Zarządzanie strategiczne w organizacji

Nr 12/2017

Zarządzanie strategiczne

w organizacji

Strategic Management

in an Organisation

edited by

Andrzej Kokiel

The WSB University in Poznan Press

Poznan 2017

Studies in Management and Finance

No. 12/2017

Zarządzanie strategiczne

w organizacji

redakcja naukowa

Andrzej Kokiel

Wydawnictwo

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Poznań 2017

Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Nr 12/2017

dr Piotr Dawidziak, dr hab. Marek Dylewski, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Sławomir Jankiewicz, prof. WSB w Poznaniu, Grażyna Krasowska-Walczak (dyrektor Wydawnictwa WSB w Poznaniu / Director of the WSB University in Poznan Press), dr Alicja Kaiser, dr hab. inż. Tadeusz Leczykiewicz, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu, Andrzej Małecki (sekretarz / Secretary), dr hab. Ilona Romiszewska, prof. WSB w Poznaniu, dr Łukasz Wawrowski, prof. zw. dr hab. Stanisław Wykrętowicz, dr Maria Zamelska

Rada naukowa / Scientific Advisory Board

prof. zw. dr hab. Teresa Famulska (Polska), dr Donald Finlay (Wielka Brytania), dr Klaus Haberich (USA), prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski (Polska), dr Christopher Washington (USA),

prof. zw. dr hab. Eugeniusz Wojciechowski (Polska), prof. zw. dr hab. Jerzy Węcławski (Polska), prof. nadzw. dr hab. Krzysztof Surówka (Polska)

Czasopismo umieszczone na liście „B” MNSW, w bazach: Index Copernicus, BazEkon, PBN i POL-Index. Czasopismo recenzowane według standardów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Lista recenzentów na stronie www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl oraz w ostatnim numerze czasopisma z danego roku.

Journal included in List B of the Ministry of Science and Higher Education as well as in Index Copernicus, BazEkon, PBN and POL-Index databases.

Journal reviewed in compliance with the standards set forth by the Ministry of Science and Higher Education. A list of referees is available at www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl

and published in the last issue of the Journal each year. Procedura recenzowania / Review procedure

www.wydawnictwo.wsb.pl/informacje-dla-recenzentow Redaktor naczelny czasopisma / Editor-in-chief

dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu

Redaktor naukowy (tematyczny) / Scientific (Theme) editor

dr Andrzej Kokiel

Redaktor statystyczny / Statistical editor

dr Rafał Czyżycki

Weryfikacja abstraktow angielskich oraz tłumaczenie na język polski abstraktow angielskich / English abstracts revised and English abstracts translated into Polish by

Grzegorz Grygiel

Redaktor prowadzący / Text editor

Elżbieta Turzyńska

Redakcja, skład i łamanie / Copyedited and typeset by

Adriana Staniszewska

Projekt okładki / Cover design by

Jan Ślusarski

Publikacja finansowana przez Wyższą Szkołę Bankową w Poznaniu. Publication financed by the WSB University in Poznan.

Wersja pierwotna – publikacja drukowana / Source version – print publication Nakład: 150 egz. / Circulation: 150 copies

© Copyright by Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2017

ISSN 2084-0152

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

ul. Powstańców Wielkopolskich 5, 61-895 Poznań, tel. 61 655 33 99, 61 655 32 48

e-mail: wydawnictwo@wsb.poznan.pl, dzialhandlowy@wsb.poznan.pl, www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl Druk i oprawa / Printed and bound by ESUS, Drukarnia cyfrowa

Wstęp (Andrzej Kokiel) ... 13

Istota zarządzania strategicznego

Ludmila Sadovnicova

Wymagania sytuacyjne funkcji osobowościowych w systemie zarządzania ... 17

Małgorzata Matlegiewicz, Elżbieta Kicka

Role i kompetencje współczesnego menedżera ... 35

Oksana Bodnar

Administrative Decision Making in the Management of Analytical

and Expert Activity in the Region ... 47

Mirosław Szcześniak

Czynniki wpływające na kształtowanie relacji przełożony – podwładny

w zarządzaniu przedsiębiorstwem ... 57

Gabriela Gurgul

Strategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning in the Evaluation of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study ... 71

Beata Milewska

Strategiczne decyzje logistyczne – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa .... 87

Вячеслав Щербина

Целеобеспечивающие pационализирующие управленческие социальные

Formułowanie wizji zarządzania strategicznego

Magdalena Majchrzak

Kontekst badawczy źródeł przewagi konkurencyjnej ... 123

Rafał Koczkodaj, Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj

Znaczenie metod zarządzania ryzykiem kredytowym w bankach komercyjnych w procesach kształtowania podaży pieniądza w gospodarce ... 135

Milena Bera

Przesłanki decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstw ... 147

Jan Nikołajew, Michał Urbas

Nowe pokolenie na rynku pracy – refleksja socjokulturowa ... 155

Тетяна Рижа

Перспективи організації енергетичного менеджменту вищих навчальних

закладів на основі світового досвіду ... 175

Oleksandr Polishchuk

Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society ... 185

Сергій Циц

Громадська рада – суб’єкт впливу на формування стратегічного управління в діяльності органів державної влади ... 193

Nowe perspektywy

w zarządzaniu strategicznym systemem edukacji

Olena Binytska, Vitalii Pyzhek

Theoretical Aspects of Strategic Management of General Education Institution ... 205

Irina M. Darmanska

The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution .... 213

Andrzej Kokiel

Ideas for Improving the System of Strategic Management of Financing

of Higher Education in Ukraine ... 221

Taras Berezovskyi, Kateryna Binytska

The State System of Strategic Management to Monitor the Provision

Larysa Zdanevych

Interactive Methods of Teaching in the Course of “Strategic Management

in Education” for Future Teachers ... 235

Оlga Nagorna

The Current State of Professional Training of LLM Students in International

Arbitration in the New York University School of Law ... 243

Валентина Барановська

Використання комп’ютерно орієнтованих систем навчання

у навчально-виховному процесі початкової школи ... 249

Introduction (Andrzej Kokiel) ... 13

The Main Idea of Strategic Management

Ludmila Sadovnicova

Situational Requirements of Personality Functions in a Management System ... 17

Małgorzata Matlegiewicz, Elżbieta Kicka

Roles and Competencies of the Modern Manager ... 35

Oksana Bodnar

Administrative Decision Making in the Management of Analytical

and Expert Activity in the Region ... 47

Mirosław Szcześniak

Factors Influencing the Development of the Superior – Subordinate Relationship in Enterprise Management ... 57

Gabriela Gurgul

Strategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning in the Evaluation of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study ... 71

Beata Milewska

The Impact of Strategic Logistic Decisions on the Competitiveness

of an Enterprise ... 87

Вячеслав Щербина

Towards a Vision of Strategic Management

Magdalena Majchrzak

The Research Context of Sources of Competitive Advantage ... 123

Rafał Koczkodaj, Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj

The Importance of Methods of Credit Risk Management at Commercial Banks in the Processes of Shaping Money Supply in the Economy ... 135

Milena Bera

Factors Affecting Companies’ Investment Decisions ... 147

Jan Nikołajew, Michał Urbas

A New Generation of Labour Force – A Socio-cultural Reflection ... 155

Тетяна Рижа

Prospects of Energy Management of Higher Education Institutions

based on International Experience ... 175

Oleksandr Polishchuk

Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society ... 185

Сергій Циц

The Role of the Public Council in the Formation of Strategic Management

by Public Authorities ... 193

New Perspectives

for Strategic Management of the Educational System

Olena Binytska, Vitalii Pyzhek

Theoretical Aspects of Strategic Management of General Education Institution ... 205

Irina M. Darmanska

The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution .... 213

Andrzej Kokiel

Ideas for Improving the System of Strategic Management of Financing

of Higher Education in Ukraine ... 221

Taras Berezovskyi, Kateryna Binytska

The State System of Strategic Management to Monitor the Provision

Larysa Zdanevych

Interactive Methods of Teaching in the Course of “Strategic Management

in Education” for Future Teachers ... 235

Оlga Nagorna

The Current State of Professional Training of LLM Students in International

Arbitration in the New York University School of Law ... 243

Валентина Барановська

The Use of Computer-Oriented Learning Systems in the Educational Process

of a Primary School ... 249

The WSB University Press Instructions for Authors Submitting

Zarządzanie jest sztuką wymagającą zaangażowania, wiedzy i doświadczenia. Jednak nade wszystko wymaga ono analitycznego spojrzenia na zasoby organiza-cji, tendencje występujące na rynku i zagrożenia mogące wpływać na jego funk-cjonowanie. W zarządzaniu konieczne jest zatem świadome i celowe podejście ukierunkowane na realizację przyjętych w organizacji założeń w oparciu o realne przesłanki. Stanowi ono bowiem działanie diagnostyczne polegające na rozpo-znawaniu obrazu rzeczywistości. Obejmuje także aspekt praktyczny – związany z wprowadzeniem strategii oraz kontrolny – sprowadzający się do weryfikacji za-sadności przyjętego planu realizacji celów. Wymaga zatem formułowania strategii oraz ich wdrażania i kontroli. Wiąże się to z wizją organizacji i jej rozwoju oraz jest szansą na postęp i konkurencyjność na trudnym rynku obarczonym ryzykiem i wieloma zagrożeniami: wewnętrznymi – ze strony samej organizacji, w postaci niepewnych zasobów, szczególnie ludzkich, oraz zewnętrznymi – związanymi ze zmieniającym się prawem i aktywnością rywalizujących o klienta organizacji.

