary ppo niż przez uwarunkowania wewnątrzorganizacyjne uwzględnione w analizie
Bibliografia
chodorek m , The Role of Talent Management in Creating Pro‑Developmental Outcomes of Positive Organisational Potential, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik
„dom organizatora”, toruń 2013
glińska ‑neweś a , Employee Interpersonal Relationships, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stan‑
kiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
glińska ‑neweś a , Pozytywny Potencjał Organizacji jako prorozwojowa architektura zaso‑
bów przedsiębiorstwa, w: Pozytywny Potencjał Organizacji: Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, red m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2010
13 opierając się na wynikach badania ankietowego w przedsiębiorstwach, do głównych grup wewnątrzorganizacyjnych uwarunkowań postaw obywatelskich zaliczono: przywództwo, integrację i identyfikację pracowników z przedsiębiorstwem oraz komunikację wewnętrzną – zob k mazur, Organisational Citizenship Behaviours as an Indicator of the Company Positive Organisational Potential, w: Positive Management..., op cit , s 244–247 jako główne determinanty csr wskazano natomiast:
zarządzanie zasobami ludzkimi, strategię przedsiębiorstwa, uwarunkowania dotyczące władzy, integracji i identyfikacji z przedsiębiorstwem oraz zasoby materialne – zob k skrzypczyńska, Corporate Social Responsibility as an Indicator of the Company Positive Organisational Potential, w: Positive Management , op cit , s 275–277
14 r haffer, Mechanism of the Key Positive Organisational Potential Areas Impact on Organisational Development, w: Positive Management , op cit , s 291–292, 296–300
Robert Karaszewski, Andrzej Lis
198
haffer r , Mechanism of the Key Positive Organisational Potential Areas Impact on Orga‑
nisational Development, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
józefowicz b , Trust in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Manage‑
ment: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
kalińska m , Middle Managers in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
karaszewski r , lis a , The Role of Leadership to Stimulate Pro‑Developmental Positive Organisational Potential, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
lorenczewski r , The Role of Corporate Governance in Creating Pro‑Developmental POP Outcomes, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
mazur k , Organisational Citizenship Behaviours as an Indicator of the Company Positive Organisational Potential, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
skrzypczyńska k , Corporate Social Responsibility as an Indicator of the Company Positive Organisational Potential, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013
stankiewicz m j , Metody inwentyczne w rozwiązywaniu problemów strategicznych przed‑
siębiorstwa przemysłowego, umk, toruń 1998
Wińska j , Language of Internal Communication in Creating Pro‑Developmental POP Out‑
comes, w: Positive Management: Managing the Key Areas of Positive Organisational Potential for Company Success, ed m j stankiewicz, tnoik „dom organizatora”, toruń 2013