Procesy biznesowe są fundamentem działania każdego przedsiębiorstwa oraz wpływają bezpośrednio na osiągnięcie zarówno kluczowych celów, jak i wskaźni-ków. Zarządzanie procesami jest narzędziem służącym do osiągania przewagi kon-kurencyjnej oraz wzrostu wartości firmy. Procesy biznesowe wpływają na jakość ob-sługi klienta, stopień motywacji oraz efektywność pracowników, wyniki finansowe, zgodność z regulacjami prawnymi czy też elastyczność w rozwoju i wprowadzaniu nowych innowacji. Od tego, jak dobrze procesy są wykonywane, zależy, czy firma osiągnie sukces, czy też poniesie porażkę. Podobnie od tego, jak prężnie oraz szybko
121 może się rozwijać przedsiębiorstwo, które dostosowuje swoje procesy do wymagań
otoczenia, zależy szybkość wzrostu jej wartości dla właścicieli [Maciejczak 2011, s. 12]. Obecnie przedsiębiorstwa aktywnie poszukują płaszczyzny, na której mogą kształtować swój rozwój. Jednym z takich obszarów jest właśnie zarządzanie proce-sami, które w doskonały sposób pozwalają zwiększyć skuteczność oraz efektywność przedsiębiorstwa, jakość oferowanych produktów czy też usług, nakreślić kierunki zmian zarówno w perspektywie krótko, jak i długookresowej, wdrożyć je oraz rzetel-nie ocenić. Zarządzarzetel-nie procesami biznesowymi to praktyka oraz nauka, która w swo-ich założeniach odchodzi od funkcjonalnej organizacji na rzecz procesów bizneso-wych, które są rozpatrywane w sposób systemowy, generujący m.in. dzięki efektom synergii znaczącą wartość dodaną. Każdy proces jest ciągiem sekwencyjnie powiąza-nych ze sobą działań, które przekształca elementy wejściowe w inne wyjściowe [Bit-kowska 2009, ss. 34–36].
Model procesowy jest doskonale elastyczny, pozwala na wprowadzenie uspraw-nień, zmian oraz ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa. Zarządzanie procesowe po-zwala w sposób efektywny zarządzać firmą, tak aby skupić się na czynnościach oraz działaniach, które wnoszą jak największą wartość dodaną dla firmy z punktu widzenia klienta i eliminować te czynności i działania, które tworzą jedynie wysokie koszty, nie przynosząc wymiernych korzyści w organizacji. Istotną rolę w zarządzaniu proceso-wym odgrywa kapitał intelektualny, który czynnie uczestniczy w modelowaniu, mo-nitorowaniu oraz usprawnianiu tego modelu [Afuah 2014, ss. 120–125].
Zarządzanie procesami logistycznymi to wzorcowy przykład koncepcji zarządzania procesowego przedsiębiorstwem. Według J. Brilmana [2002, s. 14] w wyniku proceso-wej analizy organizacji zrodziła się koncepcja, aby badać przepływy materiałów oraz informacji w przekroju różnych funkcji oraz specjalności i opisywać ich przebieg, a także każdorazowo, kiedy dana operacja zostanie zrealizowana, analizować wejścia, doko-nywane transformacje, zużyte zasoby, a także wyjścia lub produkty, które są zbywalne. Oznacza to więc, że zarządzanie procesami logistycznymi zajmuje bardzo ważne miej-sce w koncepcji zarządzania procesowego. Filozofia zarządzania przepływem produk-tów bazuje na całościowym, zintegrowanym podejściu do planowania, organizowania oraz kontrolowania procesów logistycznych. Przedmiotem odniesienia zarządzania procesami logistycznymi jest w takim razie proces przepływu fizycznego materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, realizowanych zarówno wewnątrz poszczegól-nych przedsiębiorstw, jak i między nimi. Zarządzanie procesami logistycznymi może mieć charakter kompleksowy i obejmować wszystkie procesy i czynności logistyczne.