Błędem jest wyłączna koncentracja na tym, co obecnie kształtuje rynek, bez wizji zmian, potrzeby postępu i kreowania przyszłości organizacji. Jest to wyzwa-nie stojące przede wszystkim przed menadżerem – wyzwa-nie tylko jako osobą o swoistej konstrukcji aksjologicznej, ale przede wszystkim jako wizjonerem, który w wy-zwaniach dostrzega szanse rozwoju, a w zagrożeniach – rodzący się potencjał dla realizacji celów. Nie ma tu miejsca na sztywne schematy, bowiem zmienność jest główną cechą zglobalizowanej gospodarki. Nie sposób więc oddziaływać na zasoby, przyjmując jedną strategię. Wymaga to indywidualnego podejścia me-nedżera do pracownika, jego cech i predyspozycji. Strategia jawi się zatem jako wizja zarządzania uwzględniająca tendencje rynkowe i wewnętrzne, wynikające z potencjału pracowników firmy, możliwości. Ich wydobycie, ukierunkowanie i wzmacnianie wydaje się najważniejszym zadaniem menedżera. Jest też drogą do urzeczywistnienia celu strategicznego organizacji – optymalizacji zysków na pod-stawie analizy otoczenia gospodarczego, przy uwzględnieniu posiadanych przez

organizację zasobów i możliwości. Nie sztuką jest bowiem trwanie organizacji, ale działanie i kreowanie rzeczywistości gospodarczej. Nie wystarczy zatem wpi-sanie się w tendencje rynku, bowiem strategia wymaga jej kreowania.

Zawarte w niniejszym tomie artykuły stanowią próbę nakreślenia względnie pełnego obrazu zarządzania strategicznego jako aktywności opartej na analizie zróżnicowanego strukturalnie rynku. Wielość proponowanych ujęć uniemożli-wia ustalenie jednej spójnej i dającej się zastosować na każdym gruncie strategii wpisującej się w pejzaż współczesnej złożonej gospodarki. Niemniej symptoma-tyczny jest w niej obraz osoby zarządzającej, której cechy osobowe bezpośrednio przekładają się na poziom funkcjonowania organizacji, jej kulturę i klimat, a tak-że zaangażowanie pracowników, ich aktywność w realizacji celów.

Tak zarysowana perspektywa skłania do szerszego spojrzenia na prezento-waną problematykę, do poszukiwania nowych rozwiązań i skutecznych metod zarządzania strategicznego, tym bardziej że współczesność stawia wciąż nowe wyzwania. Rynki ulegają przemianom, warunkując zmianę potrzeb człowieka, a także jego celów wyrażanych poprzez realizację wartości, co na wielu płaszczy-znach zostało ukazane w przedstawionych artykułach.

Nr 12/2017

Ludmila Sadovnicova

e-mail: l.sadovnicova@po.opole.pl phone: +48 88 608 72 01

Wymagania sytuacyjne funkcji osobowościowych

w systemie zarządzania

Streszczenie. W artykule przedstawiono metodę prognozowania sukcesu w systemie

zarządza-nia w odniesieniu do konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Wykazano, że sukcesy w systemie zarządzania są w dużym stopniu związane z selekcją kadr zgodnie z podejściem sytuacyjno-norma-tywnym (realno-optymalnym).

Słowa kluczowe: podejście sytuacyjno-normatywne, profilowo-psychologiczna modulacja oso-

bowości, model realny i optymalny

Wstęp

We współczesnym świecie niezwykle istotne jest znalezienie osób o zindy-widualizowanych psychologicznie cechach osobowości, którzy byliby przydatni w przynoszącej pożytek działalności nowoczesnego systemu zarządzania

(mana-gementu).

Wiadomo, że charakter jest podstawą osobowości człowieka, składa się z głę-boko zakorzenionych cech, widocznych w różnych rodzajach działalności. Sta-nowi indywidualne połączenie najbardziej stałych cech osobowości, przejawiają-cych się w postępowaniu człowieka w odniesieniu do:

– siebie (stopień wymagań, krytycyzm, samoocena);

– innych (indywidualizm lub kolektywizm, egoizm lub altruizm, szorstkość lub życzliwość, obojętność lub czułość, grubiaństwo lub delikatność itp.);

– powierzonego zadania (lenistwo lub pracowitość, dokładność lub niedbal-stwo, inicjatywa lub pasywność, upór lub niecierpliwość, odpowiedzialność lub jej brak, planowość itd.).

W charakterze menedżera przejawiają się cechy woli, takie jak: gotowość do pokonywania przeszkód, stopień napięcia, samodzielność, zdecydowanie i zdy-scyplinowanie. Angażując się w jakąkolwiek działalność oraz poznając środowi-sko i otoczenie, człowiek w różny sposób odnosi się do zjawisk życia, do innych ludzi i do samego siebie. Jedne zjawiska go cieszą, inne martwią, jeszcze inne irytują. Emocjonalne procesy, odzwierciedlające osobowe znaczenie i ocenę we-wnętrznych i zewe-wnętrznych sytuacji, przejawiają się w formie różnych przeżyć i stanowią uczuciowy wyraz subiektywnego stosunku człowieka do otaczających go ludzi, świata i samego siebie. Stosunek emocjonalny jest więc nie tylko warun-kiem osiągnięcia pożądanego efektu, ale także – w wypadku intensywnego zain-teresowania – rezultatem. W sferze relacji międzyludzkich człowiek (kierownik) odczuwa obawę, strach, trwogę, pobudliwość, czyli uczucia raczej nieprzyjem-ne. Do osiągnięcia optymalnego efektu działalności kierowniczej i wykluczenia ojawiajacej się w niesprzyjających okolicznościach nadpobudliwości niezwykle ważna okazuje się umiejętność panowania nad sobą i kontroli napięcia emocjo-nalnego (u siebie i innych). Istotne przy tym jest opanowanie metod koncentracji uwagi na analizie przyczyn błędów spowodowanych emocjami i napięciem oraz nauczenie się takich metod taktycznych, które pomogą rozwiązać problemy w da-nej sytuacji.

Do uzyskania optymalnego stanu emocjonalnego tak jednostki, jak i grupy niezwykle ważne są: prawidłowa ocena znaczenia zdarzenia, ostateczna informa-cja o danej sytuacji, stworzenie optymalnych, wcześniej zaplanowanych dodatko-wych strategicznych wariantów rozwiązań skomplikowanej sytuacji, co powinno zmniejszyć obawy przed uzyskaniem niepożądanego rozwiązania.

Zmniejszenie subiektywnego znaczenia zaistniałego zdarzenia pomaga wy-cofać się i przygotować do następnej próby rozwiązania problemu bez większych napięć. Wiadomo, że wszelkie niepowodzenia znacznie utrudniają rozwiązywanie problemów. Rozwój nauk społecznych pozwala poszukiwać odpowiedzi na pyta-nia dotyczące potrzeb i oczekiwań współczesnego społeczeństwa. Opracowanie nowych metod badawczych i wprowadzenie w życie rezultatów badań powinno uwzględniać sytuację ekonomiczną, zdarzenia historyczne i zmiany zachodzące w danym kraju. Zachodzące procesy społeczno-ekonomiczne korygują system wymagań wobec konkretnej osobowości, pozostawiając ślad na jej stylu bycia i aktywności życiowej.

We współczesnej psychologii rośnie zainteresowanie problemami, które zale-żą od świata wewnętrznego jednostki i jej problemów egzystencjalnych. W wy-soko rozwiniętych krajach świata (np. USA) prowadzone są badania nad teorią zachowania się jednostki jako samookreślającego się obiektu. Amerykańscy

psy-chologowie twierdzą, że człowiek, z jednej strony, przez długi czas był trakto-wany jak marionetka, uformowana (odbierana) szablonowo przez system, z dru-giej – deklaruje swą niezależność, próbując pokazać, że w tym skomplikowanym świecie jest jednak unikalną, niepowtarzalną osobowością.

Rosnące zainteresowanie badaczy problemami zarządzania uwzględnia czyn-niki sytuacyjne, wpływające na efektywność procesu kierowania. Naukowcy od lat zajmują się doskonaleniem systemu kierowania, pracują nad koncepcją stylu zarządzania i teorii skojarzeń. Fred Fiedler, Rensis Likert, Robert Blake i Jane S. Mouton byli założycielami szkół naukowo-badawczych opracowujących sposoby zachowania w zarządzaniu (1885-1920, 1950). Empiryczno-teoretyczne badania nad kierowaniem jednostką w sytuacjach społecznych wciąż są prowadzone.

