Typologie projektów oraz ich implikacje dla zarządzania projektami infrastrukturalnymi105

Jak wskazywano w poprzedniej części pracy, projekty posiadają wiele wspólnych cech. Każdy projekt ma wyznaczony cel, a jego realizacja jest ograniczona w czasie. Każdy projekt wymaga zaplanowania budżetu, harmonogramu i struktury organizacyjnej. Niemniej mimo wszystkich podobieństw, projekty charakteryzują się dużym zróżnicowaniem.

Projekty można rozróżniać na podstawie technologii, lokalizacji, ryzyka, środowiska klientów, kontraktów, złożoności, umiejętności, geografii i wielu innych aspektów.

Oprócz przedstawionych typologii istnieje jeszcze szereg innych sposobów podziału projektów. Biorąc pod uwagę znaczenie projektów dla organizacji, wyróżnia się projekty: strategiczne, których skutki są długookresowe i dotyczą całej organizacji i jej otoczenia, taktyczne, tj. jest o skutkach średniookresowych dotyczących większości jednostek organizacji, operatywne – o skutkach krótkookresowych i ograniczonych tylko do niektórych jednostek organizacji.

Projekty mogą także różnić się zakresem oraz rozmiarem, co prowadzi do podziału np. na projekty bardzo małe (do 0,05 mln euro), małe (0,05-0,5 mln euro), średnie (0,5 - 5 mln euro), duże (5-50 mln euro) oraz projekty bardzo duże (ponad 50 mln euro).²⁴⁴

Wreszcie, z punktu widzenia dziedzin, można wyróżniać projekty przemysłowe, budowlane, bankowe, edukacyjne, kulturalne itd. Podział ten może być kontynuowany wedle bardziej szczegółowej typologii, np.: wśród projektów budowlanych można wyróżnić projekty infrastrukturalne, czyli takie, które realizowane są w sferze

243

Zagadnienia te zostały opisane w rozdziale drugim niniejszej pracy.

244

106 infrastruktury, a ich podstawowym celem jest poprawa jakości świadczonych usług infrastrukturalnych.

Odrębność projektów infrastrukturalnych ma swoje źródło również w specyfice zarządzania organizacjami publicznymi, które polega na: ²⁴⁵

− istnieniu wielu interesariuszy, których interesy są – w najlepszym przypadku – niezbieżne, a bywają też konfliktowe,

− dużej sile oddziaływania interesariuszy mających znaczącą władzę (np. potężnych decydentów),

− decyzjach podejmowanych rzadko w sposób racjonalny metodologicznie i rzeczowo wskutek działania w wysoce upolitycznionym otoczeniu,

− braku zysku jako miary efektywności, przy równoczesnym ocenianiu z punktu widzenia preferencji obywatelskich, interesów politycznych oraz wyborów legislacyjnych,

− mniejszej podatności uczestników na bodźce monetarne i większej ich orientacji na realizację misji organizacji,

− konieczności przekraczania barier organizacyjnych w celu rozpoznania rozmaitych aspektów rozwiązywanych problemów,

− relatywnie dużej, publicznej transparentności i przejrzystości wewnątrzorganizacyjnych relacji.

Inwestorzy z reguły nie zakładają, iż w wyniku realizacji tego typu projektów osiągną bezpośrednie korzyści finansowe lub też ich wielkość zdecydowanie nie uzasadnia wysokości poniesionych wydatków początkowych. Stąd też projekty infrastrukturalne są podejmowane najczęściej ze względów strategicznych.²⁴⁶

Wśród projektów infrastrukturalnych specyficzną grupę stanowią tzw. mega projekty (ang. mega projects), w przypadku których nakłady na realizację szacowane są w miliardach dolarów. Między innymi dlatego też realizacja tego typu projektów często opiera się na zasadzie współpracy publiczno – prywatnej. ²⁴⁷

245

A. Frączkiewicz-Wronka. Pomiar efektywności organizacji jako obszar konwergencji metod, narzędzi i instrumentów zarządzania między sektorami biznesowym a publicznym. Organizacja i zarządzanie. nr 4(12)/2010, s. 7; za: J. Child, Organization. Contemporary principles and practice. Blackwell Publishing, Oxford 2005.

