Millenialni a praca

Z wielu relacji wynika, że podejmowane są próby doboru kryteriów, jakimi w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinno kierować się w kontakcie z przedsta-wicielami pokolenia „Y”.

Od rynku pracy oraz od zespołów zarządzania zasobami ludzkimi millenialni oczekują czegoś zupełnie innego, a mianowicie domagają się od pracodawców możliwości realizacji swoich pasji, nieustannego uczenia się, zarówno od innych, jak i na podstawie własnych i międzynarodowych doświadczeń. Chcą mieć jasny cel działania, podyktowany nie tylko osiąganiem zysku ekonomicznego, ponie-waż ponie-ważne są dla nich takie elementy pracy, jak kultura organizacyjna i środowi-sko zawodowe, w którym chcą się rozwijać w atmosferze wzajemnego zaufania i poszanowania indywidualności, a także mieć możliwość wyrażania swojego zdania – czuć, że ich praca ma głębszy sens. Bycie przez pracodawców szcze-rym w działaniach daje im nadzieję na przyciągnięcie millenijnych oraz zwięk-sza zwięk-szanse na zaangażowanie się młodego pracownika w projekty i wykonywane obowiązki.

Według Baumana istotne jest to, że podobnie jak inne aspekty i wymiary życia współczesnego globalnego społeczeństwa, praca podlega obecnie ocenie w ka-tegoriach estetycznych, tj. możliwości dostarczania przyjemnych doświadczeń, natomiast kiedy nie dostarcza wewnętrznej satysfakcji, jest uznawana za bezwar-tościową [Godzic 2008: 52].

„Dojrzałe organizacje od lat dbają o zaangażowanie pracowników w realiza-cję celów i szukają proaktywnych osób, które pomogą im rozwiązywać codzienne problemy w niecodzienny sposób. Bardzo ważne jest zrozumienie, że pokolenie Y jest partnerem, jedną z aktywnych stron w dyskusji, która ma własne zdanie i własne pomysły na zmianę obecnej sytuacji. Kluczem do obopólnego sukcesu

jest zrozumienie, że potrzebna jest współpraca i wspólne wprowadzanie zmian w kulturach organizacyjnych firm oraz programach nauczania na uczelniach” (Miłosz, PwC). Organizacja, która dba o swój wizerunek, troszczy się o pracow-ników oraz o swoje otoczenie i potrafi jasno komunikować swoje cele, może stać się potencjalnym atrakcyjnym pracodawcą dla millenialnych8.

W ostatnim czasie pokoleniem „Y” zainteresowały się czasopisma fachowe i społeczno-kulturalne. Dość duża część z nich publikuje znane już opinie i opiera się na tych samych danych pochodzących sprzed kilku lat. Często cytowane są dane zawarte w raporcie TNS Polska pt. „Pokolenie Y w pracy – młodzi, am-bitni, ale czy efektywni?”, przygotowanym na zlecenie TIGER. I tak np. portal Brief.pl podaje, że millenialni przez najbliższą dekadę zdominują rynek pracy, czyli będą stanowić 75% siły roboczej na świecie. Mniej więcej taki sam odsetek przedstawicieli pokolenia „Y” jest aktywnych zawodowo między 18. a 35. rokiem życia. Dość interesująco przedstawiają się wypowiedzi młodych Polaków, którzy przyznają, że regularnie spędzają w pracy więcej niż standardowe 8 godzin, a do-datkowe godziny dla wielu z nich nie stanowią problemu, wręcz przeciwnie, jest to dla nich powód do dumy, bo zostanie dłużej w pracy daje im poczucie dobrze spełnionego obowiązku: „w ostatnich latach nadgodziny, zwłaszcza w niektórych zawodach, stały się normą. W wielu firmach liczba godzin spędzonych w pracy jest wyznacznikiem wartości i zaangażowania pracownika, a także synonimem sukcesu zawodowego. To bardzo krótkowzroczne myślenie, bo jak pokazują ba-dania, długość pracy wcale nie przekłada się na jej jakość. Pracownik zostaje dłużej pod wpływem presji lub z poczucia solidarności, ale ten czas jest z regu-ły bardzo nieefektywny. Takie podejście nie sprzyja wprowadzaniu innowacyj-nych rozwiązań i naraża przedsiębiorstwa na dodatkowe koszty” (Mosakowski, TIGER). Natomiast często zdarza się, że młodzi ludzie są już na tyle świado-mi tego, że część z tych nadgodzin spowodowana jest brakiem doświadczenia lub własnymi niedociągnięciami czy niewłaściwym zarządzaniem czasem pracy. Potwierdza się ponadto opinia, że millenialni oczekują od pracodawców przede wszystkim elastycznego modelu pracy, co ma w konsekwencji zwiększać efek-tywność ich pracy. Ten argument jest ciągle podważany przez pracodawców na rzecz lepszych, dotychczas stosowanych ram czasu pracy i ustalonego zakresu obowiązków. Młodzi pracownicy to nie tylko witalność, ale także kłopoty (np. z koncentracją) spowodowane czynnikami zewnętrznymi, jak choćby dostępno-ścią Internetu (obecność na portalach społecznościowych, komunikatory), oraz wewnętrznymi, jak zmęczenie, stres, zdenerwowanie i nadmiar rzeczy do zro-bienia. Wielu millenialnych otwarcie przyznaje, że gdyby mieli możliwość pracy w domu, to chętnie by z niej skorzystali: „oczywiście nie chodzi o to, aby przez pełne 8 godzin skupiać całkowitą uwagę na wykonywanych zadaniach. Wręcz