1. Zasady efektywnej pracy menedżera

Badania nad efektywnym zachowaniem jednostki w sytuacjach kierowni-czych potwierdziły zasadnicze wnioski na temat oddziaływania kierującego na różnego typu sytuacje, które pojawiają się w procesie zarządzania. Większość badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Ohio jeszcze w 1957 r. (Edwin A. Fleishman, D. Helpin, A. Winter) dowodzi, że istnieją dwa główne nurty w kie-rowniczym zachowaniu: „wzgląd na innych” i „doskonalenie struktury”. Z kolei badania prowadzone na Uniwersytecie Michigan ujawniły u zarządzających kore-lujące ze sobą cechy wpływające jednocześnie na efektywność:

– orientacja na pracownika – zachowanie ukierunkowane na ocenę i wyko-rzystanie stosunków międzyludzkich, zainteresowanie potrzebami podwładnych, ocena i uwzględnianie indywidualności każdego pracownika;

– orientacja na produkt – zachowanie ukierunkowane na realizację zadań i techniczne aspekty pracy. Badania wykazały, że efektywność pracy w systemie zarządzania zależy nie od „ogólnego nadzoru” czy twardej kontroli, ale od wspie-rania podwładnych i dbałości o zabezpieczenie ich interesów.

David G. Bowers i Stanley E. Seashore [1966] wyróżnili cztery typy kierow-niczej działalności z wykorzystaniem lub wywołaniem sytuacji ukierunkowanej na efektywność pracy:

– zachowanie związane z kształtowaniem poczucia własnej wartości i umie-jętnością doceniania podwładnych,

– zachowanie pomagające członkom grupy w budowaniu bliskich i wzajem-nie zadowalających stosunków międzyludzkich,

– stosunki podkreślające znaczenie celu działalności organizacji, budzące grupowy entuzjazm i dumę z jakości wykonywanej pracy,

– stosunki ukierunkowane na złagodzenie pracy kierowniczej (planowanie, koordynacja, organizacyjność). Efektywny kierownik częściej przejawia tego

ro-dzaju zachowanie niż kierownik nieefektywny. Jednak siła związku opisywanego zachowania z efektywnością kierowania zależy także od typu organizacji i stano-wiska, które kierujący zajmuje w hierarchii organizacji.

Zgodnie z nimi efektywne zarządzanie należy rozpatrywać pod kątem: – analizy związków pomiędzy zmiennymi konkretnymi zjawiskami pojawia-jącymi się w osobowości a ich możliwościami teoretycznymi;

– porównania zachowania danej jednostki z jej modelem, dotyczącym róż-nych wariantów udziału zarządzającego i członków grupy w działalności kierow-niczej.

Każdej nowo powstałej formie społeczno-ekonomicznej odpowiada pewien rodzaj stosunków międzyludzkich i funkcjonalnych, które posiadają określoną na-zwę. W hierarchicznym systemie administracyjno-kierowniczym funkcjonowali „kierownicy”, w systemie postadministracyjnym (przejściowym) – „prowadzący”, a w ostatnim czasie, wraz z pojawieniem się innych, różniących się od poprzed-nich stosunków ekonomicznych, w nowym systemie kierowania używa się poję-cia „menedżer”. Według polskich badaczy prowadzący centra naukowe definiują to pojęcie w następujący sposób: 1) wiążą je z ludźmi zajmującymi stanowiska kierownicze w różnego rodzaju firmach (ok. 83%); 2) uważają, że są to osoby, których celem działalności jest „poszukiwanie i osiąganie zysku”; 3) utożsamiają je z osobami posiadającymi wiedzę i informacje niezbędne do zarządzania firmą, a także obdarzonymi „talentem do interesów”, a zatem takimi, które odpowiadają za podejmowanie decyzji kierowniczych i ponoszą odpowiedzialność za rezultaty działań. Struktura odpowiedzi respondentów była, jak się wydaje, charakterystycz-na dla okresu przejściowego. Ze względu charakterystycz-na specyfikę działalności współczesnego zarządzającego jeszcze niedostatecznie poznane są: status menedżera jako profe-sjonalnego zarządzającego, a także człowieka, który dzięki specjalnemu wykształ-ceniu, wiedzy i predyspozycjom indywidualno-psychologicznym powinien kiero-wać firmą i obracać kapitałem, prowadząc uczciwe interesy. Pojęcia „kierownik”, „prowadzący”, „menedżer” w ostatnich latach w Polsce zaczęły być stosowane zamiennie, służąc głównie podkreśleniu znaczenia dużej samodzielności, koncep-tualności i umiejętności strategicznego myślenia współczesnego zarządzającego. Przyjęto, że menedżer to „lepszy” prowadzący. Zmiany polityczno-ekonomiczne, które zaszły w ostatnich latach w wielu krajach europejskich, wymagają jedno-znacznego ustalenia terminologii kierowniczej zgodnie z międzynarodowymi stan-dardami. Termin „menedżer”, sugerujący szerszy zakres funkcji kierowniczych i większe obciążenie umysłowe, najdokładniej wyraża profesjonalne znaczenie tego rodzaju działalności (tym bardziej że w tłumaczeniu z języka angielskiego słowo manager oznacza osobę sprawnie zarządzającą).

Jednym z najbardziej złożonych problemów w badaniach roli kierowniczej jest współpraca między podwładnymi a kierownikiem w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. Menedżerowie pracujący w różnego typu firmach stale

borykają się z problemem, „jak” postąpić w tej lub innej kierowniczej sytuacji. Niektórzy zastanawiają się nad tym, jak zaangażować podwładnych oraz kogo i w jakim stopniu włączyć w proces podejmowania kierowniczych decyzji. Od-powiedź na tak postawione pytanie może mieć niebagatelne znaczenie nie tylko dla menedżera i jego podwładnych, ale także dla firmy, w której dany menedżer pracuje, gdyż od cech osobowych menedżera i jakości stosowanych przez niego rozwiązań zależy jej sukces.

W różnych formacjach społeczno-ekonomicznych istnieją struktury socjalne, na poziomie których zachodzi proces kierowania ludźmi: rodzina – przedsiębior-stwo, państwo – armia itp. Jednak przy dużym zróżnicowaniu form kierowania ludźmi problemy zarządzania są jednakowe.

Zmiana formacji społeczno-ekonomicznej zmienia styl zarządzania, a także samego zarządzającego. Indywidualno-psychologiczne cechy jego osobowości wymagają innej niż poprzednia orientacji. Wraz ze złożonością ekonomicznych, technologicznych i politycznych stosunków zachodzi konieczność kwalifikowa-nego podejścia do rozwiązywania problemów kierowniczych. Nowocześni mene-dżerowie mogą nie mieć wszystkich wymaganych umiejętności kierowniczych, dlatego coraz częściej zwracają się do specjalistów, przyznając tym samym, że zarządzający nie zawsze wie więcej i lepiej od swoich podwładnych. Stosunki ekonomiczne wnoszą element konkurencji, wymagając od menedżerów przed-siębiorczości oraz specjalnego przygotowania związanego z zarządzaniem i roz-wojem firmy. Takie przygotowanie obejmuje znajomość prawa i finansów, me-tod marketingu, umiejętność prowadzenia negocjacji, znajomość etyki, podstaw ekonomii, socjologii, psychologii, a także twórcze podejście do różnych spraw. Oprócz tego kandydaci na przedsiębiorców i menedżerów powinni być zapoznani z głównymi problemami menedżmentu. Wiedza w tej dziedzinie daje im możli-wość podejmowania kierowniczych działań, co oznacza:

– umiejętność planowania i organizowania działalności firmy oraz odpo-wiednich stanowisk,

– umiejętność doboru personelu przy przyjmowaniu na odpowiednie kierow-nicze stanowiska, a także motywowania go do aktywności zawodowej,

– umiejętność rozwiązywania problemów kierowniczych związanych z pro-cesem adaptacyjnym, konfliktami, a także motywowaniem do pracy i zapewnia-niem satysfakcji z pracy w danej firmie.

Nowoczesny menedżer powinien posiadać takie cechy, jak:

– asertywność – pewność siebie i wiarę we własne siły, utwierdzanie się w swojej racji na podstawie własnego doświadczenia;

– motywacja – zdolność ukierunkowania własnej energii na określone cele i wykorzystywania swojej niepowtarzalności oraz doświadczenia do osiągania celów zawodowych, ponadto umiejętność motywowania innych;

– twórczość – zdolność wykonywania powierzonych lub po raz pierwszy podejmowanych prac z sukcesem, umiejętność znajdowania twórczych, orygi-nalnych, niestandardowych sposobów rozwiązywania problematycznych sytuacji kierowniczych, umiejętność myślenia strategicznego, planowania i uprzedzania zdarzeń;

– krytycyzm – umiejętność zachowania dystansu w ocenie własnych projek-tów i idei w konfrontacji z istniejącymi realiami i stosowaną argumentacją; eli-minowanie krytycyzmu z powodu dużej asertywności może prowadzić do utraty możliwości kontrolowania siebie i uwzględniania przeciwnego punktu widzenia, wyraźnie lekceważąc działalność kierowniczą;

– ekstrawertyzm – introwertyzm, czyli rozumienie pewnych psychologicz-nych koncepcji, interesowanie się konkretnymi sprawami, rozwiązywanie prak-tycznych problemów, posługiwanie się intuicją ukierunkowaną na efektywną działalność empiryczną.

