Uwagi do wersji zaadaptowanej:
Wersja elektroniczna publikacji została stworzona zgodnie z art. 33 z indeksem 1 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.
Zostały zachowane numery stron. Numer danej strony znajduje się nad tekstem danej strony i poprzedza go skrót „Str.”
Wartości wyrażone w oryginale liczbami rzymskimi w adaptacji przedstawiono cyframi arabskimi.
W publikacji zastosowano dwa rodzaje przypisów: tradycyjne dolne oraz
harvardzkie. Przypisy tradycyjne dolne są linkami oznaczonymi słowem „przypis” i numerem porządkowym wziętymi w nawias kwadratowy. Przypisy harvardzkie są linkami oznaczonymi słowem „przypis”, numerem porządkowym, nazwiskiem autora, rokiem wydania publikacji oraz niekiedy numerem stron, wziętymi w nawias okrągły.
Linki te prowadzą do opisów przypisów, które zostały umieszczone na końcu dokumentu. Powrót do treści głównej po odczytaniu opisu przypisu jest możliwy poprzez link „Wróć do treści głównej” umieszczony na końcu każdego opisu przypisu.
Zakładki oznaczone literą „p.” i numerem porządkowym znajdują się w treści głównej, w miejscu występowania przypisu.
W publikacji brakuje opisów bibliograficznych następujących pozycji:
Bratnicki, Kordel 1999 Bratnicki, Kordel 2000 Semler 2006
Harley 1999, Taylor 1997 Shapiro 1992
Blackburn 1997, s. 428 Fazlagić 2004
Whitener 1998 Boguszewicz 2008 Pollitt 2001
Putnam, Leonardi, Nanetti 1993 Putnam 1993
DeWever, Martens, Vandenbempr 2005 Orłowski 2007
Carbogno-Barnabe 2004
Priddat 2009 Aykens 2005
Natalier, Willis 2008 Dochman 2002 Greenspan 2008 Roubini 2008 Clarke 2008
American Bankers Association, 2006 IAR 2008
Pillai, Williams, Tan 2002 Robbins 2008
Homans 1974 Saunders 2004 Harley 1986 Dirks, Ferrin 2001
Williams, Anderson 1991 Kilburn, Thieme, Boller 2006 Drucker, Kanter 2009
Swedroe 2007 Carnall 1995
Allen, Jimmieson, Bordia, Irmer 2007 Topping 2008
Kaplan, Garrick 1981 Conchie, Burns 2009
Schriesheim, Williams 1999 Gillespie, Mann 2004
Lyman 2003
Morten, Zatoni 2008 O’Blalack 1986 Pater 2004
Burns, Mearns, McGeorge 2006 Conchie, Donald 2008
Conchie, Donald 2006
Kohan, Smith, Wells, Rebutzer 1994
Ma, Kaber 2007
In peer power we trust, 2006 Wasserman 2006
COBS 2003 Burton 2002 Hennequin 2005 Koźmiński 2005
Conger, Kanungo 1998 Kanter 1993
Rosenberg 1957 Jennings 1971
Larzelere, Hutson 1980 Scott 1981
Johnson-George, Swap 1982
McKnight, Kalmar, Choudhury 2002 Marshall 2004
Koźmiński 2000 Hamstra 2008
W publikacji pojawiają się skróty:
ds. – do spraw;
cyt. – cytat;
pkt – punkt;
tys. – tysiąc;
mld – miliard;
mln – milion;
im. – imienia;
ok. – około;
st. – saint;
por. – porównaj;
rys. – rysunek;
ang. – angielski;
red. – redakcja;
wyd. – wydawnictwo;
cz. – część;
tłum. – tłumaczenie;
co. – company;
vs. – versus;
S-ka – spółka;
bhp – bezpieczeństwo i higiena pracy;
Inc. – incorporation;
IT – information technology;
3cs – computer, communications, and consumer electronics;
p.o. – pełniąca obowiązki;
PR – public relations;
KP – Kodeks Pracy;
U.S. – United States;
UK – United Kingdom;
NY – New York;
CA – California;
MA – Massachusetts;
CT – Connecticut;
VIP – very important person;
TQEM – Total Quality Environmental Management;
PLC – public limited company;
AIDS – acquired immunodeficiency syndrome;
