z uwzględnieniem zmian w otoczeniu
4. Wpływ strategicznych decyzji logistycznych na konkurencyjność przedsiębiorstwa
Główne strategie konkurencyjne szeroko opisywane w literaturze to strategie: przywództwa kosztowego, zróżnicowania (dywersyfikacji) i koncentracji [Porter 1994]. Przywództwo kosztowe pozwala na konkurowanie ceną. Różnicowanie to przykładowo oferowanie lepszej jakości produktów i/lub wyższego poziomu obsługi logistycznej (czas cyklu realizacji zlecenia, terminowość, kompletność dostaw itd.) niż firmy konkurencyjne.
Decyzje logistyczne, w szczególności strategiczne, powinny wynikać ze spójnej strategii logistycznej danego przedsiębiorstwa, powiązanej ze strategią konkurencyjną. Przykładowo wybór dostawców strategicznych przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływa nie tylko na podsystem zaopatrzenia, ale także na pod-systemy produkcji i dystrybucji, a więc na całkowite koszty logistyczne, jakość produkowanych wyrobów, a w konsekwencji na konkurencyjność przedsiębior-stwa. Inne kryteria wyboru dostawcy będą priorytetowe, gdy stosuje się strategię niskich kosztów, inne – przy strategii dywersyfikacji.
Wpływ strategicznych decyzji logistycznych (np. zakupowo-produkcyjnych) na konkurencyjność dotyczy zarówno możliwości konkurowania produktem (ja-kością produktu), ceną (poprzez wpływ na koszty), jak i poziomem obsługi lo-gistycznej. Ogólny mechanizm wpływu strategicznych decyzji logistycznych na konkurencyjność przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 6.
Rysunek 6. Ogólny mechanizm wpływu strategii zakupowo-produkcyjnej na konkurencyjność
Źródło: opracowanie własne.
Bardziej szczegółowo wpływ strategii zakupowo-produkcyjnych na konku-rencyjność zostanie przedstawiony na przykładzie strategii: produkcja skoncen-trowana, zaopatrzenie globalne.
Strategia produkcji skoncentrowanej i zaopatrzenia globalnego (w krajach o niskich kosztach produkcji) wspomaga na ogół możliwość konkurowania ceną dzięki zmniejszeniu całkowitych kosztów logistyczno-produkcyjnych (efekt skali w produkcji, niskie koszty zakupu). Jednak nie zawsze – należy uwzględnić rów-nież związaną z tą strategią relację trade-off, polegającą na zwiększeniu pewnych kosztów, przede wszystkim utrzymania zapasów i transportu (zarówno w zaopa-trzeniu, jak i dystrybucji). Zmniejsza się również na ogół możliwość konkuro-wania jakością produktu, zwłaszcza w przypadku gdy jakość wyrobu gotowego determinowana jest jakością dóbr zaopatrzeniowych (gorszej jakości komponen-ty, ryzyko pogorszenia jakości podczas transportu dóbr zaopatrzeniowych z odle-głych geograficznie obszarów). Ponadto większe jest ryzyko pogorszenia jakości wyrobów gotowych (uszkodzenie, przeterminowanie itd.) w czasie dystrybucji z jednego miejsca produkcji do wszystkich odbiorców.
W strategii produkcji skoncentrowanej i zaopatrzenia globalnego jest też na ogół mniejsza możliwość konkurowania poziomem obsługi logistycznej. Stra-tegia ta utrudnia bowiem dostosowywanie produkcji do zmiennego zapotrzebo-wania, wydłużając czas reakcji na potrzeby rynku, zarówno ze względu na dużą odległość między strategicznymi dostawcami a produkcją, jak i między produkcją a odbiorcami. Wydłuża się więc czas cyklu realizacji zamówienia oferowanego odbiorcom, zwłaszcza gdy produkcja odbywa się w systemie MTO (make to order – produkcja na zlecenie).