Wiedza o zagadnieniach związanych z kierowaniem ludźmi i jej praktyczne wykorzystanie gwarantują sukcesy kadrze menedżerskiej. Rozumne kierowanie w ocenie Petera F. Druckera [1994] polega na wykorzystaniu zarówno w wiel-kich, jak i w małych firmach, składających się niekiedy z niewielu ludzi, nowych rozwiązań i nowych środków realizacji potrzeb pracowników.

We współczesnej gospodarce następuje popularyzacja zarządzania. Każdy właściciel firmy, nawet takiej, w której sam jest „menedżerem” i „personelem”, codziennie staje wobec problemu wyboru działalności i sposobu jej realizacji, które pozwolą mu na efektywne wykorzystanie posiadanych zdolności, wyposa-żenia technicznego i kapitału firmy w celu osiągnięcia zysku. Obecnie jest tak, że nie wszyscy ludzie zajmujący wcześniej kierownicze stanowiska mogą być kie-rującymi nowego typu. W biznesie mogą bowiem osiągnąć sukces również osoby z wykształceniem ogólnym, przejawiające aktywność, inicjatywę, posiadające własne koncepcje i dążące do ich realizacji. Jednakże wszystkim kierownikom nowego typu niezbędna jest wiedza o zarządzaniu. Należy je rozumieć jako formę działalności związaną z procesem podejmowania decyzji i wykorzystaniem po-siadanych rezerw rzeczowych, finansowych i osobowych, sprzyjającym stałemu rozwojowi firmy. Działające mechanizmy zewnętrzne mogą doprowadzić firmę do upadku, stabilizacji lub rozwoju. Należy do nich wiedza w zakresie podstaw menedżmentu.

Jednym z wewnętrznych mechanizmów jest z kolei jakość rozwiązań stoso-wanych w zarządzaniu, o których decyduje menedżer. Ich prawidłowość (umie-jętność kierowania) i trafność zależy z jednej strony od stopnia gotowości i przy-gotowania menedżera do podejmowania decyzji, a szczególnie od jego osobistego zaangażowania, wykształcenia, przygotowania zawodowego, kwalifikacji w za-kresie zarządzania oraz zdolności i umiejętności kierowania ludźmi. Z drugiej strony zależy od wpływu środowiska zewnętrznego, umiejscowienia na rynku,

w tym od położenia firmy, stosunków z odbiorcami, producentami, partnerami, a także organizacji systemu władzy wewnętrznej, poziomu rozwoju technicznego i ogólnej kultury, struktury ekonomiczno-prawnej, istniejącego politycznego lub państwowego systemu.

Środowisko zewnętrzne cechuje się dużym stopniem zmienności, co może mieć ogromne znaczenie w kwestii otwartości firmy, zmiany profilu działalności lub likwidacji firmy. Wiadomo, że dla właściwego funkcjonowania firmy koniecz-ne są: wyposażenie (narzędzia), finanse i ludzie. Przy czym głównym czynnikiem są ludzie, którzy znajdują się zarówno po stronie kierujących, jak i kierowanych w systemie zarządzania. Kapitał oraz środki materialne i produkcyjne wprowadza się do obrotu w wyniku podjętych decyzji, a działania te realizują wyłącznie me-nedżerowie – konkretni ludzie.

Jednym z ważnych zagadnień współczesnej psychologii zarządzania jest ana-liza z różnych punktów widzenia działalności jednostek, jako problemu działania w ogóle. Analiza taka została omówiona przez Aleksieja N. Leontiewa [1994], który w formie jednostek funkcjonalnych wskazuje „szczególne działania, po-budzone motywami działania, odpowiadające świadomie podstawowym celom, operacje zależne od warunków osiągania konkretnych celów”. Wynika z tego problem poznania i analizy procesu oraz dynamiki działalności z uwzględnie-niem jej specyfiki. Można go rozwiązać w drodze analizy funkcjonalnej procesu prowadzonej działalności, realizowanej „przez konkretne podmioty w aktualnej sytuacji”.

W tym względzie interesujące są prace polskich badaczy. W swoich publika-cjach Jerzy Dietl [1993], Stanisław A. Witkowski [1996], Jerzy Mączyński [1987, 1996], Barbara Kożusznik [1994; 1996] i Ewa Okręglicka-Forysiak [1994] prze-śledzili naukowo-teoretyczne i praktyczne metody doskonalenia efektywności działań współczesnego menedżera. Opierając się na koncepcjach efektywnego zarządzania, które rozpatrują pracę z menedżerem pod kątem wymagań co do jego działalności, w obecnej sytuacji społeczno-ekonomicznej autorzy zwracają uwagę na to, że współczesny menedżer powinien na równi z umiejętnością roz-wiązywania ekonomicznych, finansowych i technologicznych problemów posia-dać umiejętność kierowania ludźmi.

Dlatego podczas kształcenia kadr menedżerskich niezbędne jest uwzględnie-nie wiedzy psychologicznej i umiejętne wykorzystauwzględnie-nie jej w kierowaniu kadrami w trakcie doboru, nauczania, motywacji, kontroli, a także rozwiązywania pro-blemów wynikających z podejmowania kierowniczych decyzji. Autorzy w swo-ich pracach naukowych podkreślają, że wiedza psychologiczna i umiejętności mają w pracy menedżera pierwszorzędne znaczenie. Na przykład J. Mączyński na podstawie wieloletnich badań doszedł do wniosku, że jednym z najbardziej złożonych, spornych i nie do końca rozwiązanych problemów w badaniach psy-chologicznych liderów jest włączanie i uczestnictwo podwładnych w procesie

podejmowania decyzji kierowniczych. Zanik przestarzałych, mało efektywnych form ekonomicznej organizacji zarządzania i zastąpienie ich bardziej progre-sywnymi tworzy naturalne warunki do odkrywania i wykorzystywania zdolno-ści psychologicznych kierowników. Jedno z podejść do rozwiązywania problemu wyboru sposobów kierowania zostało opracowane w trakcie tworzenia modeli sytuacyjnych efektywnego zarządzania. Badacze ujawnili cechy osobowości naj-lepszych kierowników, specyfikę ich zachowań oraz ich zależność od efektywnej działalności firmy. Według mnie sytuacyjna koncepcja zarządzania odnosi się do sytuacji zarządzającego jako jednostki w jego życiowym środowisku. W szer-szym znaczeniu stanowi ona warunek wysokiej nieokreśloności, uwzględniającej charakterystykę organizacji, jej zmienność i celowość zadań. Struktura środowi-ska społeczno-ekonomicznego oraz kulturowo-psychologicznego również ma bo-wiem wpływ na sytuację w konkretnej organizacji. Sytuacja w wąskim znaczeniu dotyczy natomiast subiektywnego reagowania jednostki na wpływy środowiska zewnętrznego. Zewnętrzne mechanizmy, które tak lub inaczej mogą wpływać na sytuację w zarządzanej organizacji, powinny być regulowane. Zarządzane przez jednostkę wykazującą niezbędne indywidualno-psychologiczne cechy osobowo-ści, zdolnoosobowo-ści, talent lidera zarządzającego uzasadnione są wiedzą w zakresie me-nedżmentu. Zjawiska te są na tyle współzależne, że współczesny lider powinien nie tylko przewidywać sytuację, ale i tworzyć ją, uwzględniając stosunki społecz-ne. Badania, które w ostatnich latach były prowadzone przez psychologów i psy-choterapeutów z różnych krajów, a także liczne informacje podawane przez środ-ki masowego przekazu świadczą o gwałtownym pogorszeniu się stanu zdrowia, w tym psychicznego, społeczeństwa. Publikowane na ten temat dane statystyczne dowodzą, że ludność krajów Europy Zachodniej cierpi na stany depresyjne o pod-łożu psychicznym, zaburzenia psychiczne, silne stany lękowe, stresy, przeciąże-nie psychiczne itp. Szacuje się, że w Polsce 1/3 społeczeństwa boryka się z pro-blemami psychicznymi. Najsilniejszy wpływ na człowieka i jego zdrowie mają zmiany, które stale dokonują się we współczesnym świecie. Wewnętrzny (psy-chiczny) świat człowieka nie zmienia się aż tak silnie (co jest zupełnie naturalne) i zazwyczaj nie zbiega się w czasie z tempem przemian zachodzących w świecie zewnętrznym. Różnorodność możliwych form reakcji człowieka na zmiany wpły-wa na strukturę jego zachowpły-wania, szczególnie gdy weźmie się pod uwpły-wagę rodzaj działalności zawodowej, charakterystyczny dla każdego konkretnego przypadku, która często jest przyczyną przeciążenia i nie pozwala na kształtowanie adekwat-nej reakcji (zachowania) na określone sytuacje życiowe i zawodowe. Do realizacji opisanych zadań konieczne są specjalne techniki: psychodiagnostyka, treningi, warsztaty, szkolenia. Jedną ze sprawdzonych i opracowanych przeze mnie metod psychologicznych, której celem jest wyjaśnienie i rozwój indywidualnych umie-jętności, jest sytuacyjno-normatywne podejście, potwierdzone integralną

wykorzystywaną w badaniach [Sadovnicova 1996; 1999; 2000a; 2000b; 2001; 2002; 2004; 2012; 2014; Sadovnicova i Silin 2015]. Wprowadzenie w życie me-tod analizy psychologicznej (odpowiedniej oceny) oraz będącego jej następstwem samodoskonalenia osobowości badanego prowadzi do wykształcenia nawyków efektywnej komunikacji, psychologicznej adaptacji jednostki, a w konsekwencji do prowadzenia zdrowego trybu życia zawodowego przez menedżera. Metody te pozwalają również rozwiązać problemy:

– diagnostyki psychologicznej oraz analizy pola problemowo-psychologicz-nego jednostki,

– skutecznego prowadzenia konsultacji psychologicznych,

– rozwoju psychiki jednostki oraz profilaktyki mającej na celu psychologicz-ne doskonalenie się jednostki,

– realizacji metod psychoterapii grupowej i psychologicznego rozwoju, – wykorzystywania dynamiki grupy jako psychoterapeutycznej metody ma-jącej wpływ na rozwój jednostki.