BMW – Bayerische Motoren Werke;
PGNiG – Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo;
PZU – Powszechny Zakład Ubezpieczeń;
CB – citizens band;
CNN – Cable News Network;
ITI – International Trading and Investments;
Man. Utd FC – Manchester United Football Club;
TUI – Touristik Union International;
VW – Volkswagen;
PDCA – Plan-Do-Check-Act;
SB – Służba Bezpieczeństwa;
BMT – Behavior Modeling Training;
EMAS – Eco-Management and Audit Scheme;
ZUS – Zakład Ubezpieczeń Społecznych;
CAF – Common Assessment Framework;
PKN – Polski Komitet Normalizacyjny;
QWL – Quality of Working Life;
IBM – International Business Machines;
LB – Landesbank;
IPS – International Personal Finances;
PKB – produkt krajowy brutto;
GPS – Global Positioning System;
EFQM – European Foundation for Quality Management;
HR – human resources;
MIS – Management Information Systems;
SAM – Society for Advancement of Management;
IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers;
PWN – Polskie Wydawnictwo Naukowe;
PWE – Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne;
SME – small to medium-sized enterprise;
ZEW – Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung;
ZEW SA – Zakład Elektrod Węglowych Spółka Akcyjna;
UJ – Uniwersytet Jagielloński;
UMCS – Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej;
IESE – Instituto de Estudios Superiores de la Empresa;
IIMB – Indian Institute of Management Bangalore;
EBS – Estonian Business School;
TQM – Total Quality Management;
CSR – Corporate Social Responsibility;
ISO – International Organization for Standardization;
INSEAD – Institut européen d'administration des affaires;
GWP – Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
ICFAI – Institute of Chartered Financial Analysts of India;
CPA – Certified Public Accountant;
AFQM – Austrian Foundation for Quality Management;
AE – Akademia Ekonomiczna;
GM – General Motors;
T+D – Talent Development;
B&T – Broadcast&Television;
CEO – chief executive officer;
RIMS – risk management society;
PN-EN – Polska Norma wprowadzająca Normę Europejską;
IUP – Icfai University Press;
R&D – research and development;
NEDSI – Northeast Decision Sciences Institute;
NHS – National Health Service;
TNC – Trusted Network Connect;
CRM – Customer Relationship Management;
OCB – organizational citizenship behavior;
HRM – human resources management;
ESR – Economic Self-Reliance;
NBP – Narodowy Bank Polski;
IRS – Industrial Relations Services.
Koniec uwag do wersji zaadaptowanej.
Str. 1
Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu
Str. 2
Strona pusta
Str. 3
Marek Bugdol
Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego
Str. 4
Książka dofinansowana przez Uniwersytet Jagielloński ze środków Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej oraz Instytutu Ekonomii i Zarządzania RECENZENCI
prof. dr hab. Stanisław Pajączkowski
prof. dr. hab. Janusz Strużyna PROJEKT OKŁADKI
Jadwiga Burek
Copyright by Marek Bugdol & Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Wydanie 1, Kraków 2010
All rights reserved
Książka, ani żaden jej fragment, nie może być przedrukowywana bez pisemnej zgody Wydawcy. W sprawie zezwoleń na przedruk należy zwracać się do Wydawnictwa Uniwersytetu Jagiellońskiego.
