Strategia finansowa odgrywa w przedsiębiorstwie szczególną rolę, łą cząc wszystkie funkcjonalne obszary przedsiębiorstwa. Podstawowymi ob szarami strategicznych decyzji finansowych są: decyzje inwestycyjne, kształ towanie struktury majątku, kształtowanie struktury kapitału, optymalizacja
poziomu zadłużenia, kształtowanie relacji między strukturą majątku i struk turą kapitału, zarządzanie kapitałem obrotowym, operacyjne decyzje finansowe o znaczeniu strategicznym, podział zysku - polityka dywidendy11. W prak tyce i teorii bardzo często pojęcie strategii finansowej utożsamiane jest ze stra tegią finansowania, sprowadzając ten pierwszy termin w gruncie rzeczy do problemu racjonalnego pozyskiwania kapitału. Tymczasem strategia finan sowania polega na doborze źródeł finansowania i jest składnikiem strategii finansowej. W konsekwencji strategia finansowa ma zakres szerszy w porów naniu ze strategią finansowania. Strategia finansowa poza elementami skła dającymi się na strategię finansowania ujmuje działania związane z aloka cją zasobów finansowych i ich strukturą. Są to m.in. zagadnienia związane z: formą i trybem prowadzenia rozliczeń między kontrahentami, strategią po datkową, uwzględniającą korzyści wynikające z prawa podatkowego czy wyko rzystanie dogodnych lokat na rynku finansowym. Strategia finansowa dotyczy więc prognozowania przez przedsiębiorstwo ruchu strumieni pieniężnych i ich posiadania.
Określenie strategii finansowej wiąże się ze stopniem rozpoznania konkret nej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Strategia finansowa, stanowiąc koń cowy etap procesu planowania finansowego, wyraża umiejętność wyboru właś ciwych metod i narzędzi z punktu widzenia realizacji wyznaczonych celów finansowych. W ramach strategii finansowej, tak jak w przyjętej strategii ogól nej, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno uwzględniać wpływ czynników wewnętrznych i zewnętrznych, istotnych z punktu widzenia skuteczności dzia łania12.
Można przyjąć stwierdzenie, że strategia finansowa integruje działania doty czące celów oraz planowanych wyników i zadań finansowych. Cele odgrywają tutaj rolę nadrzędną i wynikają z prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, nato miast strategia stanowi sposób osiągnięcia tych celów. W ramach strategii fi nansowej można wyróżnić strategie działania zorientowane na:
• wzrost gospodarczy przedsiębiorstwa,
• optymalizację zaplanowanych wyników finansowych firmy, • wyznaczoną pozycję na rynku kapitałowym,
• realizację wyników suboptymalnych przedsiębiorstwa, podporządkowanych interesom grupy kapitałowej,
• minimalizację kosztów.
11 Z. Wilimowska, M. Wilimowski, Sztuka zarządzania finansami, cz. II, OPO, Bydgoszcz 2001, s. 712.
12 Finanse przedsiębiorstwa, op. cit., s. 219-220.
Strategia finansowa zorientowana na wzrost gospodarczy oznacza zbiór sposobów działania i środków realizacji, których zadaniem jest osiągnięcie przyjętych w planach celów finansowych, takich jak: wzrost przychodów, udział w rynku, poziom akumulacji wewnętrznej, ekonomiczne efekty skali produk cji, dywersyfikacja sprzedaży (zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji) itp. Strate gia tego typu najczęściej powiązana jest ze strategią marketingową, która bliżej precyzuje niezbędną wartość przychodów oraz rynkowe uwarunkowania za planowanego wzrostu gospodarczego.
Strategia zorientowana na optymalizację wyników finansowych firmy dotyczy realizacji takich celów finansowych, jak: wielkość zysku, rentowność sprzedaży, rentowność kapitału, efektywność realizowanych inwestycji, po ziom akumulacji, stopa dywidendy, przyrost majątku, wielkość kapitałów, po ziom kosztów, trwała płynność finansowa itp. Strategia ta realizowana jest przede wszystkim w przedsiębiorstwach średniej wielkości i dotyczy krót kiego lub średniookresowego horyzontu działania. Polega ona na zarządza niu finansami przedsiębiorstwa w oparciu o kilka podstawowych zmiennych, dzięki którym możliwe jest planowanie, kontrolowanie i analizowanie działal ności przedsiębiorstwa. Należy zaznaczyć, że w realizacji tej strategii istotną rolę odgrywa wykorzystanie wskaźników finansowych określonych na pod stawie sprawozdawczości finansowej przedsiębiorstwa. Stąd plany finansowe związane z tą strategią sporządzane są w postaci sprawozdań finansowych pro
forma.