Rezultatem tego typu pracy jest skuteczna adaptacja psychiczna podmiotu do zmieniających się realiów, która łączy odpowiednią reakcję człowieka na róż-nego rodzaju sytuacje stresowe, zależne nie tylko od osobowości o określonym typie indywidualnych cech psychicznych, ale również od tego, czy oczekiwania konkretnego środowiska i zaistniałej sytuacji odpowiadają psychicznej gotowo-ści jednostki, z opanowaniem przez nią korygujących psychikę cech przystoso-wawczych. Opisywana metoda pozwala także na opanowanie umiejętności ana-lizowania zdobytego doświadczenia życiowego, które jest jednym z głównych czynników rozwoju jednostki, na rozwijanie i doskonalenie cech osobowości (psychologiczno-indywidualnych), na utrzymanie zdrowia psychicznego oraz zdobycie umiejętności treningowych (odporności na stres, likwidacji zaburzeń psychicznych, stanów lękowych, stanu depresyjnego).

W ramach prowadzenia zdrowego stylu życia specjalne działy organizacji po-winny: regularnie przeprowadzać konsultacje psychoterapeutyczne, uczyć metod wywierania wpływu na innych, uczyć, jak uniknąć zaostrzania sytuacji konflik-towych oraz jak przezwyciężać stres, pomagać w rozwoju zdolności indywidu-alnych, uczyć analizowania swojego zachowania, rozumienia siebie i otoczenia (samoanaliza), pomagać rozwiązywać problemy psychiczne związane z zaburze-niami emocjonalnymi, uczyć doskonalenia fizycznego, emocjonalnego, kogni-tywnego, społecznego i moralnego stanu jednostki.

Działy prowadzące taką działalność powinny kierować się określonymi za-sadami doboru personelu, które odpowiadałyby regule zgodności psychologicz-nej. Do ich podstawowych zadań należy zaliczyć: diagnostykę psychologiczną, konsultacje psychologiczne, profesjonalny dobór, dopasowanie predyspozycji psychologicznych do specyfiki działalności kierowniczej, rozwój zdolności kie-rowniczych, higienę psychiczną oraz rozwój psychiczny.

Diagnostyka psychologiczna ukierunkowana jest na badanie poziomu psy-chologicznej gotowości jednostki, ujawnienie stopnia jej przygotowania w sto-sunku do wymagań związanych ze specyfiką przedsiębiorstwa (organizacji), konkretnym stanowiskiem i charakterem działalności profesjonalnej, a także na kształtowanie indywidualnego podejścia do innych osób, z zastosowaniem em-patii i tolerancji (zrozumienie motywów zachowań innych osób), oraz budowanie więzi z grupami zróżnicowanymi wiekowo. Diagnostyka psychologiczna składa się z kilku etapów.

Etap I obejmuje diagnozę i rozwój psychiki jednostki. Polega on na opra-cowaniu i wprowadzeniu programów psychicznego doskonalenia jednostki oraz realizacji prac związanych z psychicznym rozwojem.

Etap II (konsultacyjny) polega na prowadzeniu rozmów dotyczących proble-mów związanych z samodoskonaleniem psychologicznym (indywidualny i gru-powy tryb pracy).

Etap III (psychokorekcyjny) obejmuje metody, których zadaniem jest kształ-towanie stanu psychicznego jednostki, w tym: trening interpersonalny, trening au-togenny, programowanie neurolingwistyczne, wykorzystanie środków muzycz-nych i kolorystyki, libropsychoterapia, jonizacja powietrza, a także wszelkiego rodzaju innowacje psychotechnologiczne o charakterze audiowizualnym.

Przy rozwiązywaniu problemów psychologicznych szczególnie ważne jest stworzenie odpowiedniej komórki organizacyjnej w firmie, której zadaniem by-łoby przygotowanie personelu poprzez prowadzenie działań ukierunkowanych na diagnostykę psychologiczną jednostki oraz na korygowanie najbardziej znaczą-cych indywidualno-psychologicznych czynników osobowości (cech i właściwo-ści), takich jak: umiejętność współpracy z ludźmi, opanowanie sposobów i metod komunikacji, stylów zarządzania personelem, a także umiejętność wypracowa-nia indywidualnego podejścia do grup zróżnicowanych wiekowo. Oprócz tego ważne jest udzielanie przez psychologa (albo grupę fachowców w tej dziedzinie) systematycznej pomocy przy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, koordyna-cja działalności kierowniczej, a także tworzenie swoistej psychologicznej bazy danych (w tym młodych pracowników), zawierającej informacje, które mogą być wykorzystywane przy zgłaszaniu kandydatur pracowników (tzw. rezerwy kadro-wej) na różne stanowiska w strukturach kierowniczych.

2. Optymalny profilowo-psychologiczny model osobowości

psycholo-gicznych, które pozwoliłyby udzielić wyczerpującej odpowiedzi na temat cech osobowości i umiejętności badanego. Trudno jednak dziś potwierdzić istnienie w międzynarodowej praktyce psychologicznej spójnego modelu zarządzania, przede wszystkim z powodu ogromnych różnic między ludźmi żyjącymi w śro-dowiskach różnych pod względem społecznym, kulturowym i ekonomicznym, co jeszcze bardziej komplikuje badanie podstawowych wartości, celów i stylów życia zarówno całej populacji kierowników (menedżerów), jak i poszczególnych jednostek. Badania polskiego profesora Jerzego Dietla, których wyniki nadal są aktualne, potwierdzają dystans, jaki dzieli przygotowanie do pracy kadry kierow-niczej na różnych szczeblach w krajach Europy Wschodniej i w najlepiej rozwi-niętych krajach świata.

Nasze wieloletnie badania dotyczące psychodiagnostyki menedżera pozwoli-ły sformułować wniosek, że metody prognozowania sukcesu w działaniu w syste-mie zarządzania w ramach administracji centralnej w odniesieniu do konkretnego stanowiska i konkretnej firmy były dalekie od doskonałości. W dużym stopniu wiązało się to z praktyką, w której dominowało podejście bipozycjonalne (realno--idealistyczne), tj. porównywanie modeli. Na przykład powołanie na stanowisko kierownicze średniego szczebla mogło zostać zwieńczone sukcesem jedynie wte-dy, gdy kandydat charakteryzował się pięcioma następującymi cechami: przebo-jowością, zachowaniami etycznymi, opanowaniem, tendencją do dominacji w grupie i odwagą. Moim zdaniem najbardziej realne i dokładne dane o psycho-logicznych predyspozycjach jednostki można otrzymać i „odczytać”, wdrażając i stosując integralną profilowo-psychologiczną modulację osobowości. Właś- nie tę metodę przyjęto jako jeden ze sposobów prognozowania zachowań (osią-gnięcia sukcesu w działalności zawodowej) jednostki w sytuacji zarządczej, z uwzględnieniem specyfiki działalności danej firmy [Dietl 1993]. Badania nad osobowością menedżerów różnego szczebla, które przeprowadziliśmy w la-tach 1998-2001 w zakładach i firmach na terenie Mołdawii, Rosji i Polski, dały nam nowe spojrzenie na kwestię metodyki określania modeli efektywnych kie-rowników (menedżerów) w różnych krajach i różnych systemach społeczno-eko-nomicznych. W celu udoskonalenia opracowywania wyników psychologiczno--diagnostycznego badania danego menedżera lub kandydata na stanowisko kierownicze i prognozowania efektywności jego działań zaproponowaliśmy za-stosowanie nowej metody polegającej na określeniu i wyłonieniu cech osobowo-ści związanych z kreatywnoosobowo-ścią współczesnego menedżera. Podstawą naszych badań była zmiana koncepcji i interpretacji uzyskanych danych doświadczalnych. Znalazło to odzwierciedlenie w konieczności oceny cech osobowości menedżera w kontekście nowej, zaproponowanej przez nas koncepcji troistej jedności: rze-czywistości – wirtualności – optymalności. Specyfika naszej pracy z kadrami kie-rowniczymi bazowała na zdobytym wcześniej doświadczeniu naukowo-empi-rycznym. Polega ona na wykorzystaniu oryginalnej autorskiej profilowo-cha-