żądane jest, aby robić sobie regularne przerwy, które pomagają odświeżyć umysł i ułatwią wykreowanie nowych idei. Sęk w tym, że często mylimy umiejętność koncentracji ze skupieniem. Zdolność koncentracji zależy od takich czynników, jak samopoczucie, środowisko pracy, poziom stresu czy negatywne uczucia, a także od umiejętności mądrego zaplanowania obowiązków w ciągu dnia. Za-miast skupiać się nie na tym, co trzeba, lepiej ułożyć sobie mądrze zadania, np. te wymagające największego zaangażowania, i robić je wtedy, gdy ma się zazwy-czaj wysoką efektywność, a te mniej ważne o porach, kiedy wydajność naturalnie spada” (Mosakowski, TIGER)9.

W podobnym tonie o millenialnych pisze portal Gazeta.pl. Swoje rozważania dzieli na kilka obszarów tematycznych, których zadaniem jest próba odpowiedzi na kilka ważnych pytań zrodzonych ze stereotypów, jakie krążą o pokoleniu „Y”. Czytamy, że są to osoby otwarte, aktywne, towarzyskie, podróżujące po całym świecie oraz dobrze poinformowane. Jednocześnie panuje pogląd, że to osoby apatyczne, leniwe, wiele wymagające od innych i mało od siebie. Co wydaje się istotne i na co należy zwrócić uwagę, to fakt, że niedługo millenialni opanują rynek pracy, a to oznacza, że wartości, które wyznają, styl życia, jaki prowa-dzą, staną się dominującym trendem w miejscach pracy i kulturze organizacyjnej. Przewaga liczebna powoduje, że już dziś pracodawcy muszą szukać odpowiedzi na to, jak w przyszłości dostosować styl zarządzania zasobami ludzkimi do ich potrzeb10.

Według Baumana w warunkach globalnego rynku pracy sprawność oznacza fizyczną, psychiczną i umysłową zdolność wchłaniania coraz większej liczby wrażeń, doznań oraz twórczego reagowania na nie. W pracy liczy się umiejętność działania w szybko zmieniającym się otoczeniu oraz szybkiej zmiany kierunku, kiedy zajdzie taka potrzeba lub gdy zmiana wyda się korzystna [Godzic 2008: 100]. Zauważalne także jest to, że pokolenie „Y” nie inwestuje w stałe miejsce zamieszkania. Od posiadania mieszkania na własność i kredytów na pół życia wolą je wynajmować, co powoduje, że czują się bardziej mobilni i niczym nie-skrępowani.

Z kolei portal Innpoland.pl, powołując się na raport pt. „Pierwsze kroki na rynku pracy – liderzy przyszłości”, przygotowany przez firmę Deloitte, przytacza dziewięć cech, po których można poznać przedstawiciela pokolenia „Y”.

