źródeł przewagi konkurencyjnej
1. Klasyczne koncepcje przewagi konkurencyjnej
Pojęcie przewagi konkurencyjnej w teorii ekonomii i zarządzania wyłaniało się dość wolno i było efektem wzrostu zainteresowania problematyką podejmo-wania prób wyróżniania się przez podmioty rynkowe. Wśród prekursorów stoso-wania pojęcia „przewaga konkurencyjna” wymienia się Wroe Aldersona, który już w 1937 r. zwrócił uwagę, że „kluczowym aspektem dostosowania do warun-ków konkurencyjnych jest specjalizacja przedsiębiorstw w celu zaspokojenia zróżnicowanego popytu” [Alderson 1937: 189-190]. Alderson uznał, że podmioty gospodarcze powinny dążyć do wykształcenia cech wyróżniających je spośród konkurentów. Drogą do osiągnięcia przewagi zróżnicowania (differential
advan-tage) miały być: reklama, innowacje produktowe/usługowe i obniżanie cen.
W 1980 r. tezy Aldersona empirycznie potwierdził William K. Hall. Stwier-dził on, że w związku ze wzrostem intensywności konkurencji rynkowej warun-kiem przetrwania przedsiębiorstwa i jego rozwoju jest osiągnięcie jednej z dwóch pozycji:
– pozycji najniższego kosztu (lowest cost position),
– pozycji zróżnicowania (most differentiated position) [Hall 1980].
Nowe pojęcie do teorii ekonomii w tym zakresie wprowadził w 1983 r. Bruce D. Henderson, pisząc o unikatowej przewadze (unique advantage) [Henderson 1983: 72-75]. Rozpatrując konkurencję jako system, uznał on, że podstawowa za-sada działania tego systemu opiera się na przetrwaniu na rynku tych podmiotów, które osiągnęły unikatową przewagę.
Pojęcie przewagi konkurencyjnej zostało jednak wprowadzone dopiero dzięki szkole pozycyjnej, która powstała jako kolejny nurt w teorii strategii. Według niej „istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej” [Obłój 2007: 105-107]. Szkoła ta skupia się na opracowywaniu technik i metod analizy firmy oraz jej
otoczenia. Zebrane w ten sposób informacje przekazywane są podmiotom zarzą-dzania strategicznego. Istotą strategii jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, czyli wypracowywanie techniki pozycji lidera na rynku, tak by firma była wysoce konkurencyjna. Źródłami przewagi konkurencyjnej miały być:
– optymalizacja decyzji produkcyjnych, polegająca na ustaleniu takiej wiel-kości produkcji, która gwarantowałaby najkorzystniejszy poziom zapasów;
– ekonomia skali, występująca w przypadku rodzajów działalności związa-nych z obniżaniem się kosztów jednostkowych wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji [Christensen 2001: 105-109];
– ekonomia zakresu działania (economy of scope), oparta na korzyściach wy-nikających z elementów występujących w wielu produktach i istniejąca w przy-padku oferowania szerokiego asortymentu (powstałego wskutek segmentacji opartej na szerokiej analizie potrzeb nabywców), umożliwiającego maksymalną eksploatację potencjału rynkowego [Obłój 2007: 105-107].
Szkoła pozycyjna operuje relatywnie krótkim horyzontem czasowym i nie uwzględnia takich elementów, które często decydują o sukcesie firmy, jak system wartości i kultura firmy. Stawianie głównie na konkurencyjność jest podstawą krytyki tej szkoły. Krytycy wymieniają też inne czynniki, które mogą definiować sukces, np. zdolność do istnienia, zysk, reputacja firmy, nowy wyrób, nowa tech-nologia.
Wczesne ekonomiczne teorie przewagi konkurencyjnej nie wniosły wiele do jej rozwoju, ale ich zasługą było zainteresowanie tą problematyką szerokiego krę-gu badaczy. Próbę syntezy wczesnych koncepcji przewagi konkurencyjnej w la-tach 80. podjął Michael E. Porter, opierając się w początkowym okresie badań na podstawach ekonomii organizacji przemysłowej (economics of industrial
or-ganization). Porter uznał, że pomimo istotnego wpływu otoczenia na działalność
przedsiębiorstwa nie bez znaczenia są możliwości wyboru źródła przewagi konku-rencyjnej zależące w dużej mierze od konkurentów. Wynik działania przedsiębior-stwa jest zatem efektem wzajemnego oddziaływania struktury sektora z wybranym przez nie źródłem przewagi konkurencyjnej (początkowo nazywanych strategiami bazowymi – generic strategies lub strategiami konkurowania). Do sformułowa-nia takich wniosków przyczyniło się opracowanie kompleksowej analizy sektora i źródeł przewagi, co jest istotnym wkładem autora w koncepcję przewagi kon-kurencyjnej. Każdy sektor, jak twierdzi Porter, ma podstawę strukturalną lub ze-staw fundamentalnych ekonomicznych i technicznych cech charakterystycznych, które przyczyniają się do powstania sił konkurencyjnych [Stonehouses, Hamill, Campbell i Purdie 2001: 65]. Do tych sił zalicza się: groźbę nowych wejść, siłę przetargową klientów, groźbę substytucyjnych wyrobów i usług, siłę przetargową dostawców, a także rywalizację o pozycję wśród obecnych konkurentów (rys. 1).