rakterologicznej modulacji osobowości menedżera, graficznie przedstawionej jako model optymalnej strefy specjalisty-menedżera, powołanego do funkcjono-wania w konkretnych (nowych, innych) warunkach społeczno-ekonomicznych, z uwzględnieniem specyfiki konkretnej firmy i stanowiska. Model optymalnej strefy został potwierdzony naukowo-empirycznie i zbudowany z elementów, któ-rych podstawą były wyniki testów przeprowadzonych wśród kierowników (ponad 2 tys. badanych) według 16-czynnikowego testu R. Kettela i zestawu 10 testów MMBS (Międzynarodowej Szkoły Biznesu), dotyczącego ogólnych cech przy-wódczych menedżera. Opracowany przez nas model jest nową metodą określania psychologicznych predyspozycji jednostki do działalności zarządczej. Wyżej wy-mienione zestawy testowe zostały skorelowane, testy czynnikowe przegrupowane w 12 psychologicznych zespołów i połączone w jedną „modulację” ujętą w 12 ze-stawów czynnikowych (grupy sekwencyjne). Czynniki te są najistotniejsze z per-spektywy przyjęcia (albo prognozowania działalności w systemie zarządzania) kandydata na konkretne stanowisko. Przewidują wyjaśnienie u badanego w 100% predyspozycji do zarządzania w konkretnej firmie. W trakcie określania optymal-nej strefy modulacji uwzględnione zostały takie komponenty, jak: umiejętności podjęcia działań profesjonalno-zarządczych przez specjalistę oraz obecność ta-kich cech i zdolności przywódczych, od których zależy jakość realizacji jego pod-stawowych funkcji zawodowych w zakładzie pracy. Opracowana strefa (optymal-ny model) jest zarazem swoistym „neutral(optymal-nym polem”, w ramach którego wzajemnie oddziałują na siebie realne i wirtualne (eksperymentalno-zadaniowe) modele zarządzania. Ważnym elementem tej metody jest możliwość porównywa-nia realnych i optymalnych wskaźników. Określenie górnych i dolnych granic optymalnej strefy stało się możliwe dzięki wielości wirtualnych programów pro-fesjonalnych (eksperymentalno-zadaniowych) i realnych modeli, a ich sumarycz-ny obraz graficzsumarycz-ny pozwala na określenie nie tylko tego, jakie cechy psychiczne są najistotniejsze w realizacji zadań kierowniczych, lecz również tego, w jakim natężeniu powinny się przejawiać. Istotne również jest to, jak będzie się przedsta-wiać całkowity obraz modulacji osobowości przewidzianego rodzaju działań oso-bowościowych w ramach konkretnego stanowiska. Opracowany i stworzony ba-zowy psychogram uzupełniliśmy, co jest wyjątkowo interesujące i istotne, zasadniczą zakreskowaną strefą optymalną (graficznym podziałem) z górną i dol-ną dopuszczaldol-ną granicą przejawiania się cech odpowiadających podstawowej charakterystyce i wymogom stawianym współczesnemu menedżerowi. W trakcie opracowywania optymalnej strefy modulacji osobowości menedżera, która zakła-da bazakła-danie działalności menedżera, zostały uwzględnione np. jego reakcje na kon-kretne sytuacje, mające miejsce w trakcie wykonywania czynności zawodowych, styl decydowania w kwestiach, które są zależne od jego wiedzy merytorycznej, umiejętności i nawyków oraz od indywidualnych cech osobowości. Powstały w ten sposób obraz skrystalizował się dzięki temu, że – jak wykazały

przeprowa-dzone przez nas badania – w obecnych realiach zaostrzają się i zmieniają wyma-gania stawiane menedżerowi, pojawiają się nowe grupy psychologicznych czyn-ników i cech, które są coraz bardziej potrzebne do wykonywania zawodu menedżera. Wyniki badań przeprowadzonych przez nas w zakładach, firmach i uczelniach Polski wykazały, że wymagania co do psychicznych predyspozycji i cech osobowości menedżera stale rosną. W celu wyłonienia i pomiaru maksy-malnej liczby cech osobowości, niezbędnych do pełnienia funkcji kierowniczych, ważne jest dokonanie jakościowo-tematycznego wyboru narzędzi psychodiagno-stycznych. Do optymalnej strefy „modulacji osobowości” zostały włączone takie cechy, jak: dojrzałość emocjonalna, samoukierunkowanie, komunikatywność, dojrzałość społeczna, erudycja, ekstrawersja – introwersja, racjonalizm, zorgani-zowanie, a dla menedżerów-liderów takie cechy, jak: partnerstwo, styl zarządza-nia, styl podejmowania decyzji kierowniczych oraz partycypacja (współudział/ współdziałanie) – zgodnie z koncepcją, że najważniejsze jest stworzenie grupy skoncentrowanych na wspólnym celu liderów o wysokim poziomie inteligencji, potrafiących współdziałać i podejmować decyzje kierownicze na zasadach part-nerstwa. Cecha ta wiąże się z tym, że tendencja menedżera do dominacji nie po-winna przytłaczać inicjatywy podwładnych, jak w przypadku czysto autokratycz-nego stylu zarządzania. Jednocześnie uwzględniając wiedzę, doświadczenie i zdanie zespołu, menedżer wyższego szczebla powinien umieć przyjmować na siebie odpowiedzialność. Proponowana metoda pomaga określić obecność naj-istotniejszych cech kierowniczych i zdolności zawodowych, do których można zaliczyć: umiejętność wszechstronnej analizy przyczyn i skutków konkretnych wydarzeń, odpowiedzialność za podjęte decyzje, koncentrację, wzbudzanie zapa-łu u podwładnych, konkretne formułowanie celów, szybkie przerzucanie się z jed-nego rodzaju działalności na inny, elastyczność myślenia, umiejętność opanowa-nia się w sytuacjach stresowych, labilność systemu nerwowego w procesie myślowo-językowym, odporność na frustrujące sytuacje. Zestawy testów, z któ-rych korzystaliśmy, pomagają wykrywać u kandydatów na stanowiska kierowni-cze takie cechy osobowości, jak: dominacja lub apodyktyczność, zdolności przy-wódcze, celowość działania, przyjmowanie odpowiedzialności i opanowanie w ekstremalnych sytuacjach. Nasze badania udowodniły, że cechy te były pożąda-ne w tych firmach, w których poszukiwano kierowników średniego i wyższego szczebla. Analiza porównawcza wyników testów wykonanych przez menadżerów różnych przedsiębiorstw i firm oraz studentów studiów podyplomowych na kie-runku zarządzanie na Uniwersytecie Śląskim i studentów na kiekie-runku ekonomia i zarządzanie na Politechnice Opolskiej pozwoliła sformułować wnioski na temat dynamiki kształtowania umiejętności zawodowych wśród menedżerów oraz na-kreślić psychologiczny profil (efektywnego) „optymalnego” menedżera.

Model osobowości każdego specjalisty-menedżera budowany jest na pod-stawie opisu jego specyficznych cech osobowości i umiejętności zawodowych,

których obecność powinna gwarantować pozytywne rozwiązywanie problemów powstających w sferze zarządzania. Współczesny system zarządzania w nowych warunkach społeczno-ekonomicznych, w ramach analizowanych firm na terenie Polski, charakteryzuje się rozszerzonym zakresem i liczbą najistotniejszych indy-widualnych cech psychologicznych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w dzia-łalności kierowniczej. W każdej sytuacji i na każdym konkretnym stanowisku ko-nieczna jest bowiem obecność indywidualnych cech, na podstawie których można przewidywać powodzenie, tj. osiągnięcie zawodowego sukcesu przez menedżera. Psychodiagnostyka menedżera jest niezbędną czynnością polegającą na określe-niu jego predyspozycji do perspektywicznie ukierunkowanego działania. Opty-malny model profilowy – „modulacja osobowości menedżera” – może w zasadzie zostać uznany za uniwersalny, z komentarzem wyników testów przeprowadzo-nych w ramach badania osobowości, związaprzeprowadzo-nych z określeniem cech istotprzeprowadzo-nych w różnego rodzaju działalności menedżerskiej. Należy zaznaczyć, że czynniki i cechy, które nie znalazły się w optymalnej strefie modulacji, zostały określone jako „outfactory”, obrazujące indywidualne cechy, które z zasady nie są pożądane

Rysunek 1. Integralna zawodowo-charakterologiczna modulacja (strefa optymalna) osobowości menedżera

u kandydata na stanowisko kierownicze. Według Ann Anastazi głównym celem przeprowadzania testów jest określenie granic możliwości jednostki oraz umożli-wienie jej aktywnego rozwoju. „Dowolne testy [...] należy wykorzystywać nie do przypinania etykietek, lecz w celu lepszego zrozumienia jednostki [...]. Istotnym celem współczesnego testowania jest działanie na rzecz samoświadomości i roz-woju osobowości” [Anastazi 1982].

