Relacje wewnątrzbranżowe

W świetle nowych koncepcji konkurencyjności, upatrujących źródeł przewag konkurencyjnych w relacjach między uczestnikami branży, a szczególnie w relacjach

38 Według M. Rainelli [1996] bariery wejścia wynikają z asymetrii między firmami już istniejącymi a potencjalnymi konkurentami. Asymetria ta prowadzi do zróżnicowania warunków gospodarowania na

65 współpracy, celowe wydaje się dokonanie ustaleń w zakresie mechanizmów kształtowania konkurencyjności branży w podejściu relacyjnym. Udzielenie odpowiedzi na pytanie o wpływ relacji na konkurencyjność branży pozostaje również w związku z tezami o wpływie zachowań firm na efektywnośc branży [Tirolle 1988; Porter 2000; Witt i Meyer 2007], czyli z dyskutowanym już wcześniej paradygmatem SCP Baina, co do którego słuszności zaistniały wątpliwości badawcze.

Przegląd literatury wskazuje na istnienie dwóch podejść do wyjaśniania wpływu relacji pomiędzy przedsiębiorstwami branżowymi na konkurencyjność branży. Pierwsze z podejść przyjmuje, że relacje te stanowią kluczową determinantę konkurencyjności branży, gdyż wpływają one na posunięcia poszczególnych przedsiębiorstw i tym samym kształtują proces konkurencji w branży [Jankowska 2005; Gorynia i Łaźniewska 2010].³⁹ Odmienny pogląd prezentują przedstawiciele tzw. determinizmu branżowego, którzy są zdania, pogląd, że pojedyncze przedsiębiorstwa mogą wpływać na oblicze branży, jest zrozumiały, ale całkowicie nieuzasadniony [Rainelli 1996; Witt i Meyer 2007].

Przedstawiciele pierwszego podejścia [Jankowska 2005; Gorynia i Łaźniewska 2010] twierdzą, że uczestnicy branży są wzajemnie zespoleni ze swoimi konkurentami - bodźce i reakcje pochodzące od uczestników branży są nierozłączne i zwykle sprzężone zwrotnie. Zachowania firm w branży jako determinanta jej konkurencyjności rozumiane są jako oddziaływanie na postęp w branży i jej rozwój, względnie na destrukcję branży. Za dominujący typ relacji w branży uważa się konfrontację, rywalizację, dążenie do rozwoju kosztem innych uczestników w branży, oznaczającą konkurencję [Porter 1996; Jankowska 2012]. Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to za pomocą konkurencji cenowej, wojny reklamowej, wprowadzania nowych wyrobów, zwiększonego zakresu obsługi klientów, itd. [Porter 1996]. Konkurencja nie wyklucza współpracy między przedsiębiorstwami, konkurujące podmioty mogą się porozumiewać w zakresie polityki cenowej dotyczącej zaopatrzenia, przekazywać informacje o konkurentach, a tym samym wspierać wzajemnie rozwój. Sprzyja ona powstaniu dodatkowego efektu w ramach branży poprzez presję na dostawców z uwagi na konieczność obniżania kosztów wytworzenia, presję na postęp technologiczny i organizacyjny, na rozwój, a także na nowy układ w branży (eliminacja uczestników nieefektywnych) i wzrost efektywności danej branży.

39 B. Jankowska [2005] twierdzi, że rodzaj relacji między przedsiębiorstwami branżowymi jest specyficzny dla różnych branż, czyli określonym branżom można przypisać określony typ zachowań przedsiębiorstw branżowych.

66 Drugi typ relacji to kooperacja, a więc współdziałanie z konkurentami branżowymi, coraz częstsze w branżach, oznaczające rozwój struktur oligopolistycznych i porozumień między uczestnikami branży. Do tych porozumień zaliczyć można oprócz porozumień monopolistycznych, alianse strategiczne, stowarzyszenia, joint venture i fuzje uczestników branży, niwelujące wzajemną rywalizację w sektorze i wspierające rozwój branży [Stępień 2011]. Kooperację można zdefiniować jako skłonność jednej strony do angażowania się w uczestnictwo lub wspólne działania z innym partnerem z zamiarem osiągnięcia własnych lub wspólnych celów [Stępień 2011; za; Andaleeb 1995]. Kooperacja jest opisywana jako przymierze w produkcji i marketingu, którego podstawą jest świadomość ograniczonych możliwości własnych oraz przekonanie, że określone zadania i przedsięwzięcia można wykonać efektywniej, sprawniej i skuteczniej, działając wspólnie. Tak rozumiana kooperacja zakłada, że współdziałanie pozwala firmom dzielić rzadkie zasoby i tym samym przezwyciężać związane z nimi ograniczenia [Stępień 2011; Hammel 1991]. Zaklada się pozytywny wpływ kooperacji nie tylko na osiągany poziom przychodów, czy zysków, lecz też na jakość potencjału i pozycji konkurencyjnej obu partnerów gospodarczych [Stępień 2011].