Strategia finansowa dotycząca kształtowania pozycji przedsiębiorstwa na rynku kapitałowym najczęściej rozumiana jest jako dążenie w oparciu
o dostępne środki realizacji do maksymalizacji wartości firmy lub maksymali zacji rentowności kapitału akcyjnego. W praktyce jednak żadne przedsiębior stwo nie wypłaca najwyższych możliwych dywidend, ponieważ oznaczałoby to znaczny odpływ kapitału i związane z tym problemy płatnicze. Takie postępo wanie wiąże się z powszechnym rozumieniem fundamentalnego celu przedsię biorstwa polegającym na pomnażaniu bogactwa jego właścicieli. Dobre wyniki finansowe oraz silna pozycja w stosunku do innych firm stanowią przesłankę zainteresowania inwestorów zakupem akcji firmy. Warunkiem powodzenia tego typu strategii finansowej jest odpowiedni wzrost wartości firmy, powodu jący przyrost ceny rynkowej akcji, który akcjonariusze uznają za zadowalający.
W ramach strategii związanej z kształtowaniem pozycji na rynku kapita łowym kierownictwo wykorzystuje grupę wskaźników finansowych pozwala jących na monitorowanie ogólnej sytuacji rynkowej oraz bieżących notowań giełdowych, w tym kontrolę rentowności akcji, stabilności kursu, ryzyka in westowania, przypływu i odpływu kapitału.
Strategia finansowa zorientowana na wyniki suboptymalne, czyli gorsze od możliwych do uzyskania, może wynikać z wielu przyczyn. Jest ona zwią zana z realizacją celów strategicznych, określonych dla dłuższego horyzontu czasowego i wymagających okresowego pogorszenia wyników finansowych w stosunku do możliwych do uzyskania.
Najczęściej praktyka strategii nastawionej na realizację suboptymalnych wy ników przedsiębiorstwa podporządkowana jest interesom grupy kapitałowej, do której ono należy. Powiązania kapitałowe oznaczają realizację celów finanso wych odnoszących się do większej struktury gospodarczej. W ramach tej strate gii dopuszcza się decyzje finansowe, które mając na uwadze interesy całej grupy kapitałowej (holdingu, koncernu, korporacji itd.), nie są optymalne dla kon kretnego przedsiębiorstwa. Strategia ta przejawia się najczęściej w następują cych formach:
• zawyżania kosztów, w tym kosztów importu zaopatrzeniowego, wynagrodzeń najwyższego kierownictwa, usług korporacyjnych, nadzoru i doradztwa, opłat licencyjnych, dokumentacji itp. pochodzących z zagranicznych oddziałów tej samej korporacji celem transferu środków finansowych za granicę;
• utrzymywania niskiego poziomu wyniku finansowego, wyrażającego dążenia do minimalizacji obciążeń podatkiem dochodowym, związanego z akwizycją rynku, presją na wydajność i niski poziom wynagrodzeń, lub realizacją in nych celów marketingowych;
• planowego wykazywania strat w niektórych zakładach lub fabrykach w celu ograniczenia działalności gospodarczej, substytucji produkcji importem, presji na redukcję zatrudnienia itp., a także w celu uzyskiwania od państwa lub władz samorządowych subwencji, ulg i umorzeń podatkowych, środków z funduszów pomocowych oraz wymuszenia ochrony rynku w różnych formach.
Strategia finansowa zorientowana na minimalizację kosztów całkowitych wyraża dążenie kierownictwa do optymalizacji poprzez uzyskanie określonych efektów przy najniższych nakładach. Niski poziom kosztów oznacza sprawność organizacyjną i zapewnia przewagę wobec konkurencji w zakresie kosztów. Re strykcyjna polityka wydatków w sferze produkcyjnej jest bardzo często zwią zana z możliwością transferu uzyskanych oszczędności na działalność rozwo jową i inwestycje.
Wadą tej strategii jest ujmowanie decyzji finansowych w dwóch wymia rach: przychodów i kosztów. Dodatkowo zakłada się tutaj homogenicz- ność produktu, stałą strukturę kosztów i stabilność warunków działania. Ujęcie działalności w dwóch wymiarach może prowadzić do mylnego prze konania, że tylko firmy produkujące najtańsze produkty i wytwarzane po najniższych kosztach wygrywają na rynku. W praktyce taki schemat postę
powania nie znajduje potwierdzenia na rynku dojrzałym, dotyczącym więk szości towarów wysoko przetworzonych. Strategia ta powinna być stosowana we wszystkich przedsiębiorstwach. Nie zapewnia ona jednak należytego zarzą dzania całokształtem finansów firmy, dlatego strategię kosztową stosuje się rów nolegle z innymi strategiami finansowymi13.