Następnym etapem pracy z kandydatami na stanowisko kierownicze – jak wy-kazały nasze badania – jest działalność psychokorekcyjna i szkoleniowa (warto zauważyć, że 1/3 badanych odpada z powodu zawodowo-psychologicznej nie-przydatności). Programy psychokorekcji układane są w zależności od „luk” ujaw-nionych w trakcie określania liczby „outfactorów”. Na przykład w czasie badań prowadzonych wśród słuchaczy studiów podyplomowych (300 osób) na Uniwer-sytecie Ekonomicznym w Katowicach okazało się, że 70% osób poddanych testo-wi posiada cechy współczesnego lidera, lidera-partnera i partnera. Na podstatesto-wie dokonanej przez nas analizy „outfactorów” po raz pierwszy określono ukryty po-tencjał zdolności przywódczych, które można rozwijać i udoskonalać. Podobna sytuacja miała miejsce w przypadku 75% osób poddanych psychodiagnostyce. U tej części badanych wystąpił wysoki wskaźnik logicznego myślenia.

Aby zbadać strukturę osobowości, jej właściwości i cechy, a przede wszyst-kim określić jej zdolności indywidualno-psychologiczne oraz przewidzieć sukces działania w konkretnym systemie kierowniczym, stworzono model, który otrzy-mał nazwę „Integralna zawodowo-charakterologiczna modulacja strefy osobowo-ści menedżera (stosunek ekspercko-wirtualnego modelu do modelu realnego)”. Zestawienie indywidualno-psychologicznych danych psychodiagnostycznych z wymaganiami stawianymi wobec cech osobowości konkretnego badanego ze środowiska menedżersko-zawodowego pozwala na stworzenie trzech rodzajów modeli: optymalnego, wirtualnego i realnego. Analiza konkretnych zespołów cech badanych oraz porównanie ich z wymaganiami danej działalności daje mate-riał ilustrujący pracę psychokorekcyjną z konkretnymi osobami bądź grupą osób. Model optymalny przedstawia zintegrowane, graficzne oznakowanie (szkic) i za-stosowanie w celu określenia oraz wizualnego przedstawienia optymalnie dosto-sowanych granic dolnych i górnych testowych wskaźników cech osobowościo-wych. Model optymalny to przestrzeń, na którą w celu wizualnego zestawienia nanoszony jest w postaci linii model wirtualny i realny. Model wirtualny to model potencjalny, przedstawiony na podstawie pracy ekspertów. Model realny to model indywidualnych właściwości psychologicznych konkretnej osoby, określony na podstawie wskaźników testowych.

W celu stworzenia modelu zdrowego trybu życia zawodowego menedżera (i nie tylko) oraz prowadzenia z sukcesem działalności zawodowej konieczne jest uwzględnienie psychiki człowieka i jego niepowtarzalnych cech osobowości, cze-go można dokonać dzięki zastosowaniu w przedsiębiorstwach, firmach i

organi-zacjach doświadczeń służb psychologicznych (specjalistycznych komórek), które będą zajmowały się psychologicznym przygotowaniem personelu (rekrutacja, selekcja, dobór, alokacja, adaptacja, rozwój własny, szkolenie) poprzez połącze-nie teorii psychologicznej (psychodiagnostycznej) z praktyką samopoznania za pomocą konceptualnych podstaw psychologii, określenia i udoskonalenia indy-widualnych cech osobowości oraz właściwości i zdolności jednostki, teoretycz-nych informacji w zakresie relacji interpersonalteoretycz-nych, popartych doświadczeniem w rozwiązywaniu problemów międzyludzkich.

Literatura

Anastazi A., 1982, Testy psychologiczne, t. 1: Dowolne testy, Moskwa: Pedagogika.

Bowers D., Seashore S., 1966, Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership, Administrative Science Quarterly, 11(2), 238-263.

Dietl J., 1993, Szkoły biznesu – próby diagnozy i prognozy, Szkoły biznesu – osiągnięcia i

perspek-tywy, Łódź: Wyd. UŁ.

Drucker P.F., 1994, Nowe realija, Moskwa: Nauka.

Drucker P.F., 2002, Zadania managementu w XXI stuleciu, Kijev: Wiljams. Drucker P.F., 2003, Praktyka managementu, Kijev: Wiljams.

Drucker P.F., 2004, Efektywne zarządzanie, Мoskwa: АSТ.

Kożusznik B. (red.), 1994, Psychologia w pracy menedżera, Katowice: Wyd. UŚ. Kożusznik B., 1996, Style kierowania, Katowice: Wyd. UŚ.

Leontiew А.N., 1994, Filozofia psychologii, Мoskwa: Nauka.

Mączyński J., 1987, Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Warszawa: IFiS PAN.

Mączyński J., 1996, Partycypacja w podejmowaniu decyzji, Warszawa: IFiS PAN.

Okręglicka-Forysiak E., 1994, Obraz miasta społecznego a niektóre motywacje osobowości, Wrocław: Wyd. UWr.

Sadovnicova L., 1996, Menedżment i psychodiagnostyka, Opole: Wyd. PO. Sadovnicova L., 1999, Optymalne jest realnym, Opole: Wyd. PO.

Sadovnicova L., 2000a, Psychologia i dobór kadry kierowniczej, Opole: BUM.

Sadovnicova L., 2000b, Zależność stylu zarządzania od faktorów osobowościowych, Zeszyty Na-

ukowe Politechniki Opolskiej.

Sadovnicova L., 2001, Psychologiczno-filozoficzna koncepcja badań poziomów osobowości

mene-dżera wobec integracji Unii Europejskej, Do humanystycznej przyszłości światowego społe-czeństwa w nowym stuleciu, Opole: Wyd. PO.

Sadovnicova L., 2002, Sytuacyjne wymagania wobec osobowościowych funkcji menedżera, Łódź: Wyd. UŁ.

Sadovnicova L., 2004, Przewodnik po psychodiagnostyce personelu (podręcznik dla szkół

wyż-szych), Moskwa: RosAKO APK.

Sadovnicova L., 2012, Problemy i metody pracy z kadrą kierowniczą, Wrocław: „Edukacja”. Sadovnicova L., Silin A., 2015, Słownik menedżera zasobów ludzkich, Opole: Wyd. PO. Witkowski S., 1996, Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Wrocław: Wyd. UWr.

Situational Requirements of Personality Functions

in a Management System

Abstract. The article describes a method of predicting success in a system of management for

a specific post in a particular firm. We argue that the success of a company’s management system depends to a large extent on the selection of staff using a situational and normative approach. The article describes a study in which the author tested an innovative model of assessing personality traits of managers and their suitability to perform managerial tasks in companies.

Keywords: situational-normative approach, profile-oriented and psychological modulation of

Nr 12/2017

Małgorzata Matlegiewicz

Wydział Ekonomiczny w Szczecinie e-mail: mmatlegiewicz@wsb.szczecin.pl

tel. +48 504 745 434

Elżbieta Kicka

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie e-mail: elzbieta.kicka@wsb.szczecin.pl

tel. +48 72 841 47 77

Role i kompetencje

współczesnego menedżera

Streszczenie. Współczesny menedżer stoi przed trudnymi wyzwaniami dynamicznie

zmienia-jącego się rynku opartego na działalności firm w warunkach globalizacji i regionalizacji. By do-brze funkcjonować w pełnym niepewności i zmian środowisku biznesowym, menedżerowie muszą odznaczać się wysokimi, wszechstronnymi i różnorodnymi umiejętnościami oraz kompetencjami, dostrzegać szanse i zagrożenia, jakie stwarza otoczenie organizacji, jak również posiadać zdolność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych.

Słowa kluczowe: nowoczesny menedżer, organizacja, zarządzanie

Wstęp

Zarządzanie jest procesem, na który składają się: planowanie, organizowanie, kontrolowanie i kierowanie. Zadaniem osoby zarządzającej jest sprawne i sku-teczne osiąganie postawionych firmie celów. Taka właśnie rola należy do me-nedżera, czyli osoby zarządzającej przedsiębiorstwem lub jego częścią [Bielski 2004: 168]. Wielość zadań oraz odpowiedzialność za ich realizację wymaga od menedżera pewnych umiejętności i cech charakteru, wśród których najważniejsze są: odpowiedzialność, solidność, wyobraźnia, umiejętność przewidywania, silna motywacja wewnętrzna, uczciwość, zdolność podejmowania szybkich działań i decyzji, adaptacja do zmiennych warunków otoczenia, wysoki poziom inteli-gencji emocjonalnej i społecznej.

Menedżer – jako osoba zarządzająca zespołem – stoi przed różnymi wyzwa-niami, których realizacja jest warunkiem osiągnięcia i utrzymania przewagi kon-kurencyjnej firmy. Aby sprostać różnym rodzajom zadań, menedżer powinien być przygotowany do pracy zarówno w zakresie wiedzy specjalistycznej, jak i psy-chologicznej [Ratyński 2005: 177]. Wiedza specjalistyczna to wiedza związana m.in. z zarządzaniem i organizacją działalności firmy, przedsiębiorczością, anali-zą mikro- i makrootoczenia oraz badaniem potrzeb rynku. Istotna jest znajomość technik i stylów kierowania ludźmi. Umiejętności i wiedza psychologiczna są tym bardziej istotne, im bardziej rozwija się ścieżka awansu menedżera. Kluczową rolę odgrywają tu wiedza związana z mechanizmami postępowania pracownika (empatia, stawianie granic, budowanie autorytetu, motywowanie, rozwiązywa-nie konfliktów w zespole itp.), umiejętność organizowania pracy własnej (m.in. zarządzanie czasem, zarządzanie zmianą), umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, jak również cechy osobowe menedżera i ciągłe ich doskonalenie [Chybicka i Puchalska 2016: 17].