Jako formę relacji między uczestnikami branży traktuje się także unikanie rywalizacji i kooperacji, ktore dotyczy zazwyczaj uczestników o słabym potencjale konkurencyjnym. Celem uniku jest kumulowanie korzyści oraz niwelacja negatywnych stron relacji konkurencji i kooperacji w branży. Taki sposób relacji nazywany jest także koegzystencją. Uważa się, że takie postawy są zwykle ograniczone w czasie [Jankowska 2012], gdyż w którymś momencie pojawia się konkurencja, gdy któreś z przedsiębiorstw zdecyduje się na rozszerzenie swojej domeny działania lub dojdzie do zmowy między konkurentami. W praktyce gospodarczej występują w większości przypadków mieszane formy relacji pomiędzy uczestnikami branży, w pewnych obszarach firmy konkurują lub stosują technikę unikania bezpośredniej konfrontacji, co nie oznacza możliwości kooperacji w zakresie np. zaopatrzenia, rozwoju technologii, czy modeli zarządzania przedsiębiorstwami. Ten typ relacji określa się mianem koopetycji, a wyraża on symbiozę konkurencji i kooperacji [Kim i Maugborne 2006]. Koopetycja jako typ relacji między rywalami rynkowymi jest określana strategią błękitnego oceanu, gdyż hamuje bezlitosny rozlew krwi oraz dąży do osiągnięcia wyniku rynkowego: wygrany- wygrany [Rogalski 2011 za: Mucha-Kuś 2010]. Taki typ interakcji jest udziałem przedsiębiorstw o silnej pozycji w sektorze i dużym zapotrzebowaniu na zasoby zewnętrzne. Dzięki koopetycji podmiot uzyskuje dostęp do zasobów zewnętrznych - know-how, finanse czy inne, ale jednocześnie nie jest zwolniony od zabiegania o poprawę

67 swej pozycji konkurencyjnej i pozyskiwania przewagi konkurencyjnej [Jankowska 2012]. Istota koopetycji polega na tym, że firmy dążą do pozyskiwania przewagi konkurencyjnej, jednocześnie próbując zintegrować swoje silne strony z atutami rywali. Koopetycja skupia się według W. Czakona [2009] na procesach tworzenia wartości oraz czerpania z niej pożytków.

Określonym typom relacji pomiędzy przedsiębiorstwami branżowymi przypisuje się różne skutki [Gorynia i Łaźniewska 2002]. Konfrontacja oznaczająca walkę rywali w branży powoduje silną presję w branży, co skłania przedsiębiorstwa do wpro-wadzania zmian w obszarze swego potencjału konkurencyjnego, ulepszeń i nowatorskich rozwiązań w branży. Zauważa się [Porter 1996; Porter 2008], że posunięcia konkurencyjne jednej z firm wywierają widoczne skutki dla pozostałych, mogą zatem pobudzać do odwetu lub działań neutralizujących te posunięcia, skutkiem czego firma inicjująca i cały sektor albo może znaleźć się w lepszej pozycji, względnie tą pozycję pogorszyć. W przypadku niektórych form konkurencji, w tym zwłaszcza cenowej, występuje wysokie prawdopodobieństwo, że może nastąpić pogorszenie rentowności całego sektora [Porter 1996].

Skutkiem kooperacji przypisywane są następujące efekty [Barney 2002]: ekonomia skali na wskutek wspólnego wykonywania pewnych czynności, uczenie się od konkurentów, wspólne zarządzanie ryzykiem, zawiązywanie tajnych porozumień, mniej kosztowne wejście na nowe rynki, mniej kosztowne wejście do nowych branż, niższe koszty wyjścia z dotychczasowego obszaru działalności, zarządzanie niepewnością. Kooperacja wpływa pozytywnie na wyniki przedsiębiorstw branżowych, a także na strukturę branży, jeśli jej efektem będzie integracja podmiotów. Opinie co do skutków uniku dla konkurencyjności branży są podzielone, uważa się, że nie można jednoznacznie określić, czy unik wpływa na poprawę wyniku całej branży.

