Strategia jest esencją, podstawą sukcesu przedsiębiorstwa, którą trzeba żmud nie wypracować, wdrożyć w praktyce i udoskonalać, w miarę jak się starzeje. Jej istota polega na stworzeniu własnej unikalności, pozwalającej zarówno pracowni kom, jak i otoczeniu wyraźnie odróżnić daną firmę od konkurentów. Można po wiedzieć, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości przed siębiorstwa.
13 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 23.
Skuteczna strategia nadaje organizacji odmienność, wyróżnia ją w dwojaki sposób. Po pierwsze, firma jest postrzegana przez otoczenie inaczej niż pozostałe przedsiębiorstwa w branży. Poczucie odmienności muszą mieć także zatrudnieni pracownicy. Strategia, o której wie tylko właściciel firmy, jest zdana na niepowo dzenie. Nie da się jej wdrożyć ani wykorzystać na konkurencyjnym rynku. Stra tegia musi być obecna w każdym działaniu organizacji, w jej codzienności, musi być świadomie wdrażana i stosowana przez każdego pracownika15.
W odniesieniu do działań gospodarczych termin strategia jest rozumiany rozmaicie, co niewątpliwie utrudnia jego praktyczne stosowanie. W teorii za rządzania istnieje wiele określeń pojęcia strategii. Różnią się one jednak od siebie w niewielkim stopniu i niewiele odbiegają od klasycznego określenia A.D. Chandlera, który definiuje strategię jako proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alo kacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.
Tym, co odróżnia przedsiębiorcze podejście do tworzenia przewagi konku rencyjnej, jest z pewnością przesunięcie środka ciężkości na tworzenie wizji or ganizacji, która stanowi wyobrażenie o jej przyszłym potencjale, odpowiada jąc na egzystencjalne pytania: Kim chcemy być? Dokąd zmierzamy? Strategie przedsiębiorcze podkreślające rolę innowacji są istotne i potrzebne, o czym pi sze M. Porter16. Wskazuje on na bardzo często dającą się zaobserwować prawid łowość: firmy po kilku latach funkcjonowania skłaniają się w stronę naśladow nictwa. Z kolei silna konkurencja stanowi źródło nowych, trudnych do imitacji rozwiązań - innowacji.
P. Drucker przedstawił klasyfikację strategii, w których innowacje odgrywają kluczową rolę, odbiegającą od tradycyjnych ujęć, jakie można spotkać w opra cowaniach z zakresu zarządzania strategicznego. Wymienia cztery rodzaje stra tegii o przedsiębiorczym charakterze17:
1. Być „najpierwszym i najsilniejszym”. 2. „Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”. 3. Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę.
4. Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu.
„Być najpierwszym i najsilniejszym” oznacza bycie we właściwym miejscu przed konkurentem i dysponowanie większą od niego siłą. Opiera się na zało żeniu, że przedsiębiorstwo dąży do zajęcia dominującej pozycji w danym sekto rze. Jest ona typowo innowacyjną strategią, ponieważ tworzy nowe rynki, opie
15 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, op. cit., s. 26.
16 M. Porter, Czym jest strategia? Harvard Business Reviev, lipiec-sierpień 2005, s. 163.
17 Zobacz: P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka z zasady, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1992 oraz P. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004.
rając się na innowacjach, zmieniając niejednokrotnie formułę konkurowania w obrębie danego sektora. Jest to strategia bardzo ryzykowna, nie pozwala na popełnianie błędów ani nie daje drugiej szansy. Wszyscy znają starą szwajcar ską opowieść o Wilhelmie Tellu, kuszniku, którego tyran obiecał ułaskawić, je żeli zdoła za pierwszym razem zestrzelić jabłko z głowy swojego syna. Jeżeliby mu się nie udało, to albo zabiłby dziecko, albo sam został zabity. Taka jest sy tuacja przedsiębiorcy stosującego strategię „być najpierwszym i najsilniejszym”. Nie może tu być sukcesu połowicznego. Jest tylko sukces albo niepowodzenie.
„Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”. W tym sformułowaniu zawierają się dwie odmienne strategie przedsiębiorcze, które autor nazywa „twórczym naśla downictwem” i „przedsiębiorczym judo”.
„Twórcze naśladownictwo” to strategia, która w swojej nazwie zawiera po zorną sprzeczność. Robimy coś, co ktoś inny robił przed nami, ale lepiej rozu miemy istotę innowacji niż ci, którzy ją opracowali i wprowadzili w życie. Stra tegia ta czeka na to, aby ktoś wprowadził nowe, ale w „przybliżeniu”. Następnie wprowadza to, czym nowe powinno być, by zaspokoić klienta. Taka sytuacja pojawiła się, gdy dostępne stały się półprzewodniki, Szwajcarzy szybko opra cowali cyfrowy zegarek kwarcowy. Jednak fakt, iż bardzo dużo zainwestowali w tradycyjne zegarmistrzostwo, spowodował, że postanowili stopniowo wpro wadzać kwarcowe zegarki cyfrowe. Hattori z Japonii dostrzegł okazję i zdecy dował się na twórcze naśladownictwo, opracowując kwarcowy zegarek cyfrowy jako typowy czasomierz. Zegarki Seiko stały się popularne na całym świecie.
„Przedsiębiorcze judo” to strategia stosowana do atakowania przywódców ryn kowych, którzy nie wykorzystują swojego powodzenia (sukcesu) do końca. Stra tegia ta zmierza do zdobycia „przyczółka”, którego dotychczasowi przywódcy nie bronią w ogóle, albo bronią bez przekonania. Nowo przybyli projektują wyrób lub usługę specjalnie dostosowane do danego segmentu rynku i dla niego optymalne. Strategia ta zmierza do zdobycia czołowej pozycji, jednak nie robi tego drogą kon kurowania z przywódcami, uderza w nich tam, gdzie ich nie ma, poszukując luk w istniejących rynkach, co sprawia, że ryzyko jest stosunkowo niewielkie.
„Zająć wyspecjalizowaną niszę”. Strategia ta dąży do zdobycia monopolu w ograniczonym zakresie. W tej strategii nie chodzi o stworzenie dużej znanej i widocznej firmy. Stosujący ją nie troszczą się o uznanie, cieszą się swoją ano nimowością. Chodzi o to, aby być niedostrzegalnym mimo zapotrzebowania na wyrób, tak aby nie było prawdopodobieństwa podjęcia przez kogoś działalno ści konkurencyjnej.
„Zmiana wartości i cech” jest strategią, w której przekształca się stary wyrób lub usługę w coś nowego, zmienia się jego użyteczność, wartość, cechy ekono miczne. Strategię tę możemy realizować na cztery różne sposoby:
• tworzenie użyteczności dla klienta, • sposób ustalania ceny,
• dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych realiów klienta, • dostarczenie klientowi tego, co stanowi dla niego rzeczywistą wartość.
Wszystkie te działania mają jedną wspólną cechę: tworzą klienta, a to jest osta tecznym celem każdej firmy, a w istocie wszelkiej działalności gospodarczej.
Przedstawione powyżej propozycje P. Druckera stanowią, z pewnością, in spiracje do skutecznego działania w oparciu o innowacje, których źródłami mogą być: niespodziewane zdarzenia, niezgodność, struktura rynku i branży, demografia, zmiany w postrzeganiu, nowa wiedza.