1. Tradycyjny i współczesny model menedżera

Menedżer jest profesjonalnym specjalistą od zarządzania firmą. Jego zada-niem jest realizowanie założonych celów w określonym czasie przy wykorzysta-niu dostępnych zasobów i środków.

Menedżer powinien umieć określić role, obowiązki i oczekiwania, tak by wy-korzystać potencjał indywidualności [Kompendium wiedzy o biznesie 2007: 127]. W ciągu ostatnich dwudziestu lat rola menedżera w organizacji uległa zasadni-czym zmianom. Przed 1989 r., gdy funkcjonował w Polsce system gospodarki centralnie planowanej, rolę menedżerów pełnili dyrektorzy firm i kierownicy naj-ważniejszych działów. Po 1989 r., kiedy dokonała się zmiana systemowa z gospo-darki centralnie planowanej na kapitalistyczną i pojawiła się własność prywatna, nastąpiło oddzielenie własności firmy od jej zarządzania [Dowgiałło 1999: 29]. Pojawiła się nowa, wyspecjalizowana w procesie zarządzania grupa zawodowa, wynajmowana przez właścicieli i zarządy spółek.

Tradycyjny menedżer posiadał wrodzone predyspozycje i talenty organizator-skie, nie zawsze poparte formalnym przygotowaniem do prowadzenia przedsię-biorstwa. Powierzenie zarządzania osobom, których cechy i umiejętności mogą współcześnie okazać się niewystarczające, zwiększa ryzyko niepowodzenia w działalności prowadzonej firmy. Według danych statystycznych pochodzących z krajów Europy Zachodniej bankructwu ulega średnio 35% początkujących firm. Dynamiczne zmiany w otaczającym nas świecie, takie jak globalizacja, powstanie ogólnoświatowych korporacji oraz podmiotów typu Unia Europejska, sprawia, że współczesny menedżer ma potrzebę ciągłego poszerzania swojej wiedzy oraz

zgłębiania obowiązujących reguł, procedur i metod zarządzania. W swojej pracy powinien on doskonalić system informacyjny i decyzyjny, dokonywać analizy rynku, decydować o wyborze technologii oraz organizować marketing i promocję [Bolesta-Kukułka 2000: 92]. Oprócz zarządzania tradycyjnymi czynnikami pro-dukcji, takimi jak praca, ziemia, kapitał, istotne jest też kreowanie przedsiębior-czości, rozwijanie pożądanych umiejętności, cech i nawyków.

2. Role i zadania współczesnego menedżera

Skuteczny menedżer pełniący rolę przywódcy dysponuje szerokim wachla-rzem działań i instrumentów, które służą do osiągnięcia zakładanych celów. Przy-dzielając zadania do wykonania, motywuje pracowników oraz kontroluje reali-zację powierzonej im pracy. Wzmacnia zaangażowanie i motywację, rozbudza ich entuzjazm oraz ukryty potencjał, przez co dodatnio wpływa na efektywność i wydajność pracy. Stosuje przy tym style przywództwa zależne od rozpoznanej w firmie sytuacji:

– styl dyrektywny, który cechuje się dużą troską o produkcję i jej sprawność, zaś małą o zaspokojenie potrzeby samorealizacji pracownika;

– styl klubowy, który cechuje się dużą troską o pracowników i zmniejszonym zainteresowaniem biznesem;

– styl zubożony, w którym menedżer rezygnuje z roli przywódcy, cechujący się niewielką troską zarówno o pracowników, jak i o biznes;

– styl demokratyczny, który jest najbardziej skuteczny i w którym pracowni-cy identyfikują się z celami firmy, posiadają odpowiednią wiedzę, doświadczenie oraz chęć i potrzebę działania [Gut i Haman 2004: 28].

Menedżer to również mentor, czyli osoba, która dzieli się ze swoimi pra-cownikami posiadaną wiedzą, doświadczeniem zawodowym oraz udziela rad, wskazówek i instrukcji postępowania. Korzyścią dla pracownika jest nabywanie nowych umiejętności oraz poszerzanie swojej wiedzy, co pozwala na realizację powierzonych mu zadań. Menedżer pełni także funkcję trenera biznesu, którego zadaniem jest przekazywanie wiedzy i budowanie umiejętności w prowadzonych przez niego zajęciach [Bennewicz 2011: 36]. Wykazuje się przygotowaniem me-rytorycznym i doświadczeniem zawodowym. Jego rolą jest wyznaczanie indy-widualnej drogi rozwoju, zniesienie ograniczających barier i przekonań, a także uruchomienie mechanizmów pozwalających na zdefiniowanie osobistej strategii sukcesu. Coaching pozwala menedżerowi na pogodzenie dwóch wykluczających się poglądów [Rogers, Whittleworth i Gilbert 2015: 9]:

– wyznaczenie przez menedżera wysokich standardów i ich kontrolowanie, stawianie wymagań i stanowcza reakcja na to, że wydajność podlegających mu osób jest niedostateczna;

– okazanie przez menedżera życzliwości swoim podwładnym i dzielenie się władzą, zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy.

Celem każdego menedżera jest zarządzanie zaangażowanym zespołem, co oznacza silne poczucie lojalności wobec firmy, a także jej celów i misji. Pracownik swoimi pomysłami i umiejętnościami przyczynia się do rozwoju firmy. Dostoso-wuje swoje obowiązki do jej zadań, ma potrzebę samodzielnego myślenia i dzia-łania oraz poszerzania swoich kompetencji zawodowych. Daje przez to z siebie znacznie więcej, bez ponaglania i przymusu. Do osiągnięcia wyznaczonych celów menedżer umiejętnie stosuje coaching sprzyjający atmosferze zaangażowania, łą-czącej się ze wszystkim, co motywuje pracownika do działania.

3. Społeczno-ekonomiczne kompetencje

współczesnego menedżera na przykładzie wybranych firm

działających na terenie Szczecina

Od wyników pracy kadry menedżerskiej w dużej mierze zależy powodzenie działalności poszczególnych firm na rynku. Przekłada się ona na kondycję gospo-darczą regionu i sytuację na rynku pracy (wzrost zatrudnienia, spadek bezrobo-cia). Na przykładzie sześciu firm działających na terenie Szczecina (trzy z branży morskiej, dwie z branży produkcji konstrukcji stalowych i jedna z branży che-micznej, tj. Zarząd Portu Szczecin-Świnoujście, Szczecińska Stocznia Remonto-wa Gryfia, Polska Żegluga Morska, Bilfinger Mars off Shore Sp. z o.o., Teleyard, Fosfan S.A.) zostaną przedstawione pożądane cechy i umiejętności współczesne-go menedżera działającewspółczesne-go w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Do

me-Wykres 1. Płeć ankietowanych menedżerów

nedżerów zatrudnionych w wyżej wymienionych firmach przesłano pięć arkuszy ankiety z prośbą o ich wypełnienie. Zainteresowanych poinformowano, że ankieta jest anonimowa, a jej wyniki posłużą wyłącznie do celów naukowych. W ankiecie wzięło udział 30 menedżerów różnego szczebla (dyrektorzy, kierownicy działów i sekcji). Wyniki przeprowadzonych badań przedstawia wykres 1.

Wśród 30 ankietowanych 28 osób stanowili mężczyźni (95% respondentów), a 2 – kobiety (5% respondentów).

Wykres 2. Wiek ankietowanych menedżerów

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Wśród 30 ankietowanych menedżerów 22 (70% badanych) to osoby powyżej 35. roku życia, natomiast 8 (30% badanych) to osoby poniżej 35. roku życia.

Wykres 3. Staż zawodowy menedżerów

Spośród 30 badanych menedżerów 6 osób (20% ankietowanych) miało staż zawodowy poniżej 10 lat, 15 osób (50% ankietowanych) – staż pomiędzy 10 a 20 lat, natomiast 9 osób (30% ankietowanych) – staż powyżej 20 lat.

Wykres 4. Wykształcenie menedżerów

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Spośród 30 badanych menedżerów żaden nie miał wykształcenia zasadnicze-go zawodowezasadnicze-go, 3 osoby (10% badanych) zadeklarowały wykształcenie średnie i średnie techniczne, zaś 27 osób (90% badanych) – wykształcenie wyższe.

Wykres 5. Kierunki ukończonych przez menedżerów studiów

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Wśród menedżerów żaden nie miał wykształcenia humanistycznego. Wy-kształcenie wyższe ekonomiczne i techniczne zadeklarowała taka sama liczba osób: 12 osób z wyższym wykształceniem ekonomicznym (40% badanych) oraz