Społeczne granice zarządzania przedsiębiorstwem
9.3. Skuteczność zarządzania ludźmi i sprawność strategiczna przedsiębiorstwa
konkluzję z dotychczasowej treści rozdziału można wyrazić, formułując m in następujące pytania badawcze inspirujące do dalszej eksploracji: „czy i kiedy pracownicy są gotowi «oddać» swoje umiejętności do osiągnięcia celów i sukcesu przedsiębiorstwa?, czy i kiedy następuje tak daleka identyfikacja z przedsiębiorstwem, że cele osobiste są mniej ważne od celów przedsiębiorstwa?, czy i kiedy pracownicy są tak zmotywowani, że samodzielnie podejmują decyzje o koniecznym samoroz‑
woju?, czy i kiedy pracownicy są tak silnie związani z przedsiębiorstwem, że nie myślą o porzuceniu przedsiębiorstwa i jego celów oraz idei?”
odpowiedź sformułowana na podstawie literatury brzmiałaby następująco: wów‑
czas, gdy pracownicy chcą, mogą (mają przyzwolenie) i – co ważne – nadążają W pro‑
cedurze badawczej sformułowano hipotezę o związkach między sprawnością strate‑
giczną przedsiębiorstwa a poziomem skuteczności zarządzania czynnikiem ludzkim
22 th Wrona, Strategische Managementforschung. Aktuelle Entwicklungen und Intenationale Per‑
spektive, gabler edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008, s 67
23 ibidem, s 73
Elżbieta Urbanowska ‑Sojkin
116
skuteczność zarządzania ludźmi wyrażały zmienne ilustrujące postawy, zachowania oraz orientacje kierowników i pracowników w procesie pracy są one związane z celami przedsiębiorstwa i ludzi przedsiębiorstwa, ich postrzeganiem, wiedzą o nich i sposobach ich realizacji, zdolnością do działań, przedsiębiorczości, innowacyjności, kreatywno‑
ści24 część z nich stanowi źródła energii organizacyjnej25 procedura badawcza doty‑
czyła ograniczenia liczby zmiennych pośrednio ilustrujących skuteczność zarządzania (motywowania) i sprawność strategiczną, wyodrębnienia głównych składowych oraz poszukiwania związku między składowymi ilustrującymi skuteczność zarządzania oraz składowymi sprawności strategicznej przedsiębiorstwa26
analizie eksploracyjnej poddano zbiór rozważanych postaw i orientacji oraz zachowania ludzi w przedsiębiorstwach W wyniku zastosowania postępowania właściwego metodzie czynnikowej zredukowano pierwotny zbiór 25 czynników dotyczących skuteczności zarządzania ludźmi do 7 składowych (tabela 9 1) Wyod‑
rębnionym składowym, wyjaśniającym ponad 67 % całkowitej wariancji, nadano interpretację wynikającą z zawartości ich czynników27
tabela 9.1. macierz rotowanych składowych skuteczności zarządzania czynnikiem ludzkim
Składowe Ład. czyn.
Składowa 1 – Internalizacja celów przez menedżerów, uznanie społeczne, zdrowie emocjonalne, postawa twórcza i innowacyjna (% wariancji – 24,881, skumulowany % wariancji – 24,881)
Cele przedsiębiorstwa są znane kadrze menedżerskiej 0,582
Menedżerowie akceptują cele i wiążą je z celami własnymi 0,554
W przedsiębiorstwie dba się o zdrowie fizyczne i emocjonalne pracowników (element kultury
organizacyjnej) 0,617
System motywacyjny jest zorientowany na zaspokojenie potrzeb materialnych 0,586 System motywacyjny jest zorientowany na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu 0,785
24 zakresy przeprowadzonych badań empirycznych: 1) podmiotowy – menedżerowie reprezentujący przedsiębiorstwa prowadzące działalność gospodarczą, 2) przedmiotowy – uwarunkowania wyborów strategicznych w przedsiębiorstwach, 3) przestrzenny – polska, 4) czasowy – grudzień 2012 r –styczeń 2013 r Wielkość próby badawczej N = 123 metoda zbierania danych empirycznych – metoda ankiety pocztowej badaniem objęto przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 49 osób, prowadzące działalność gospodarczą na terenie polski podstawową metodą doboru jednostek populacji do badania był dobór losowy warstwowy – populacja przedsiębiorstw została podzielona na rozłączne zbiory (warstwy) wg kry‑
terium prowadzonej działalności gospodarczej (sektor działalności)
25 e urbanowska ‑sojkin, Społeczne rezerwy , op cit
26 Wybór sposobu pomiaru sprawności strategicznej został dokonany wcześniej w trakcie realizacji projektu ncn na podstawie wszechstronnej analizy literatury przedmiotu w zakresie podstaw teoretycz‑
nych i praktycznych zastosowań oraz doświadczenia opis metodyki postępowania zob e urbanowska‑
‑sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, pWe, Warszawa 2013
27 metoda wyodrębniania czynników – metoda głównych składowych, skumulowana wyjaśniona wariancja 67,14 %; kmo 0,826; test sferyczności bartletta χ2 = 1407,028; df = 300; p ≤ 0,001; rotacja Quartimax
Składowe Ład. czyn.