246

Dlatego też np. finansowa metodyka oceny racjonalności projektów inwestycyjnych w tym przypadku ma ograniczone zastosowanie. Może jedynie wspierać proces selekcji optymalnych rozwiązań; por. P. Mielcarz, P. Paszczyk, Analiza projektów inwestycyjnych w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s 18.

247 W Polsce, spośród 60 projektów, dla których w latach 2009-2012 dokonano wyboru partnera prywatnego, projektem o największej wartości jest projekt polegający na stworzeniu systemu gospodarki

107 Projekty te charakteryzują się wysokim stopniem złożoności, a proces podejmowania decyzji jest szczególnie wrażliwy na wpływ władzy i polityki.²⁴⁸ Ponadto projekty te wyróżniają się następującymi cechami:²⁴⁹

− są z natury ryzykowne (ze względu na długi horyzont planowania i złożone zależności),

− zakres projektu i jego charakter mogą znacznie zmieniać się w czasie, − często stosowane są niestandardowe technologie i rozwiązania,

Przedstawiona specyfika mega projektów znajduje swoje odzwierciedlenie w procesie zarządzania projektami.

Ze względu na różnorodność grup interesariuszy oraz wysoką kapitałochłonność, szczególnego znaczenia nabierają problemy powstające na linii agent - mocodawca. Ponadto w mega projektach większą wagę przykłada się do realizacji zadań według ustalonej formuły a tym samym mniejszą uwagę przywiązuje się do analiz alternatywnych rozwiązań. Dlatego też w mega projektach często występuje powierzchowność analiz, która utrudnia planową ich realizację. W rezultacie może pojawić się dezinformacja na temat kosztów, harmonogramów, korzyści, ryzyk itp. Normą stają się przekroczenia planowanych kosztów, niepowodzenie w realizacji zakładanych celów, itp.²⁵⁰

W tym kontekście interesującą typologię projektów zaproponowali J.R. Turner oraz R.A. Cochrane.²⁵¹ Autorzy podzieli projekty według dwóch następujących kryteriów: możliwości sprecyzowania celów projektów oraz możliwości zdefiniowania metod zarządzania projektami. Biorąc pod uwagę powyższe kryteria, Autorzy stworzyli macierz składająca się z czterech typów projektów (rys. 3-1).

odpadami dla Miasta Poznania (w tym budowa spalarnia odpadów). Jego wartość szacuje się na ok. 854 mln zł, co stanowi kwotę ok. 280 mln. dolarów. Pomimo tego, że PPP realizowane w Polsce rzadko przekraczają wartość kilkudziesięciu milionów dolarów to jednak warto zaznajomić się z mechanizmami sterującymi realizacją mega projektów. Przemawia za tym fakt, że w naszym kraju z perspektywy parterów publicznych, którymi są przede wszystkim gminy, projekty PPP uznawane są za kapitałochłonne przedsięwzięcia, które niejednokrotnie przekraczają ich własne możliwości finansowe. 248 A. van Marrewijk, S. R. Clegg, T. S. Pitsis, M. Veenswijk, Managing public-private megaprojects: Paradoxes, complexity and project design. International Journal of Project Management 26 (2008) 591– 600.

249

B.Flyvbjerg, Over budget, over time, over and over again. Managing major projects. in:. The Oxford Handbook of Project Management, eds., W.G. Morris, J.K. Pinto, J.Söderlund, Oxford University Press, 2011, p. 322.

250

Ibidem

251

J.R. Turner, R.A. Cochrane, “The goals and methods matrix: coping with projects for which the goals and/or methods of achieving them are ill-defined,” International Journal of Project Management, 11(2), 1993.

108 Rysunek 3-1 Macierz celów i metod zarządzania projektami

Źródło: J.R. Turner, R.A. Cochrane, “The goals and methods matrix: coping with projects for which the goals and/or methods of achieving them are ill-defined,” International Journal of Project Management,

11(2), 1993.

Projekty typu pierwszego to projekty, dla których łatwo jest wyznaczyć cele oraz metody ich realizacji. Projekty typu drugiego charakteryzują się tym, iż potrafimy zdefiniować funkcjonalność finalnego produktu, nie wiemy natomiast jak ją osiągnąć. Najczęściej rozwiązania te pojawiają się dopiero w trakcie realizacji projektu. W trzecim przypadku mamy do czynienia z projektami, dla których istnieje opracowana metodyka ich wdrażania, natomiast problem stanowi właściwe sprecyzowanie celów. Czwarty typ stanowią projekty, które nie posiadają sprecyzowanych celów jak i metod ich realizacji.