122
Zatem zarządzanie procesami logistycznymi zdefiniować można jako proces kom-pleksowego planowania, organizowania oraz kontrolowania procesów i czynności logistycznych realizowanych dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepływu materiałów, półproduktów oraz wyrobów finalnych w przedsiębiorstwach oraz łań-cuchach logistycznych i łańłań-cuchach dostaw. Celem zarządzania logistycznymi proce-sami jest dostarczenie odpowiednich produktów lub usług w odpowiednie miejsce odpowiedniemu klientowi w odpowiednim czasie z zachowaniem przy tym odpo-wiedniej jakości i po możliwie najmniejszych kosztach [Świerczak 2006, s. 45]. Rysu-nek 1 obrazuje strukturę zarządzania procesami.
Rysunek. 1. Struktura zarządzania procesami
Źródło: [Radziejowska 2011, s. 254].
Istota wyróżnionych celów zarządzania procesami logistycznymi wynika z roli przypisywanej logistyce w poszczególnych przedsiębiorstwach. W praktyce funkcjonują podmioty, gdzie logistyka odgrywa kluczową rolę w systemie zarzą-dzania przedsiębiorstwem, i jest dominującym aspektem, który oddziałuje na po-zostałe obszary funkcjonalne, a cele logistyki są celami całego przedsiębiorstwa. Wówczas można mówić o logistycznie zorientowanym zarządzaniu organizacją,
123 która oznacza takie przyporządkowanie oraz wkomponowanie logistyki
w systemo-wą koncepcję zarządzania organizacją, w której logistyka stanowić będzie podsta-wę podejmowania decyzji [Karkula 2013, s. 245]. Takie podejście oznaczać będzie integrację zarówno procesu logistycznego myślenia, jak i działania na każdym po-ziomie zarządzania.
Aktywne zarządzanie wszystkimi procesami nie jest konieczne i nie gwarantu-je zwiększenia skuteczności działania organizacji. Dlatego koncentracja pracy po-winna dotyczyć identyfikacji kluczowych procesów w przedsiębiorstwie, których sprawny przebieg wpływa na konkurencyjność całej organizacji. Celem identyfika-cji głównych procesów jest zdiagnozowanie łańcuchów czynności, które w pierw-szej kolejności powinny podlegać mapowaniu, przypisaniu do procesów mierników i monitorowaniu ich wartości. Wyznaczenie najważniejszych obszarów pomiaru na-stępuje w dwóch krokach. Pierwszym z nich jest analiza sytuacji bieżącej, ukazująca rzeczywisty przebieg wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach pracy, drugim jest wybór procesów najistotniejszych z punktu widzenia realizacji celów strategicznych [Celaya, Vazquez 2016]. Dzięki zachowaniu przejrzystości i logicz-ności, stworzony przebieg procesów ułatwi podjęcie decyzji, który z nich należy uznać za strategiczny, i go wybrać. Na podstawie zgromadzonych danych i analizy kreowanej wartości wyodrębnia się zespół procesów o kluczowym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa [Nogalski 2011]. Na rysunku 2 przedstawio-no procesy biznesowe w przedsiębiorstwie, na które w szczególprzedstawio-ności powinprzedstawio-no się zwrócić uwagę.
Patrząc na przedsiębiorstwo poprzez pryzmat zachodzących w nim procesów, wychodzimy poza jego granice, gdzie tworzony jest łańcuch wartości obejmujący wszystkich zaangażowanych w kontakty z firmą. W takich okolicznościach interesuje nas nie tylko zaspokojenie określonego produktu. W ramach procesów obsługi po-sprzedażowej możemy oferować klientowi dodatkową wartość. Im więcej w struktu-rze procesu jest działań niedodających wartości ani nieumożliwiających jej wytwo-rzenia, tym większa jest całkowita suma, którą klient musi zapłacić w postaci ceny nabycia produktu. Należy zatem wzbogacać i doskonalić działania oraz procesy do-dające wartości, a równocześnie eliminować działania i procesy, które nie wnoszą ta-kiej wartości [Gassmann, Frankenberger, Csik 2015, s. 89].
124
Rysunek. 2. Procesy biznesowe w przedsiębiorstwie wymagające szczególnej uwagi
Źródło: [Bitkowska 2009, s. 62].