Cechą kadry jest zdolność do innowacji i innowacyjność przedsiębiorczość oraz orientacja na wartość
dla klientów 0,791
W przedsiębiorstwie zarządzanie budżetem czasu pracy wynika z procesu realizacji celów
przedsiębiorstwa 0,662
Ryzyko związane z działaniami menedżera/pracownika przedsiębiorstwa jest wkomponowane w system
zarządzania, orientacja na ryzyko jest akceptowana 0,637
System komunikacji wewnątrz i z podmiotami w otoczeniu zapewnia sprawne zarządzanie 0,665 Destrukcyjne zachowania pracowników są przedmiotem troski i naprawy 0,657 W przedsiębiorstwie stworzono warunki do kreatywności działań kadry 0,559 Składowa 2 – Identyfikacja pracowników z przedsiębiorstwem, internalizacja celów, orientacja na współpracę
zespołową (% wariancji – 9,146, skumulowany % wariancji – 34,027)
Cele przedsiębiorstwa są znane pracownikom 0,641
Pracownicy utożsamiają się z przedsiębiorstwem, jego celami i metodami działania 0,732
Pracownicy akceptują cele i wiąże je z celami własnymi 0,580
W przedsiębiorstwie stworzono warunki pracy w zespołach i do wzajemnej współpracy niezbędnej
i koniecznej wobec złożoności problemów i dynamicznych zmian 0,767
Składowa 3 – Postawy i działania kadry: innowacyjność, przedsiębiorczość, konkurencyjność (% wariancji – 8,087, skumulowany % wariancji – 42,115)
Podstawowe znaczenie w przedsiębiorstwie ma orientacja na innowacje i przedsiębiorczość 0,558 Przedsiębiorstwo nadąża za zmianami w otoczeniu adaptując się do warunków środowiskowych 0,689 Kadra przedsiębiorstwa ma zadanie związane z konkurowaniem na rynku w szczególności poprzez
wyprzedzanie działania najważniejszych konkurentów 0,714
Składowa 4 – Holistyczny rozwój człowieka (% wariancji – 7,713, skumulowany % wariancji – 49,828) Aktywność fizyczna pracowników jest przedmiotem troski, decyzji i działań kadry kierowniczej 0,752 Zdrowie emocjonalne pracowników jest przedmiotem troski, decyzji i działań kadry kierowniczej 0,610 Rozwój zainteresowań pracowniczych, samorealizacja, pomoc w samorealizacji innym oraz edukacja
pracowników są przedmiotem troski, decyzji i działań kierownictwa 0,815 Składowa 5 – Imperatyw orientacji kadry na procesy dostosowawcze do otoczenia (% wariancji – 7,060,
skumulowany % wariancji – 56,888)
Kadra dostosowuje przedsiębiorstwo do zmian w otoczeniu w zakresie portfela produktów, warunków
sprzedaży i niezbędnych zasobów poprzez odpowiednie decyzje i działania 0,615 Kadra jest zorientowana na szybkie, ryzykowne dopasowywanie do warunków otoczenia przez
wykorzystanie odpowiednich instrumentów 0,797
Kadra tworzy i wykorzystuje poprzez decyzje i działania innowacyjnie zasoby w procesie
dostosowywania się do warunków otoczenia 0,669
Składowa 6 – Imperatyw orientacji kadry na współpracę i integrację wewnątrzzespołową (% wariancji – 5,238, skumulowany % wariancji – 62,126)
Menedżerowie pracują w zespołach i uprawiają współpracę między zespołami wobec złożoności
problemów i dynamicznych zmian 0,769
Składowa 7 – Identyfikacja menedżerów z przedsiębiorstwem (% wariancji – 5,011, skumulowany % wariancji – 67,137)
Menedżerowie utożsamiają się z przedsiębiorstwem, jego celami, zasadami i metodami działania 0,726 uwaga: metoda wyodrębniania czynników – metoda głównych składowych metoda rotacji – Quartimax z normalizacją kaisera rotacja osiągnęła zbieżność w 7 iteracjach
Źródło: opracowanie własne
Elżbieta Urbanowska ‑Sojkin
118