Projekty infrastrukturalne, które realizowane są w Polsce w formule PPP, można zaklasyfikować do grupy III oraz IV. Oznacza to, iż tego typu projekty są w Polce obarczone znacznym ryzykiem porażki. Można wskazać dwa podstawowe argumenty potwierdzające zasadność przyjętego przez Autorkę stanowiska.

Po pierwsze, jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych przez E. Kornberger-Sokołowską na temat możliwości wykorzystania PPP w Polsce, podstawowe kryterium decyzji w zakresie realizacji projektów infrastrukturalnych w formule PPP w Polsce

Wzrasta ryzyko porażki Wzrasta szansa na sukces Projekty typu II Wdrażanie nowego produktu Woda Projekty typu IV Projekty badawcze Powietrze Projekty typu I Projekty inżynieryjne Ziemia

Projekty typu III Wdrażanie nowego systemu Ogień Tak Nie Sprecyzowane cele? Z d ef in io w an e m et o d y ? T ak N ie

109 stanowi chęć pozyskania przez stronę publiczną dodatkowego kapitału.²⁵² Pozwala to przyjąć, że wykorzystanie partnerstwa jako formy pozyskiwania kapitału prowadzi do spłycenia idei współpracy publiczno – prywatnej, która przecież niesie za sobą szereg innych korzyści.²⁵³ Po drugie, co potwierdzają badania przeprowadzone przez G. Krzosa, zarządzanie projektami w organizacjach publicznych rzadko odbywa się na podstawie przyjętych metodyk i standardów światowych.²⁵⁴

Reasumując, zaprezentowane typologie ukazują wielość perspektywy pozwalających na prowadzenie badań nad procesami zarządzania projektami PPP.

Ponadto przedstawione sposoby podziału projektów - w wymiarze praktycznym - wskazują na fakt, iż różne projekty wymagają różnego podejścia do zarządzania projektami. Wobec powyższego, jak również ze względu na podejmowane w pracy wątki dotyczące zagadnień infrastruktury, w kolejnym punkcie przedstawiona zostanie problematyka podejmowania decyzji w projektach infrastrukturalnych. Omawiane tematy stanowić będą tło oraz punkt wyjścia dla zagadnień podejmowanych w zakresie zarządzania projektami PPP.

252

Zob. Partnerstwo publiczno prywatne w samorządzie polskim na przykładzie regionów mazowieckiego i śląskiego (wrzesień 2008), red. E. Kornberger-Sokołowska, Ministerstwo Gospodarki.

253

Potwierdzają to również badania PPP przeprowadzone przez autorkę. Wśród 27 projektów PPP, które w latach 2009-2012 zainicjowane zostały w województwie małopolskim zakładano przede wszytkim, że główną formą wynagrodzenia partnera prywatnego będzie prawo do pobierania pożytków (85% przypadków). Pozostałe formy wynagrodzenia to: przeniesienie na partnera prywatnego własności składnika majątkowego (15%), zapłata części sumy pieniężnej przez podmiot publiczny (8%), dopłata na pokrycie części kosztów świadczenia usługi (8%). Oznacza to, iż po pierwsze, władze publiczne traktują PPP w dużej mierze jedynie jako przedsięwzięcie komercyjne dla partnera prywatnego, a po drugie sektor publiczny nie jest skłonny do angażowania się we współpracę w procesie świadczenia usług infrastrukturalnych (o czym świadczy niska popularność dwóch ostatnich form wynagradzania partnera prywatnego). Skłania to do wniosku, że podejmując inicjatywy PPP władze publiczne nie mają „pomysłu” na to według jakich kryteriów powinna być oceniana jakość usług infrastrukturalnych dostarczanych przez partnera prywatnego.

