Wpływ kultury organizacyjnej na relacje między przełożonym a podwładnym

Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardzo ważne dla zrozumienia i charakte-rystyki grup pracowniczych jako zespołów mających wpływ na jakość funkcjo-nowania organizacji, jej sukces, a tym samym na przewagę konkurencyjną. Kul-tura organizacyjna jest bowiem zbiorem wszystkich wartości, postaw, zwyczajów, norm grupowych i przepisów organizacyjnych stanowiących o istocie danej orga-nizacji [Bańka 2002: 127].

Kultura organizacji kształtowana jest przez trzy kategorie czynników: cechy organizacji, jej typ (w zależności od segmentu rynku i branży) oraz cechy człon-ków tej organizacji (umiejętności, wykształcenia, podstawowych zasad współ-działania w zespole itp.) [Sekuła 2008: 134].W tworzeniu wyznaczników tej kultury w organizacjach istotną rolę odegrał Edgar Schein, który w swojej teorii „góry lodowej” stwierdził, że kultura każdej organizacji składa się z kilku pozio-mów, różniących się swym znaczeniem i niejednakowo dostępnych dla postrze-gających organizację osób [Budzyński 2002: 28].

Zgodnie z teorią Scheina u podstaw kultury organizacyjnej leżą takie skład-niki, jak: zbiory podstawowych orientacji i wyobrażeń oraz stosunek do otocze-nia, które są najmniej widocznym elementem wizerunku organizacji. Na pozio-mie drugim znajdują się uznawane wartości, przyjmowane normy, wyznaczniki i standardy postępowania oraz wytyczne co do zachowań. Są one powszechnie widoczne, uświadamiane, a większość z nich wpisana jest w podstawy tworzenia organizacji [Sekuła 2008: 137]. Ostatnim, najwyższym poziomem kultury orga-nizacji są artefakty, oznaczające widoczne systemy symboli, wszelkich znaków, języka, zachowania i rytuałów w organizacji.

Termin „kultura organizacji” można zatem odnieść do wszystkich norm, war-tości, zwyczajów, zachowań itp., dzięki którym osiągany jest określony stopień identyfikacji pracowników z firmą, służący budowaniu spójnego i wyrazistego jej wizerunku [Alewson 2013: 108]. Kultura organizacyjna ma wpływ na wszel-kie zachowania pracowników organizacji, co do których są oni przekonani, że są właściwe oraz zgodne z oczekiwaniami i standardami przyjętymi w organizacji [Łucewicz 1997: 112].

Aby o grupie pracowniczej można było mówić jako o zespole pracowniczym, muszą zaistnieć właśnie te przesłanki oraz musi ulec zwiększeniu spójność grupy formalnej, jaką stanowią pracownicy w organizacji. Im większe będzie zaangażo-wanie jednostek i ich motywacja do wypełniania określonych zadań, tym więcej wniosą one do grupy, a tym samym jej pozycja i znaczenie dla organizacji wzro-sną [Adair 2000: 88-90].

Według Johna Adaira zespół „jest grupą, w której jednostki mają wspólny cel i w której zadania oraz umiejętności każdego członka pasują do pozostałych, tak jak [...] w układance poszczególne kawałki pasują do siebie bez utraty własnego kształtu i razem tworzą pewien całościowy wzór” [Adair 2000: 131]. Z kolei sku-teczny zespół to taki, który osiąga swój cel w najbardziej wydajny sposób, a w ra-zie potrzeby gotowy jest podjąć bardra-ziej ambitne zadania [Adair 2000: 132].

Analizując konieczne przekształcenia w obrębie grup pracowniczych, by stały się one efektywnymi zespołami, dążącymi do uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji, podkreśla się, że muszą nastąpić zmiany w zakresie:

– odpowiedzialności – od odpowiedzialności osobistej do wzajemnej odpo-wiedzialności i tworzenia relacji wspierających odpowiedzialność osobistą,

– zachowań – kształtowania zachowań twórczych, wymagających samo-dzielnego myślenia i podejmowania koniecznych decyzji w stopniu adekwatnym do roli pełnionej w organizacji,

– postaw wobec samorealizacji – konieczne zachęcanie do rozwoju w celu doskonalenia umiejętności, kompetencji i podnoszenia poziomu wiedzy [Smoleń-ski 2002: 108].