Po pierwsze, millenialni są przekonani o swoich kompetencjach, uważają, że są dobrzy, a jak już odpowiadają na oferty pracy, to oznacza, że spełniają wszyst-kie oczekiwania pracodawcy. Niestety częste są wśród nich przypadki przece-niania swoich możliwości i umiejętności. Mocnymi stronami millenialnych są: wyszukiwanie i analiza informacji, szczególnie w Internecie, efektywne uczenie się, zdolności komunikacyjne oraz współpraca w grupie.

9 Millenialsi na rynku pracy, www.brief.pl [dostęp: 3.03.2017].

Po drugie, uważają, że znalezienie pracy to nic trudnego, twierdzą, że czas potrzebny im na to to zaledwie miesiąc.

Po trzecie, wysoko cenią aktywność i rozwój, toteż już na studiach biorą czyn-ny udział w różczyn-nych praktykach, stażach, projektach społeczczyn-nych oraz działają w wolontariacie. Część z nich ma już pierwsze doświadczenia w pracy zawodo-wej. W pracy potrzeba rozwoju jest czynnikiem decydującym o zaangażowaniu się w nią. Przejawia się to ciągłym dążeniem do doskonalenia się, głównie dla własnej satysfakcji.

Po czwarte, doceniają różnorodność, w tym cechy swojego charakteru. W tym obszarze można wyróżnić kilka ról i sposobów zachowań millenialnych: tytani pracy – całkowicie spełniający się w pracy i żyjący dla pracy; alpiniści – dla których praca jest tylko źródłem dochodów; umiarkowani – dla których praca to przede wszystkim możliwość rozwoju; sceptycy – dla których praca oznacza jedynie obowiązek.

Po piąte, millenialna „ona” jest silna, tytanicza, wie, czego chce i jak to osią-gnąć, spełniając się w pracy, natomiast millenialny „on” to raczej sceptyk. Poka-zuje to, że spełnionych w pracy jest więcej kobiet millenialnych, zaś mężczyźni, gdyby nie musieli pracować, z pewnością znaleźliby sobie jakąś ciekawszą ak-tywność (można zaobserwować odwrócenie ról społecznych przypisanych dotąd mężczyznom i kobietom).

Po szóste, millenialni uznają autorytety, o ile są nimi osoby o wysoko roz-winiętych umiejętnościach strategicznego myślenia, charyzmatyczne, zdolne do inspirowania innych. Mają w stosunku do nich ogromne oczekiwania.

Po siódme, millenialni uważają, że są predysponowani do zarządzania, akcen-tują, że planując swoją karierę, mają jedynie na myśli funkcję eksperta lub mene-dżera (co w wielu przypadkach nie przekłada się jednak na skuteczną realizację – w momencie otrzymania takiej propozycji po prostu ją odrzucają).

Po ósme, wyznają zasadę, że życie nie kończy się na pracy. Według nich praca nie jest ważniejsza od szczęścia rodzinnego lub zdrowia, a ponadto w życiu jest wiele innych przyjemności i możliwości realizowania się czy rozwoju.

Po dziewiąte, jak już millenialny jest czynny zawodowo, to pracuje tylko wte-dy, gdy to, co robi, ma sens i gdy odbywa się to w miłej atmosferze, warunki pracy sprzyjają rozwojowi, projekty są satysfakcjonujące i jest godziwa płaca. Kon-kludując, „pokolenie Y chce rozumieć, dlaczego wykonuje dane zadania, chce czuć się częścią firmy, oczekuje, że jego praca będzie dla niego wzbogacająca, a równocześnie będzie istotna z perspektywy organizacji. Z drugiej strony ocze-kuje także szybkiej informacji zwrotnej oraz formułowania jasnych kierunków działania” (Pisarek, Deloitte)11.

11 I. Marczak, 9 cech, po których poznasz Millennialsa według Deloitte, http://innpoland.pl [dostęp: 3.03.2017].

Bauman przypomna, że pokolenie „Y” zostało wychowane w okresie rozkwi-tu globalizmu, gdzie ogólnoświatowe przedmioty konsumpcji służą zaspokaja-niu potrzeb i pragnień każdego konsumenta. Można nawet zaryzykować stwier-dzenie, że podobnie nowocześni rodzice traktowali swoje millenialne pociechy. Potrzebę posiadania dzieci warunkowała radość rodzicielstwa, której żaden inny przedmiot konsumpcji, choćby najbardziej wyrafinowany, nie potrafił zapewnić [Godzic 2008: 129].