254

G. Krzos przeprowadził badania wśród 40 podmiotów publicznych. Przedmiotem badań były projekty unijne. Tylko w jednym przypadku udało się potwierdzić, iż zarządzanie projektami odbywa się na podstawie światowych standardów (w omawianym przypadku były to standardy PMI). Ponadto jak wskazuje Autor, najczęściej stosowanymi technikami w zarządzaniu projektem były w kolejności: plan projektu, praca zespołowa, harmonogram Gantta oraz matryca logiczna, co bezpośrednio wynikało z faktu, iż obowiązek stosowania tych metod zwarty był w wytycznych do dokumentacji aplikacyjnej. Zob. G. Krzos, Zarządzanie projektem europejskim… op.cit, s 99.

110 3.1.3 Proces podejmowania decyzji w projektach infrastrukturalnych

Niewątpliwie przedstawione cechy projektów infrastrukturalnych – niedostatki w planowaniu, nieodpowiednie zasoby czy też niewłaściwa komunikacja – sprawiają, że ich realizacja rzadko przynosi zakładane na wstępie korzyści.²⁵⁵

Wskazówek pozwalających zrozumieć mechanizm powstających problemów dostarczają współczesne koncepcje odnoszące się do problematyki podejmowania decyzji w organizacjach. Teoria decyzji, która obejmuje analizę procesu podejmowania decyzji, ma bowiem bardzo istotny wpływ na prace z zakresu zarządzania.

Podejmowanie decyzji²⁵⁶ to proces, w którym można wyróżnić następujące etapy: zbieranie informacji, projektowanie (rozwiązań) oraz wybór.²⁵⁷ Istnieją zasadniczo dwie grupy modeli obrazujących relacje pomiędzy elementami całego procesu decyzyjnego. Opierają się one na racjonalnym bądź behawioralnym podejściu do procesu podejmowania decyzji.²⁵⁸

Racjonalny model podejmowania decyzji zakłada, że decydent podejmuje kolejne kroki świadomie, dysponując pełną informacją i jest ukierunkowany na rozwiązanie problemu decyzyjnego zgodnie z interesem organizacji. Tym samym, zgodnie z przyjętą racjonalnością decyzyjną, można zaproponować z następujące etapy procesu podejmowania decyzji: ²⁵⁹

− określenie problemu,

− sformułowanie i ocena możliwości, − wybór jednej z możliwości,

− wdrożenie wybranej możliwości, − obserwowanie rezultatów.

255

Por. B.Flyvbjerg, Over budget, over time… op. cit.; A. van Marrewijk, S. R. Clegg, T. S. Pitsis, M. Veenswijk, Managing public-private megaprojects… op.cit.

256

„Za decyzje przyjęło się uważać wszelki świadomy wybór jednego z rozpatrzonych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania” por. Decyzje. Analiza systemowa organizacji. [red.] A.K.Koźmiński, PWN, Warszawa 1979, s. 5.

257

„Model ten jest tożsamy z metodologią proponowaną w literaturze dotyczącej nauki planowania i zarządzania organizacjami”. Por. A. Drobniak, Zastosowanie analizy kosztów i korzyści w ocenie projektów publicznych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, s 50.

258

A. Wiśniewska, Podejmowanie decyzji, w: Zarządzanie, [red:] M. Kugiel, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2010, s 63.

259

111 Niemniej próby racjonalnego postępowania podlegają pewnym ograniczeniom. Powodowane są one przez:²⁶⁰

− niedoskonałość i niepewność informacji, − złożoność problemów,

− ludzkie możliwości przetwarzania informacji,

− czas przeznaczony na procesy podejmowania decyzji,

− sprzeczność wyborów osób podejmujących decyzje w odniesieniu do celów organizacji,

Ten zbiór ograniczeń H. Simon nazwał problemem ograniczonej racjonalności.²⁶¹ Z punktu widzenia teorii organizacji szczególnie ważne są dwie konsekwencje ograniczonej racjonalności: niepewność i niejednoznaczność.²⁶²

Pierwsza konsekwencja ograniczonej racjonalności wywodzi się z faktu, iż w pewnych sytuacjach osoby podejmujące decyzje dysponują zbyt skromnymi informacjami, aby spełnić wymagania modelu racjonalnego. Jak wskazują A. Shenhar i D. Dvir, niepewność wzrasta wraz z innowacyjnością oraz złożonością technologiczną projektu.²⁶³