Podsumowanie
Procesy globalizacji oraz integracja Polski z Unią Europejską sprawiają, że polskie przedsiębiorstwa stoją przed istotnym problemem, jakim jest stworzenie nowej formuły konkurencyjności, by w sposób skuteczny mo gły one konkurować na rynku, uwzględniając szereg różnorodnych uwarun kowań wpływających na zdolność do konkurowania. Można wskazać wiele czynników determinujących konkurencyjność organizacji. Jednym z nich jest zdolność reakcji na zmiany otoczenia, umiejętność dopasowania za sobów firmy do okazji i zagrożeń, jakie generuje jej otoczenie. Stąd odpo wiedzią na wyzwania, z jakimi w obecnej dobie muszą poradzić sobie pol skie przedsiębiorstwa, jest przedsiębiorcza koncepcja konkurowania. Firma, która potrafi dostrzec i we właściwy sposób zinterpretować istotne dla sie bie tendencje otoczenia, może łatwiej:
• identyfikować pojawiające się możliwości rynkowe, • wdrażać nowe technologie i produkty,
• usprawniać wewnętrzne procesy,
• we właściwy sposób reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu. Kompetencją, która może podnieść poziom konkurencyjności polskich
firm funkcjonujących na europejskim rynku i doskonalić długookresową przewagę konkurencyjną jest ich zdolność do innowacji, kształtowania no wej jakości zasobów, produktów, usług, relacji z otoczeniem, systemów za rządzania.
Przedstawione wcześniej strategie przedsiębiorcze wskazują na fakt, iż można w praktyce gospodarczej niejednokrotnie dostrzec przykłady sukcesu firm, które potrafią stworzyć odpowiednią kulturę sprzyjającą przedsiębiorczości.
Niniejszy artykuł stanowi wprowadzenie do problematyki związanej z moż liwościami wykorzystania przedsiębiorczego podejścia do kształtowania prze wagi konkurencyjnej. Jest to skuteczna droga zwiększania potencjału konku rencyjnego polskich firm, a tym samym ich rynkowej atrakcyjności.
Literatura
[I] Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa
pod redakcją: M.J. Stankiewicza, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kie rowania „Dom Organizatora”, Toruń 1999.
[3 P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka z zasady, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1992.
[3] P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, przeł. B. Kacprzyńska, Wyd. Muza, Warszawa 2000.
[4] P. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, przeł. E. Czerwińska, Studio EMKA, Warszawa 2004.
[5] D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, przeł. M. Albigowski, Ge bethner i S-ka, Warszawa 1996.
[6] S. Grzybek, Strategiczna tablica rozwoju jako narzędzie identyfikacji pozycji
rynkowej przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organi
zacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1999.
[7] Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, praca zbiorowa pod red. E. Skawińskiej, PWN, Warszawa-Poznań 2002.
[8] A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla za
awansowanych, PWN, Warszawa 2004.
[9] J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa 1998. [10] K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993.
[ I I ] Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003.
[12] M. Porter, Czym jest strategia? Harvard Business Reviev, Polska, lipiec- sierpień 2005, s. 163.
[13] M. Porter, Porter o konkurencji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2001.
[14] M.J. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2000, nr 7-8.
[15] E. Urbanowska-Sojkin, P. Banszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004.
tures make Polish businesses face a major problem, namely, the development of a new formula of competitiveness, to be able to compete efficiently in the mar ket, accounting for a range of various conditions that influence the competitive potential. One may list plenty of factors determining the competitiveness of an enterprise. One of them is the ability to react to the changes in the environment, ability to adjust the enterprise’s resources to the opportunities and threats that its environment generates. Hence, the answer to the challenges that the Polish en terprises must currently cope with is an entrepreneurial concept of competition. An enterprise that is capable of perceiving and interpreting properly the relevant and significant tendencies in its environment finds it easier to:
• identify the emerging market opportunities, • implement new technologies and products, • increase the efficiency of internal processes,
• properly react to the changes occurring in the environment.
A competence that may improve the level of competitiveness of Polish firms operating in the European market and improve the long-term competitive ad vantage is their ability to innovate, shape the new quality of resources, products, services, external relations and management systems.
Entrepreneurial strategies presented earlier point at the success cases of firms capable to develop appropriate culture that favours enterprise.
The article is an introduction to the questions related to the possibility of em ploying the entrepreneurial approach to the shaping of competitive advantage. It is an efficient way of increasing the competitive potential of Polish firms, and hence also of their market attractiveness.