Odmienne podejście do klasyfikacji strategii, na wyższym poziomie ogól ności, w obszarze zarządzania finansami prezentują }. Czekaj i Z. Dresler. Wy różniają oni trzy główne sposoby kształtowania polityki finansowej przedsię biorstwa. Są to:
• strategia konserwatywna, • strategia agresywna, • strategia umiarkowana.
Strategia konserwatywna polega na utrzymywaniu stosunkowo wysokich stanów zapasów materiałów i surowców do produkcji oraz wyrobów gotowych, jak też stosowania liberalnej polityki w stosunku do odbiorców, czego wyra zem jest utrzymywanie się wysokiego stanu należności. Taka strategia działa nia sprzyja z reguły maksymalizacji wielkości sprzedaży oraz ograniczeniu ry zyka, ale prowadzi do wzrostu kosztów, głównie ze względu na konieczność korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania. Jej konsekwencją jest również zmniejszenie przychodu z tytułu zaangażowania kapitału własnego, co wynika z tego, że firma musi mieć wyższy poziom tego kapitału przy danej wielkości obrotu i zysków. Strategia agresywna jest odwrotnością strategii konserwatyw nej i wyraża się w minimalizowaniu poziomu składników rzeczowych aktywów oraz stosowaniu bardziej restrykcyjnej polityki kredytowej w odniesieniu do odbiorców, zmierzającej do szybkiego przekształcenia należności w gotówkę. Strategia ta sprzyja minimalizowaniu kosztów przy zaangażowaniu kapitału ob rotowego oraz zwiększaniu stopy przychodu od kapitału własnego, ale zwięk sza ryzyko oraz może prowadzić do obniżania wielkości produkcji i sprzedaży. Strategia umiarkowana jest strategią pośrednią pomiędzy dwiema omówio nymi wcześniej. Przedsiębiorstwo utrzymuje zapasy na przeciętnym pozio mie. W zakresie gotówki prowadzi tzw. politykę magazynowania płynności, tzn. utrzymywania zamiast gotówki płynnych papierów wartościowych, które są nabywane, gdy przedsiębiorstwo ma rezerwy finansowe, oraz sprzedawane dla zaspokojenia sezonowego zapotrzebowania na gotówkę. Strategia ta skła nia również przedsiębiorstwo do prowadzenia złagodzonej polityki w zakresie warunków płatniczych wobec odbiorców. Stosowanie tej strategii może prowa dzić do optymalnych rezultatów. Pozwala ona bowiem zarówno na minimaliza
cję ryzyka oraz kosztów zaangażowania kapitału obrotowego, a tym samym na stosunkowo wysokie zyski14.
Opisane strategie funkcjonalne mają wymiar praktycznych działań, których aplikacja jest warunkowana zaistniałą sytuacją. O ile jednak ważna jest znajo mość architektury strategicznych działań w obszarze finansów, o tyle nie mniej istotne wydaje się rozumienie istoty ich prowadzenia. Prowadząc studium ana lityczne w zakresie prezentacji możliwych do wyboru kierunków działań stra tegicznych przedsiębiorstw w obszarze finansów, wydaje się zasadne zwrócić uwagę na uwarunkowania wyboru strategii.
Problematyka zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje szereg działań ukierunkowanych na uzyskanie możliwie optymalnego w danych warun kach stanu rozwoju firmy. Wśród strategicznych wyznaczników determinu jących ten proces można wyróżnić m.in. obszar szeroko rozumianych ana liz (w tym finansowych), których przeprowadzenie daje podstawę i stanowi
o przesłankach procesów decyzyjnych pozycjonujących przedsiębiorstwo na rynku. Niewątpliwie współczesne tendencje związane zjednej strony z roz wojem gospodarek narodowych, a z drugiej - wyrażające się umiędzynaro dowieniem i globalizacją działalności, stwarzają nowy kontekst zarządzania organizacjami funkcjonującymi w różnych sektorach, których specyfika ma także związek ze strategiami w obszarze finansów. Problem prymatu deter- minizmu uwarunkowań zewnętrznych lub swobody wyborów strategicznych, jakkolwiek istotny, nie będzie w niniejszym opracowaniu szczegółowo rozpa trywany15, choć elementy te z różnym nasileniem decydują o wyborach stra tegicznych.