Istnieje pogląd [Stępień 2011], że koopetycja jako rozwiązanie pośrednie wzmacnia siłę konkurencyjną branży, gdyż łączy w sobie zarówno efekty konkurencji, jak i efekty kooperacji. A więc z punktu widzenia skutków ten typ relacji traktowany jest jako najbardziej istotny dla kształtowania konkurencyjności branży. Polaczenie kooperacji i konkurencji, tworząc efekt synergii pomiędzy oferuje efekty w postaci zdobywania wiedzy, redukcji kosztów, dostępu do zasobów i innowacji a także poprawy pozycji firm i ich zysków [Luo, Slotegraaf i Xing 2006; Bengston i Kock 2000].

Nurt tzw. determinizmu branżowego zaprzecza natomiast wpływowi relacji pomiędzy podmiotami na kształtowanie konkurencyjności branży [Witt i Meyer 2007; Rainelli 1996]. Według zwolenników determinizmu branże to złożone systemy, w których

68 ściera się jednocześnie wiele sił - żadna z nich nie jest w stanie wywrzeć znaczącego wpływu na przebieg rozwoju całego systemu w dłuższej perspektywie. Przedsiębiorstwa to stosunkowo drobni gracze w rozgrywce na wielką skalę - swoimi zachowaniami mogą wywoływać pewne zmiany, ale są one za słabe, by zmienić kierunek, w jakim zmierza rzeczywistość. Prawda jest taka, że przedsiębiorstwo, które nie potrafi sprostać - w miarę jak postępuje ewolucja branży - wymaganiom otoczenia, zostaje wyeliminowane. Kontekst branżowy tworzy zatem swego rodzaju mechanizm selekcji decydujący o tym, kto pozostanie na rynku, a konieczność adaptacji determinuje zachowania tych, którzy przetrwali. Mówiąc krótko, to branża kształtuje oblicze przedsiębiorstwa, a nie odwrotnie. Są oni zdania, że w przyrodzie, tak jak w biznesie, o przetrwaniu i rozwoju organizmu decyduje jego przystosowanie do środowiska. Istota funkcjonowania przedsiębiorstwa powinna polegać na współewoulowaniu z otoczeniem, a nie na dążeniu do zapanowania nad nim. Muszą one przede wszystkim dostosowywać się do zmiennych trendów w branży, mogą oczywiście dążyć do uzyskania przewagi konkurencyjnej, ale tylko przez ciężką pracę w ramach obowiązujących reguł branżowych. Problem polega na tym, że firma ma wówczas zawężone pole manewru i niewielkie szanse na przekroczenie pewnego określonego z góry poziomu rentowności. Jeśli działa w słabej branży, musi się liczyć z ze znacznymi ograniczeniami możliwości wzrostu i generowania zysków [Porter 2000]. Tak więc przedstawiciele determinizmu branżowego twierdzą, że zmiana struktur przez przedsiębiorstwa branżowe poprzez kształtowanie relacji w branży nie jest oczywista. Dyskusja z nurtem deterministycznym wskazuje, że oblicze branży można kształtować, tylko że do tego potrzebne są innowacyjne przedsiębiorstwa, gotowe do podjęcia roli lidera [Baden-Fuller i Stopford 1992; Hamel i Prahalad 1994]. Rola lidera zaczyna się od wyobrażenia, jak branża mogłaby wyglądać za parę lat40

. Chcąc rzeczywiście zmienić reguły rywalizacji w danej branży, przedsiębiorstwo musi oprócz przekonującej wizji wypracować nowy konkurencyjny model działania, musi rozwijać nowe kompetencje i tworzyć nowe standardy funkcjonowania. Im większą biegłością cechuje się w tym zakresie, tym większe ma możliwości wpływania na kierunek rozwoju branży [Hamel 1996].

Z przeprowadzonych rozważań wynika, że ocena istniejących w branży relacji jest istotna z punktu widzenia intensywności konkurencji i tym samym osiąganego przez branżę wyniku finansowego, który można traktować jako wskaźnik jej konkurencyjności. Z drugiej

40 Przedsiębiorstwo, które chce mienić strukturę branży musi postępować inaczej niż wszyscy, musi robić coś, co nie mieści się w obowiązującym kanonie. Musi ono rozwijać kulturę, struktury i procesy nastawione na podważanie i zmienianie funkcjonujących w branży stereotypów [Wit i Meyer 2007, s. 268].

69 strony przyjmuje się, że intensywność konkurencji determinowana jest przez istniejący w branży układ branżowy, którego zmiana nie jest sprawą oczywistą,41

co oznacza konieczność weryfikacji istotnoci relacji branżowych jako determinanty międzynarodowej konkurencyjności branży.