Funkcjonowanie zespołu, który cechuje efektywność działania, powinno się opierać na trzech elementach: umiejętnościach, odpowiedzialności i

zaangażowa-niu. W obrębie umiejętności wymienia się: umiejętności interpersonalne, prak-tyczne oraz umiejętności rozwiązywania problemów. W obszarze odpowiedzial-ności są to: odpowiedzialność osobista, odpowiedzialność grupowa i zespołowa. Z kolei w sferze zaangażowania mieści się zespołowe podejście do realizacji ce-lów organizacji, zarówno tych ogólnych, jak i szczegółowych [Smoleński 2002: 111-112].

W procesie powstawania zespołu, który przebiega w określonym czasie i nie powinien być przyspieszany, Ricky W. Griffin wymienia następujące fazy:

– wzajemną akceptację, kiedy następuje sprawdzanie relacji interpersonal-nych i możliwości komunikacji,

– wzajemną komunikację i podejmowanie wspólnych decyzji, kiedy tworzy się już struktura zespołu i pewne wzorce interakcji,

– ustalanie norm i standardów motywacji oraz osiąganie zamierzonych wyni-ków (poczucie jedności i wspólnych interesów grupowych),

– weryfikowanie uzyskiwanych wyników (miejsce na rozwój i doskonalenie, poprawę niedoborów i braków dzięki stałej kontroli) [Griffin 2011: 156].

Jak podkreśla S. Smoleński, prawdziwe zespoły powstają tylko wtedy, gdy tworzące je osoby podejmują ryzyko związane z pojawianiem się konfliktów, budowaniem zaufania, wzajemną zależnością i ciężką pracą. Każdy zespół musi znaleźć swoją drogę do osiągnięcia własnego niepowtarzalnego celu [Smoleński 2002: 117]. Budowanie zespołu, będące procesem trudnym i żmudnym, niesie jednak istotne korzyści nie tylko organizacji, ale również jej pracownikom.

Dzięki przyjętym normom zespołowym, zasadom współdziałania i wspólnym celom pracownicy tworzący zespół mogą rozpoznać swoje słabe i mocne strony, umiejętności i niedobory, by móc je odpowiednio kształtować i rozwijać (w przy-padku cech pozytywnych) lub eliminować (w przyprzy-padku wad, utrudniających funkcjonowanie w grupie) [Armstrong 2011: 209].

W każdym zespole muszą być również uwzględnione umiejętności i predys-pozycje poszczególnych osób, co przekłada się na role i funkcje pracowników w grupach (zespołach pracowniczych). Od właściwego wyodrębnienia tych ról i przypisania ich poszczególnym członkom zespołu zależy jego sukces, a tym sa-mym sukces organizacji, świadczący o jej przewadze konkurencyjnej.

Wśród ról pracowniczych pełnionych w zespołach uwzględnia się role: koor-dynatora, lokomotywy, myśliciela, krytyka, poszukiwacza źródeł, skrupulatnego wykonawcy, duszy zespołu i realizatora [Meredith Belbin 2008: 40-95]. W każ-dej z nich osoby tworzące zespół mogą wykazać się posiadanymi kompetencjami i predyspozycjami, a także potwierdzić swoją przydatność dla organizacji.

Nie ulega wątpliwości, że dla tworzenia zespołów i nadawania im właściwego znaczenia oraz kształtowania ich efektywności kluczową rolę odgrywają liderzy (kierownicy) organizacji. Odpowiadają oni za dobór osób do zespołów, określa-nie ich kompetencji, diagnozę umiejętności, a także wdrażane cykle, chociażby

szkolenia i podnoszenie efektywności zespołów pracowniczych. Na tej podstawie muszą określić role poszczególnych osób w zespole, uwzględniające ich przydat-ność dla organizacji i możliwości jak najlepszego wykorzystania.