Szerzej na ten temat można przeczytać na portalu Onet.pl, gdzie w tekście pt.

Milenialsi idą do pracy. Czy jest się czego bać? analizie poddano książkę Chipa

Espinozy pt. Millenials@work, w Polsce bardziej znanej pt. Milenialsi w pracy.

7 umiejętności, które powinni posiąść dwudziestokilkulatkowie, by móc pokony-wać progi i bariery w życiu i pracy [2016]. Autor podkreśla, że millenialni są

przez jednych nazywani pokoleniem roszczeniowej dzieciarni, a przez drugich świadomymi prokonsumentami wierzącymi w work-life balance, co znaczy, że są wyznawcami osiągania równowagi pomiędzy pracą a czasem wolnym, rodziną i zdrowiem. Według Espinozy przedstawiciele pokolenia „Y” chcą rozwijać się na warunkach, jakie sami sobie określą, a jeśli ich kariera nie przebiega w takim tempie, jakie założyli, to zaczynają się niecierpliwić i mogą z dnia na dzień rzucić pracę. Mogą nawet odejść z pracy bez przejścia odpowiedniego poziomu, który jest potrzebny na danym etapie kariery. Dotyczy to zawodów, w których kariera jest zdeterminowania osią czasu niezbędnego do nabycia odpowiednich kompe-tencji i doświadczenia. Wysyłają jasny przekaz do pracodawców i kadry zarzą-dzającej zasobami ludzkimi, że „oni” – cyfrowi tubylcy – zburzą stary porządek świata, mimo że duże obszary zajęć zostaną zautomatyzowane, a część czynności będzie wykonywana przez inteligentne roboty. Procesy te widoczne są w krajach wysoko rozwiniętych, np. w Japonii. To zaś doprowadzi do tego, że o wykwalifi-kowanych specjalistów będzie toczyć się rywalizacja. Taka sytuacja determinuje postawy, że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy będą musieli zdać sobie spra-wę ze wzajemnej zależności – obie strony muszą się zgodzić na indywidualizm zatrudnionych (pracodawcy) i uświadomić sobie, że jedyną szansą bycia konku-rencyjnym jest postawienie na ciągły rozwój (millenialni). Panuje przekonanie, że millenialni pójdą do pracy jak po swoje – pewni, na granicy arogancji i świetnie przygotowani, a także bez żalu utraty zatrudnienia porzucą pracę, jeśli nie będzie im odpowiadać. Dla wielu firm oznacza to konieczność zmian, które będą służyć wszystkim, a wielu szefów zostanie zmuszonych porzucić swoje dotychczaso-we przyzwyczajenia. Według Espinozy zachodzące zmiany będą miały zasięg globalny, gdyż na rynek pracy trafi pełnoprawna cyfrowa społeczność z portali społecznościowych, czyli pierwsze pokolenie, dla którego świat wirtualny jest równie realny, jak fizyczna rzeczywistość. Millenijni nie żyją Internetem, ale w Internecie i uważają to środowisko za naturalne. Już dziś nastolatek z Indii ma więcej wspólnego z nastolatkiem w dowolnym miejscu na świecie niż ze starszym