kolejny obszar przeprowadzonych badań empirycznych dotyczył oceny wyników ekonomicznych badanych przedsiębiorstw łącznie zastosowano 13 zmiennych W wyniku zastosowania metody głównych składowych zostały wyodrębnione 3 skła‑
dowe wyjaśniające ponad 70 % wariancji całkowitej (tabela 9 2)28; są to:
1) sprawność finansowa – objaśniana przez 6 zmiennych, tzn wskaźniki: rentow‑
ności obrotu brutto, rentowności obrotu netto, rentowności aktywów (roa), rentowności kapitału własnego (roe), zysku brutto oraz zysku netto,
2) sprawność rynkowa – objaśniana przez 2 zmienne: udział w rynku i lojalność klientów,
3) sprawność inwestycyjna – objaśniana przez 5 zmiennych: reputację przedsiębior‑
stwa, wartość rynkową przedsiębiorstwa, wartość przedsiębiorstwa dla akcjonariu‑
szy, trwałość współpracy interesariuszy z przedsiębiorstwem oraz transparentność działalności przedsiębiorstwa
tabela 9.2. macierz rotowanych składowych sprawności strategicznej
Składowe Ład.
czyn.
Składowa 1 – Strategiczna sprawność finansowa (% wariancji – 33,085, skumulowany % wariancji – 33,085)
Wskaźnik rentowności obrotu brutto 0,865
Wskaźnik rentowności obrotu netto 0,880
Rentowność aktywów (ROA) 0,798
Rentowność kapitału własnego (ROE) 0,747
Zysk brutto 0,817
Zysk netto 0,774
Składowa 2 – Strategiczna sprawność rynkowa (% wariancji – 26,113, skumulowany % wariancji – 59,199)
Udział w rynku 0,790
Lojalność klientów 0,559
Składowa 3 – Strategiczna sprawność inwestycyjna (% wariancji – 10,994, skumulowany % wariancji – 700,193)
Reputacja przedsiębiorstwa 0,735
Wartość rynkowa przedsiębiorstwa 0,701
Wartość przedsiębiorstwa dla interesariuszy 0,794
Trwałość współpracy interesariuszy z przedsiębiorstwem 0,775
Transparentność działalności przedsiębiorstwa 0,624
uwaga: metoda wyodrębniania czynników – metoda głównych składowych metoda rotacji – equamax z normalizacją kaisera rotacja osiągnęła zbieżność w 8 iteracjach
Źródło: jak tabeli 9 1
28 metoda wyodrębniania czynników – metoda głównych składowych; skumulowana wyjaśniona wariancja 70,19 %; kmo 0,769; test sferyczności bartletta χ2 = 930,134; df = 78; p ≤ 0,001
Wyniki pozwalają odpowiedzieć na sformułowane wcześniej pytanie dotyczące społecznych granic zarządzania przedsiębiorstwem z powodów obiektywnych nie zamieszczono w niniejszym rozdziale tabel ilustrujących luki między oczekiwanymi i rzeczywistymi ocenami poziomów zmiennych dotyczących opinii o metodach i instrumentach wykorzystywanych w systemie zarządzania oraz postawach, zacho‑
waniach i działaniach pracowników poziom zmiennych empirycznych w całym ich zbiorze (skuteczność zarządzania ludźmi i sprawność strategiczna) znajduje się powyżej średniej najniżej zostały ocenione te instrumenty i działania w przedsię‑
biorstwie, które wiążą się z holistycznym traktowaniem człowieka, postrzeganiem jego oczekiwań związanych z pracą i jej efektami, dostrzeganiem znaczenia zdrowia fizycznego i psychicznego, kreowaniem aktywności i pozytywnych emocji zdumie‑
wająco wysoko oceniono dbałość o wiedzę o celach i sposobach ich realizacji oraz udziale w niej Wiedza o celach, sposobach działania ma wartość motywacyjną do pracy i współpracy, inspiruje także do wielce pożądanych działań innowacyjnych, przedsiębiorczych, zwłaszcza w zakresie tworzenia wartości dla klientów i wartości przedsiębiorstwa
pojedyncze zmienne poddane procesowi ograniczenia ich liczby tworzą strukturę opisaną przez tzw główne składowe zmienne charakteryzujące skuteczność zarzą‑