Druga konsekwencja ograniczonej racjonalności wynika z różnic w rozumieniu celów organizacji. W warunkach sprzyjających modelowi racjonalnemu występuje porozumienie w sprawie celów i wartości. Jednak w przypadku gdy taka zgoda nie istnieje, problem podejmowania decyzji traci jednoznaczność. Dzieje się tak ponieważ osoby podejmujące decyzje mogą oceniać alternatywy na wiele różnych sposobów.²⁶⁴

Różnica pomiędzy niejednoznacznością a niepewnością polega również na tym, że przyrost informacji zmniejsza niepewność, natomiast w przypadku niejednoznaczności przyrost informacji jeszcze ją nasila.²⁶⁵

Na dwóch przedstawionych powyżej konsekwencjach ograniczonej racjonalności opiera się koncepcja modeli decyzyjnych zaproponowana przez J. Thompsona. Autor,

260

H.A. Simon, A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 69, No. pp. 99-118.

261

Ponadto w teorii ograniczonej racjonalności zasada maksymalizacji zastąpiona zostaje zasadą satysfakcji. Jak pisze T. Szapiro, zgodnie z zasadą satysfakcji podejmujący decyzję formułuje przez przystąpieniem do wyboru przedziały zadowalających go ocen ograniczone tzw. poziomami rezerwacji i aspiracji, a następnie poprzestaje na pierwszym rozważanym wariancie, którego oceny spełniają te ograniczenia; por. T. Szapiro, Co decyduje o decyzji, Wydawnictw Naukowe PWN, Warszawa 1993, s 41.

262

M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s 274.

263

Por. A.J. Shenhar, D.Dvir, owoczesne spojrzenie… op.cit. s. 40.

264

M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s 273.

265

112 w formie macierzy, wyróżnił cztery sytuacje podejmowania decyzji (rys. 3-2). Każda z nich implikuje konieczność wdrożenia odmiennego proces podejmowania decyzji.

Rysunek 3-2 Macierz przedstawiająca warunki uprzywilejowujące różne procesy podejmowania decyzji

Źródło: J.D. Thompson, A. Tuden, Strategies, structures and processes of organizational decision. [w:] J.D. Thompson, P.B. Hammond, R.W. Hawkes, B.H.Junker, A. Tuden [red.], Comparative studies in administration. Universitiy of Pittsburgh Press 1959, za: M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2002, s 274.

W przypadku gdy zostanie osiągnięta zgoda odnośnie zakresu celów oraz zgoda w kwestii sposobu ich wypracowania, pojawiają się warunki odpowiednie do zastosowania racjonalnego (normatywnego) modelu podejmowania decyzji.

Jednak tam, gdzie panuje niezgoda w kwestii celów lub też sposobów ich osiągania, tradycyjne modele podejmowania decyzji (modele maksymalizacyjne) stają się zawodne. Wtedy, jak twierdzi T. Szapiro, nabiera sensu odwoływanie się do koncepcji ograniczonej racjonalności.²⁶⁶

W przypadku gdy brak jest zgody w zakresie stosowanych metod, proces podejmowania decyzji przyjmuje postać uczenia się metodą prób i błędów. W takiej sytuacji osoby podejmujące decyzje postępują ostrożnie i kolejno podejmują drobne decyzje o niewielkim zasięgu, które z czasem można połączyć w pełne rozwiązanie lub plan działania.

Na kształt procesu podejmowania decyzji wpływa również brak zgody w kwestii celów, do których należy dążyć lub problemów do rozwiązania. W takich przypadkach zdarza się, że osoby podejmujące decyzje łączą się w koalicje i proponują rozwiązania, które przynoszą im korzyści jako grupie. W modelu koalicyjnym, osoby podejmujące

266

T. Szapiro, Co decyduje o decyzji, Wydawnictw Naukowe PWN, Warszawa 1993, s 41. Model prób i błędów Model kosza na śmieci Model racjonalny Model koalicji Zgoda Niezgoda

Zgoda i niezgoda w zakresie celów lub określenia problemu

Z g o d a i n ie zg o d a w z ak re si e m et o d Z g o d a N ie zg o d a

113 decyzje nie koncentrują się wyłącznie na poszukiwani informacji służących rozwiązywaniu problemu, lecz kładą nacisk na rozwiązania godzące różne interesy. Model ten jest podstawą podejmowania decyzji, w przypadku gdy interesy są tak różne, iż nie da się osiągnąć zgody w sprawie celów.²⁶⁷

W warunkach, gdy brak jest zgody odnośnie celów oraz środków ich osiągania, proces podejmowania decyzji najlepiej obrazuje model kosza na śmieci. Model ten znajduje zastosowanie w sytuacjach, w których występuje słabe zrozumienie otoczenia bądź technologii lub główne podmioty decyzyjne biorą udział w procesie podejmowania decyzji tylko dorywczo. W modelu kosza na śmieci problemy oraz sposoby ich rozwiązania pojawiają się przypadkowo. Zdarza się również, iż to rozwiązania „poszukują” problemów, a nie odwrotnie.