rodzicem. Millenialni z całego świata słuchają przecież tej samej muzyki, oglą-dają te same filmy i seriale, większość lepiej lub gorzej posługuje się językiem angielskim, znają się. Oczywiście różnią się statusem społecznym, majątkiem czy kolorem skóry i religią, ale do komunikacji używają tych samych globalnych kanałów teleinformatycznych. Nie wyobrażają sobie świata bez cyfrowej rzeczy-wistości. Wszystkie te czynniki sprawiają, że mają osobowości narcystyczne, są wpatrzeni w siebie i motywuje ich do pracy coś więcej niż comiesięczny prze-lew, a mianowicie ich własna opowieść. Dlatego trzeba podkreślić, że millenialni z jednej strony chcą zaznaczać swoją obecność i być ciągle chwaleni oraz doce-niani, z drugiej zaś nie chcą, by ingerowano w ich pracę i życie prywatne. Jest to typowe skupienie się na własnej osobie, co w późniejszym czasie może okazać się realną korzyścią dla pracodawcy. Millenialni to pracownicy, którzy potrafią identyfikować się z firmą oraz się dla niej poświęcić, a niepokorność ich duszy stanowi szansę dla kreatywności, zaś ich dumna osobowość – drogę do ambicji. Nic przecież nie jest w przedsiębiorstwie cenniejsze niż bystry, obyty w świecie i w nowoczesnych technologiach oraz wszechstronnie wykształcony pracownik. Trzeba pamiętać, że wcześniejsze pokolenia za cel życia obierały poświęcanie się pracy determinowane utrzymaniem rodziny, natomiast millenialni angażują się w pracę tylko dlatego, że wyrażają siebie. To główna różnica, którą zespoły zarządzające w przedsiębiorstwie muszą zrozumieć i dawać odczuć nowemu po-koleniu, że to, co robi, ma głęboki sens, że jako jednostki są wyjątkowi, potrzebni i ważni. Niebudząca wątpliwości staje się zatem dobra komunikacja i rozmowa z pracodawcą. Komunikat zwrotny jest oczekiwany na co dzień, bo millenialni są przyzwyczajeni do bycia on-line 24 godziny na dobę i, niczym na portalach społecznościowych, chcą dostawać ciągłe „zwrotówki” od pracodawcy typu: „to robisz dobrze”, „tak trzymaj”, „zmień to”, „popracuj nad tym jeszcze”. To poko-lenie, które chce być słuchane i oczekuje otwartości, efektów tu i teraz. Sprawia to jednak, że są oni osobami niecierpliwymi, którym łatwiej przychodzi praca nad kilkoma szybkimi projektami naraz niż żmudna, długotrwała praca, bo admi-nistracja, biurokracja spokojna i stabilna praca w biurze to dla nich strata czasu i życia. Inaczej rzecz się ma z pracą nad projektami, które podpiszą własnym imieniem – w takim przypadku stają się tytanami pracy, którym nie przeszkadzają nadgodziny. Ale i tu jest wiele sprzeczności. Bardzo ważna jest dla nich elastycz-ność pracy i coraz częściej wybierają pracę zdalną z domu lub zakładają własny biznes. Są przekonani, że nie istnieje efektywność na zawołanie, a oni sami są dla siebie najlepszym przedsiębiorstwem, dlatego nie negocjują umowy o pracę, tylko wybierają umowy zlecenia, które mają swoje zalety – dają większą nieza-leżność i swobodę. Co to wszystko oznacza dla nas? Zrozumienie postaw nowego pokolenia wydaje się niezwykle istotne dla globalnej gospodarki, a dostosowa-nie się do zmiany pokoleniowej jest kluczem do rozwoju firm i innowacyjności. Zdaniem Espinozy przekonanie o roszczeniowości millenialnych bierze się z

błę-dów komunikacyjnych. Podaje on, że są oni świadomi swych praw i obowiązków, wrażliwi na manipulację i oszustwa, a jak zostaną obdarzeni zaufaniem, będą lo-jalni lub łatwo rzucą pracę, jeśli ta nie spełni ich oczekiwań. Warto pamiętać, że to pokolenie, które nie boi się świata, nie uznaje granic, żyje ciągłymi zmianami, dla którego przeprowadzka do innego miasta czy kraju w poszukiwaniu lepszego zajęcia nie stanowi żadnego problemu. Mogą utrzymywać aktywny kontakt z ro-dziną, przyjaciółmi dzięki mediom społecznościowym z dowolnego miejsca na świecie12. Media te kreują wśród nich nowe autorytety, powodując tym samym, że autorytety na ogół wykluczają się wzajemnie, tak iż jedynym skutecznym oka-zuje się ten, który musi wybierać między nimi i to właśnie dzięki niemu niedoszły autorytet staje się autorytetem faktycznym. Obecnie autorytety nie wydają już poleceń, lecz starają się przypodobać tym, którzy dokonują wyborów, kusząc ich i uwodząc [Godzic 2008: 132]. Sporo czasu poświęcają na śledzenie aktywności celebrytów w sieciach społecznościowych, gdyż tak tylko mogą wiedzieć, jak wygląda świat, który ciągle się zmienia i jest pełen epizodów. Powoduje to stan wielości i nadmiaru autorytetów, który – jak podaje literatura – prowadzi do we-wnętrznej sprzeczności. Powołując się dalej na socjologów, można stwierdzić, że wielu ogląda nielicznych – tak więc sławy świata polityki, mody, sportu, nauki czy rozrywki, specjaliści od informacji, osoby aktywne w środkach masowego przekazu, co polega na tym, że są oni wystawieni na oglądanie, są oglądani przez wielu i we wszystkich zakątkach świata, który właśnie dlatego jest globalny, a każda wypowiedź sław staje się komunikatem o tym świecie i życiu, ich życiu i ich świecie [Godzic 2008: 173].