dzania czynnikiem ludzkim skupiają składowe wyrażające poziom internalizacji celów przez kadrę przedsiębiorstwa (menedżerów i pracowników), identyfikacji z przed‑
siębiorstwem, stosowanie różnych metod współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa, z podmiotami w otoczeniu jako metod rozwiązywania problemów i realizacji celów, holistyczne traktowanie człowieka, jego potrzeb i oczekiwań, innowacyjność, przed‑
siębiorczość, zdolność do dostosowywania się do zmiennych warunków w otoczeniu (tabela 9 3) odkryte związki między składowymi charakteryzującymi skuteczność zarządzania ludźmi i sprawność strategiczną dowodzą zasadności ich monitorowania i wykorzystywania wniosków do doskonalenia poziomu zrównoważenia systemu motywowania, w jego nowoczesnym rozumieniu na uwagę zasługują związki cech, postaw i zachowań kadry przedsiębiorstwa zorientowanej i skupionej na kreatywnym, innowacyjnym oraz przedsiębiorczym działaniu w walce o konkurencyjność przed‑
siębiorstwa ze zmiennymi ujmującymi sprawność rynkową i inwestycyjną (w tym ostatnim wypadku jest to wyraźna korelacja) do rozpoznawalnych należą związki między dbałością o rozwój kadry a sprawnością rynkową pozytywna orientacja kadry na procesy dostosowawcze przedsiębiorstwa do otoczenia jest skorelowana na poziomie niewyraźnym ze sprawnością inwestycyjną
Elżbieta Urbanowska ‑Sojkin
120
tabela 9.3. związki korelacyjne między głównymi składowymi skuteczności zarządzania czynnikiem ludzkim a głównymi składowymi sprawności strategicznej
Skuteczność zarządzania czynnikiem ludzkim Strategiczna sprawność
finansowa rynkowa inwestycyjna
Internalizacja celów przez menedżerów, uznanie społeczne, zdrowie emocjonalne, postawa twórcza
i innowacyjna 0,106 0,082 0,057
Identyfikacja pracowników z przedsiębiorstwem, internalizacja celów, orientacja na współpracę
zespołową 0,033 0,032 0,048
Postawy i działania kadry: innowacyjność,
przedsiębiorczość, konkurencyjność 0,281a 0,308a 0,423a
Holistyczny rozwój człowieka 0,016 0,260a 0,185
Imperatyw orientacji kadry na procesy
dostosowawcze do otoczenia 0,011 0,079 0,214b
Imperatyw orientacji kadry na współpracę
i integrację wewnątrzzespołową 0,113 0,156 0,185
Identyfikacja menedżerów z przedsiębiorstwem 0,117 0,168 0,013
a p ≤ 0,01 b p ≤ 0,05
uwaga: <0; 0,3> – korelacja niewyraźna, 0,3; 0,5> – korelacja wyraźna, 0,5; 0,7> – korelacja średnia, 0,7; 1> – korelacja silna
Źródło: jak tabeli 9 1
ujawnione na poziomie statystycznej istotności związki (głównie korelacja niewy‑
raźna) pozwalają na sformułowanie stwierdzeń o niewykorzystaniu możliwości moty‑
wacyjnego oddziaływania różnego rodzaju instrumentów na ludzi przedsiębiorstwa (luka między oczekiwaniami a rzeczywistymi poziomami wymiarów zrównoważonego zarządzania czynnikiem ludzkim i poziomem jego skuteczności, wobec istotnych staty‑
stycznie związków między skutecznością zarządzania czynnikiem ludzkim a sprawno‑
ścią strategiczną) oraz o iluzji społecznych granic zarządzania wobec rozwoju nowych obszarów motywacyjnego oddziaływania, zwłaszcza tych pozamaterialnych
Zakończenie
przeprowadzona analiza literatury dowodzi zasadności tworzenia i wykorzy‑
stywania zrównoważonego systemu zarządzania czynnikiem ludzkim, głównie za sprawą możliwości zadbania o właściwe kształtowanie instrumentów oddziaływania motywacyjnego w kontekście zadań i oczekiwanych ich skutków, a także ciągłego monitorowania z wykorzystaniem systemu informacyjnego stwierdzone poziomy ilustrujące skuteczność i sprawność zarządzania w przedsiębiorstwach skłaniają do doskonalenia systemu i jego implementacji, a ustalone związki potwierdzają koniecz‑