Podsumowując można wskazać, iż model racjonalny może stanowić rozwiązanie, które pozwala organizacji na strukturalne podejście do identyfikowania i rozwiązywania problemów na podstawie jej misji, sformułowanych celów i kryteriów określających stopień ich realizacji.²⁶⁸ Niemniej, jak wskazuje M.J. Hatch, „uleganie normom racjonalności prowadzi do pomijania ważnych aspektów decyzji czy też sytuacji jej podejmowania, które można docenić dopiero po wyzwoleniu się z ram racjonalności.”²⁶⁹

Wobec powyższego teoretycy zarządzania, prowadząc rozważania nad przyczynami powadzenia oraz porażek projektów (w tym projektów PPP), coraz częściej kierują swoją uwagę w stronę psychologicznych koncepcji podejmowania decyzji.²⁷⁰ Zgodnie z psychologicznym kierunkiem badań, w procesie podejmowania decyzji ważne znaczenie odgrywają m.in. uproszczone reguły postępowania, ustalone schematy a także stronniczość²⁷¹ (ang. bias) osób podejmujących decyzje.

267

M.J. Hatch, Teoria organizacji… op.cit. s 276.

268

A. Drobniak, Zastosowanie analizy kosztów i korzyści … op.cit. s 50

269

M.J. Hatch, Teoria organizacji… op.cit. s 275.

270

W teoriach psychologicznych zwrócono uwagę na źródła nieracjonalnego postrzegania rzeczywistości, które mają wpływ na ludzkie postawy, emocje i zachowania. Ważne miejsce w tym zakresie zajmuje psychologiczna teoria perspektywy, której autorami są laureat Nagrody Nobla - Daniel Kahneman i Amos Tversky; por. D. Kahnemana, Maps of bounded rationality: a perspective on intuitive judgment and choice. Prize Lecture 2002, www.nobelprize.org/nobel_prizes/; dostęp 07.01.2014.

271

W ocenie niedostatków zarządzania megaprojektami, ważne miejsce zajmuje zagadnienia stronniczości decydentów. B. Flyvbjerg wzkazuje, iż tego typu postawy kształtują się pod wpływem skłonności do podejmowania decyzji na podstawie zbyt optymistycznych założeń (ang. optimism bias) oraz celowego wprowadzenia w błąd (ang. strategic misrepresentation), por. B.Flyvbjerg, Over budget, over time, over and over again. Managing major projects. in:. The Oxford Handbook of Project Management, eds., W.G. Morris, J.K. Pinto, J.Söderlund, Oxford University Press, 2011, p. 322.

114 Odstąpienie od oceny problemów projektów infrastrukturalnych w kategoriach racjonalnego modelu podejmowania decyzji daje także asumpt do badań nad procesem „uczenia się” w organizacji oraz nad kontekstem kulturowym procesu podejmowania decyzji.²⁷² Powala również lepiej zrozumieć motywy osób podejmujących decyzje w organizacjach.

Przedstawione powyżej zagadnienia stanowią tło badań nad metodami zarządzania projektami PPP. Przedmiotem prowadzonych badań jest m.in. próba wskazania takich uwarunkowań oraz reguł zarządzania projektami, które sprzyjają realizacji PPP.

272

O. Marnet, History repeats itself: The failure of rational choice models in corporate governance. Critical Perspectives on Accounting 18 (2007) 191–210, za: Archer MS, Tritter JQ. Rational choice theory—resisting colonization. London, New York: Routledge; 2000.

115

W dokumencie Znaczenie partnerstwa publiczno-prywatnego w realizacji projektów infrastrukturalnych w gminach województwa małopolskiego (Stron 105-115)