Podsumowaniem tego niech będzie myśl, że millenialni są pełni sprzeczności, krytyczni i ulegli zarazem – łączą różne opinie, budują własną tożsamość z wielu różnych, przeciwstawnych elementów, a ponadto bywają wierni własnemu zda-niu, solidarni, bezkompromisowi, co więcej, nie mają problemów z zawiązywa-niem grup i wspólnot, a jednocześnie z łatwością wykluczają i stygmatyzują. To pokolenie, którym można sprawnie zarządzać, ale także takie, które nie chce słu-chać poleceń, oczekuje dialogu i rozmowy, dostępu do nowych technologii i no-wej sztucznej inteligencji, którą przecież sami tworzą13.

Z innej perspektyw do omawianego problemu podchodzi autorka artykułu pt.

Baby Boomers, Generacja X i Millenialsi, czyli zmiany pokoleniowe w organiza-cji z portalu Rynekpracy.pl. Podkreśla ona, że millenialni niosą ze sobą zmiany

kultury organizacyjnej, co dla kadry zarządczej oznacza, iż nadszedł czas zapla-nowania następstwa – dziedziczenia. Zmiana podejścia w kulturze organizacji może wiązać się z faktem, że styl życia millenialnych to być albo „turystą”, albo wiecznym „włóczęgą”, zawsze i wszędzie, a co najważniejsze – nie należeć do

12 Milenialsi idą do pracy. Czy jest się czego bać?, http://biznes.onet.pl [dostęp: 3.03.2017].

miejsca, w którym się aktualnie jest. Millenialni przykładają wagę do dbałości i utrzymania dystansu duchowego wbrew fizycznej bliskości. Zachowują się z re-zerwą, starają się nie udzielać, a ponad wszystko pragną być po prostu wolni. Najlepiej, jak to można określić, zapłacić z góry za zwolnienie od wszelkich obo-wiązków, innych niż kontraktowe, gdyż „turystą” czy „włóczęgą”, Baumanow-skimi terminami metaforycznymi, można być wszędzie, nawet nie ruszając się z miejsca [Godzic 1996: 326-333].

Tabela 1. Charakterystyka pracy według różnych pokoleń

Cechy pracy Baby boomers Generacja X Generacja Y Etyka pracy i

wyzna-wane wartości ^{– pracoholizm}– wydajność pracy – zaangażowanie dla sprawy – osobiste oddanie – nacisk na jakość – kwestionowanie autorytetów – samodzielność – potrzeba ustruktu-ryzowanej pracy i ukierunkowania na cel – sceptycyzm – multitasking – wytrwałość – przedsiębiorczość – tolerancja – orientacja na cel

Praca to... – fascynująca

przy-goda ^{– trudne wyzwanie}– porozumienie ^{– środek do celu}– oddanie Styl przywództwa – konsensualny

– kolegialny ^{– wszyscy są równi}– wysokie wymaga-nia wobec innych pracowników – często zadają

pyta-nie: „dlaczego?”

do zbadania

Styl interakcji praca grupowa przedsiębiorczy partycypacyjny Styl komunikacji w cztery oczy bezpośredni elektroniczny Forma wynagradzania pieniądze

nazwa stanowiska ^{swoboda działania} ma znaczenie^{praca, która} Wiadomość, która

motywuje ^{– „jesteś ceniony”}– „jesteś potrzebny” ^{– „zrób to po swoje-}mu” – „zapomnij o

zasa-dach”

– „będziesz pracować z kreatywnymi i zdolnymi ludźmi” Życie prywatne brak równowagi