Możliwości poprawy obsługi logistycznej przy tej strategii może czasami sprzyjać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów bezpieczeństwa, jednak nie zawsze, zwłaszcza przy nieprzewidywalnym popycie i szerokim asortymencie. Poza tym zapasy generują koszty ich utrzymania, co może pogorszyć efektyw-ność kosztową tej strategii. Strategia ta jest również nieodporna na zmiany w oto-czeniu, zwłaszcza na wzrost cen ropy naftowej i kosztów produkcji w krajach o niskich kosztach.
Mechanizm wpływu na konkurencyjność strategii: zakup w krajach o niskich kosztach, produkcja skoncentrowana przedstawiono na rysunku 7.
Rysunek 7. Mechanizm wpływu na konkurencyjność strategii: zakup w krajach o niskich kosztach, produkcja skoncentrowana
Źródło: opracowanie własne.
Jak już wspomniano, strategiczne decyzje logistyczne są ze sobą powiązane i współzależne. Decyzja dotycząca wyboru źródła zaopatrzenia oraz centraliza-cji bądź decentralizacentraliza-cji zakładów produkcyjnych determinuje w dużym stopniu punkt rozdziału w łańcuchu dostaw. Punkt rozdziału to miejsce (np. ogniwo
łań-cucha dostaw), w którym następuje zmiana przepływu strumienia materialnego z push („pchać”, „tłoczyć” – strumień materialny jest „przepychany” przez kolej-ne ogniwa łańcucha) na pull („ciągnąć”, „ssać” – przepływ strumienia materialkolej-ne- materialne-go inicjowany jest przez zapotrzebowanie odbiorcy). Punkt rozdziału to jednocze-śnie miejsce składowania głównych zapasów w łańcuchu dostaw. W przypadku zakupu w krajach o niskich kosztach produkcji punkt rozdziału będzie zazwyczaj bardziej przesunięty w kierunku ujścia strumienia materialnego, nie jest bowiem możliwe, by przy dużych odległościach geograficznych przepływ ten był regulo-wany rzeczywistym zapotrzebowaniem.
Podobnie relacje między ogniwami łańcucha dostaw (dostawcą, odbiorcą) zależą w pewnym stopniu od wyboru źródła zaopatrzenia – kooperacja będzie bardziej prawdopodobna w przypadku odbiorców lokalnych, konkurencja zaś – w przypadku dostawców zlokalizowanych w krajach o niskich kosztach.
Zakończenie
Logistyka wpływa w znaczący sposób na konkurencyjność przedsiębiorstw i całych łańcuchów dostaw. Szczególnie dotyczy to strategicznych decyzji logi-stycznych, które wywierają długoterminowy wpływ na efektywność procesów logistyczno-produkcyjnych, a przez to na efektywność całego przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw. Podejmując strategiczne decyzje logistyczne, np. produkcyjno--zakupowe, należy więc mieć na uwadze skomplikowane powiązania systemowe oraz strategię konkurencyjną. Konieczne jest dokonanie analizy wpływu danej decyzji na różne sfery działań logistycznych, różne rodzaje kosztów, na aspekt jakości i obsługi logistycznej. Należy również uwzględniać ryzyko związane z wyborem danego wariantu strategii, w szczególności ryzyko związane ze zmia-ną warunków w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dzięki temu podjęta decyzja może przynieść długoterminowe efekty w postaci poprawy pozycji konkurencyjnej.
Literatura
Ciesielski M. (red.), 2009, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Warszawa: PWE. Ciesielski M., Długosz J. (red.), 2010, Strategie łańcuchów dostaw, Warszawa: PWE.
Milewska B., 2006, Możliwości zastąpienia relacji trade – off relacją trade-up w logistyce i produk-cji, cz. 2, Logistyka, 1, 24-25.
Milewska B., 2015, Czynnik ludzki jako determinanta efektu trade-up w procesach produkcyjno--logistycznych, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 8, 19-28. Porter M.E., 1994, Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: PWE. Witkowski J., 2010, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, War-