Stopień działania tych sił jest różny dla każdego z sektorów, a o natężeniu każdej z nich decydują takie cechy, jak: efekt skali, zróżnicowanie produktów,
potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, polityka władz, liczba firm i kooperantów w sektorze, jakość produktów i ich znaczenie dla klienta, dostęp-ność innych zasobów potrzebnych do sprawnego funkcjonowania przedsiębior-stwa w sektorze [Porter 2001: 25-45].
Rysunek 1. Schemat pięciu sił Portera
Źródło: Porter 2001: 24.
W każdym z sektorów przedsiębiorstwo posiada kilka alternatywnych dróg działania, zmierzających do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej:
– minimalizacja kosztów (cost leadership), której celem jest osiągniecie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do rywali i przyciągnięcie niższą ceną produktu lub usługi,
– zróżnicowanie (differentiation), dzięki któremu źródłem przewagi konku-rencyjnej stają się unikatowe cechy produktu lub usługi,
– koncentracja (focus), umożliwiająca osiągnięcie przewagi dzięki ograni-czeniu pola działania przedsiębiorstwa do wybranych segmentów rynku [Porter 1992: 50-62].
Każda z tych dróg zakłada osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez przed-siębiorstwo w inny sposób. Zdaniem Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działalności, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, dostarczając na rynek swój produkt lub usługę [Grudzewski i Hejduk 2002: 52].
Przewaga konkurencyjna jest funkcją łańcucha wartości firmy [Porter 2001: 96], gdzie łańcuch wartości jest systemem wzajemnie zależnych od siebie oraz powią-zanych ze sobą czynności w sposób, który warunkuje wpływ wykonania jednej z nich na koszt i skuteczność wykonania pozostałych. Porter wymienił i scharak-teryzował dziewięć zachodzących w łańcuchu wartości czynności, wśród których występują:
– czynności podstawowe związane z fizycznym wytworzeniem produktu, jego marketingiem, dostarczeniem do nabywców oraz obsługą i serwisem po-sprzedażowym,
– czynność wspomagające, które zapewniają nakłady i infrastrukturę umożli-wiającą wykonanie czynności podstawowych [Porter 2001: 93].
Analiza oparta na łańcuchu wartości umożliwia przedsiębiorstwu określenie działań, które w największej mierze przyczyniają się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Reasumując, należy stwierdzić, że pomimo braku jasno sformu-łowanej definicji przewagi konkurencyjnej wkład Portera w rozwój przedmioto-wej teorii jest dosyć istotny. Określił on bowiem możliwe źródła przewagi konku-rencyjnej, do których zaliczył:
– otoczenie, w którym działa przedsiębiorstwo,
– wybór źródła przewagi powiązany z analizą konkurentów, – zastosowanie jednej z trzech możliwych strategii działania,
– podjęcie decyzji o skrajnych (małych lub dużych) skalach działania, ponie-waż to one gwarantują osiąganie wysokiego poziomu rentowności.
Porter starał się odpowiedzieć na pytanie, jak osiągnąć przewagę konkurencyj-ną, nie rozważając przy tym dylematów jej utrzymania. Próbę uzupełnienia teorii o ten nurt podjąłGeorge S. Day [1984: 9-31], który w 1984 r. stworzył systematykę strategii gwarantujących utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Swój wkład miał także Pankaj Ghemawat [2002], uznając w 1986 r., że trwałość przewagi można łatwiej utrzymać na rynkach, na których występuje duże zróżnicowanie strategii realizowanych przez poszczególnych uczestników rynku. Powracał on jednak do klasycznych źródeł przewagi konkurencyjnej, związanych z wielkością produk-cji, dostępem do zasobów i nabywców oraz barierami wejścia. Z kolei Kevin P. Coyne [1986] w tym samym roku zauważył, że przewaga może być trwała tylko wtedy, gdy konkurenci nie mogą szybko skopiować oferty, tzn. jeżeli istnieje luka w zdolnościach. Luka ta może mieć przy tym charakter funkcjonalny (powstaje, gdy podmiot ma unikalne umiejętności w zakresie jakiejś funkcji, np. projektowa-nia), decyzyjny (wynika z wcześniej podejmowanych w przedsiębiorstwie decy-zji i działań), regulacyjny (oparty na korzystnych uregulowaniach prawnych) lub zarządczy (powstaje, gdy podmiot podejmuje działania innowacyjne szybciej niż konkurencja). Natomiast zdaniem George’a S. Daya i Robina Wensleya (1988 r.) trwałość przewagi oparta jest na umiejętności podmiotu diagnozowania otoczenia oraz wyciągania właściwych wniosków [Krzyżanowska 2007: 6].
Reasumując, należy stwierdzić, że w klasycznych teoriach przewagi konku-rencyjnej rozróżniono pojęcia: źródeł przewagi konkukonku-rencyjnej (sources of
ad-ventage), przewagi usytuowania (positional advantages) i rezultatów osiąganych
przez przedsiębiorstwo (performance outcomes). Przedsiębiorstwo osiąga ponad-przeciętne rezultaty w wyniku przewagi konkurencyjnej, której źródłem są wyjąt-kowe umiejętności i zasoby.