ność odnoszenia decyzji w obszarze „czynnik ludzki” do sprawności strategicznej przedsiębiorstwa
Bibliografia
becker b a , hauselid m a , Strategic Human Resources Management Where Do We Go from Here?, „journal of management” 2006, no 32(6)
buhrmann a , horowitz m , schlippenbach s , stein ‑bergman d , Management ohne Gren‑
zen, Grenzuberschreitende Zusammenarbeit erfolgreich gestalten, springer & gabler, Wiesbaden 2013
freiling j , gersch m , goeke ch , Eine Competence Based Theory of the Firm als markt‑
prozesstheoretischer Ansatz, gabler Verlag, Wiesbaden 2006
malarska a , Statystyczna analiza danych wspomagana programem SPSS, Wydawnictwo spss polska, kraków 2005
morgan g , Obrazy organizacji, Wydawnictwo naukowe pWn, Warszawa 1997
nadler d a , tushman m l , Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation, „The academy of management executive” 1989, vol iii, no 3
rybnikova i , Psychoanalitische Fuhrungssicht, w: r lang, i rybnikova, Aktuelle Fuhrung‑
stheorien und ‑Konzeptem, springer & gabler, Wiesbaden 2014
santoz f m , eisenhardt k m , Organizational Boundaries and Theories of Organization,
„organization science” 2005, vol 16
Słownik języka polskiego, t 1, red m szymczak, pWn, Warszawa 1978
sprenger r , Das Prinzip selbst – Verantwortung Wege zur Motivation, campus Verlag, frankfurt am mein 2007
sprenger r , Mythos Motivation, Wege aus einen Sackgasse, campus Verlag, frankfurt am mein 2010
Statystyczny drogowskaz. Praktyczne wprowadzenie do wnioskowania statystycznego, red s bedyńska, m cypryańska, Wydawnictwo akademickie sedno–szkoła Wyższa psychologii społecznej, Warszawa 2013
steinmann h , schreoygg g , Management. Grundlagen der Unternehmensfuhrung, gabler Verlag, Wiesbaden 2005
stock ‑homburg r , herrmann l , bieling g , Erfolgsrelevanz des Personalmanagements.
Ein Uberblick uber 17 Jahre empirische Forschung, „die unternehmung” 2009, no 63(1)
sułkowski ł , Epistemologia i metodologia zarządzania, pWe, Warszawa 2012
trager s , Wettbewerbsmanagement Der Beitrag von Wettbewerbsvorteilen zum Unterneh‑
menserfolg, gabler edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008
urbanowska ‑sojkin e , Menschenressoursen – strategischer Faktor der Effektivitat eines Unternehmens, Westsachsische hochschule, zwickau 2011
urbanowska ‑sojkin e , Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, pWe, Warszawa 2013
Elżbieta Urbanowska ‑Sojkin
122
urbanowska ‑sojkin e , Społeczne rezerwy w procesach adaptacji przedsiębiorstwa do zmien‑
nych warunków otoczenia, szkoła letnia zarządzania, boszkowo 2014
Weissenrieder j , kosel m , Nachhaltiges Personalmanagement: Acht Instrumente Zur Sys‑
tematischen Umsetzung, gabler Verlag, Wiesbaden 2005
Weissenrieder j , kosel m , Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis: Mit Erfolgsbe‑
ispielen mittelständischer Unternehmen, gabler Verlag, Wiesbaden 2010
Welge m k , al‑laham a , Strategisches Management Grundlagen – Prozess – Implemen‑
tierung, gabler Verlag, Wiesbaden 2008
Wrona Th , Strategische Managementforschung. Aktuelle Entwicklungen und Internationale Perspektive, gabler edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008
zaugg r j , Nachhaltiges Personalmanagement: Eine neue Perspektive und empirische Explo‑
ration des Human Resource Management, gabler Verlag, Wiesbaden 2009 zieleniewski j , Organizacja i zarządzanie, pWn, Warszawa 1975