ISBN 978-83-233-3025-7
WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU JAGIELLOŃSKIEGO www.wuj.pl
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Redakcja: ul. Michałowskiego 9/2, 31-126 Kraków tel. 12-631-18-81, 12-631-18-82, fax 12-631-18-83 Dystrybucja: tel. 12-631-01-97, tel./fax 12-631-01-98 tel. kom. 0506-006-674, e-mail: wydaw@if.uj.edu.pl
Konto: BPH PBK SA 4/O Kraków, nr 62 1060 0076 0000 3200 0047 8769
Str. 5 Spis treści
Wprowadzenie. Strona 7
1. Zaufanie – jego rodzaje i znaczenie w działalności gospodarczej. Strona 15 1.1. Propozycje interpretacyjne pojęcia „zaufanie” w zarządzaniu. Strona 16 1.2. Podstawowe rodzaje zaufania. Strona 18
1.3. Wymiary zaufania. Strona 23
1.4. Zaufanie technologiczne. Strona 30 1.5. Zaufanie a kapitał społeczny. Strona 37
1.6. Rola i znaczenie zaufania w gospodarce. Strona 41 1.7. Zaufanie w sektorze finansowym. Strona 46
1.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań. Strona 56 2. Zaufanie i inne wartości organizacyjne. Strona 61 2.1. Zaufanie jako wartość. Strona 61
2.2. Zaufanie a sprawiedliwość. Strona 65
2.3. Zaufanie a zaangażowanie. Strona 71 2.4. Zaufanie i satysfakcja. Strona 78 2.5. Zaufanie a solidarność. Strona 84 2.6. Zaufanie a jakość. Strona 89
2.7. Zaufanie a produktywność. Strona 95
2.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań. Strona 100
3. Zaufanie w wybranych koncepcjach zarządzania. Strona 105 3.1. Zaufanie w zarządzaniu jakością. Strona 106
3.2. Zaufanie w zarządzaniu wiedzą. Strona 109 3.3. Zaufanie w outsourcingu. Strona 112
3.4. Zaufanie w zarządzaniu zmianami. Strona 116 3.5. Zaufanie w zarządzaniu kryzysem. Strona 118 3.6. Zaufanie w zarządzaniu ryzykiem. Strona 123 3.7. Wnioski i przesłanki do dalszych badań. Strona 127
Str. 6
4. Rola i znaczenie menedżerów oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Strona 129 4.1. Rola menedżerów w kształtowaniu zaufania. Strona 129
4.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi – wybrane problemy. Strona 134 4.3. Kontrola a zaufanie. Strona 143
4.4. Komunikacja a zaufanie. Strona 149
4.5. Znaczenie zaufania w zarządzaniu bezpieczeństwem pracy. Strona 153 4.6. Wnioski i przesłanki do dalszych badań. Strona 157
5. Zaufanie w relacjach z otoczeniem. Strona 161 5.1. Marka zaufania. Strona 161
5.2. Zaufanie w reklamie. Strona 167
5.3. Możliwości kształtowania zaufania klienckiego. Strona 173 5.4. Relacje z dostawcami. Strona 178
5.5. Problemy związane ze stosowaniem CSR. Strona 179 5.6. Wnioski i przesłanki do dalszych badań. Strona 184 6. Ogólny zarys koncepcji organizacji zaufania. Strona 189 6.1. Dotychczasowe ustalenia i propozycje. Strona 190
6.2. Podstawowe założenia istnienia organizacji zaufania. Strona 199
6.3. Uwarunkowania organizacyjne i środowiskowe organizacji zaufania. Strona 204
6.3.1. Możliwości wykorzystania istniejących teorii organizacji. Strona 206 6.3.2. Znaczenie zespołów samorządowych w organizacji zaufania. Strona 211 6.3.3. Znaczenie empowermentu w organizacji zaufania. Strona 214
6.4. Analiza i pomiar zaufania w organizacji zaufania. Strona 218 6.4.1. Analiza wartości. Strona 218
6.4.2. Wybrane możliwości pomiaru zaufania. Strona 221 6.5. Kultura zaufania. Strona 226
6.6. Przykład organizacji zaufania – SEMCO. Strona 231 6.7. Ograniczenia proponowanej koncepcji. Strona 233 6.7.1. Problem wrogów zaufania. Strona 237
Zakończenie. Strona 241 Aneks. Strona 245
Literatura. Strona 249
Str. 7
Wprowadzenie
Każda sytuacja społeczna związana jest z jakimś rodzajem zaufania. Jadąc do pracy, ufamy, że samochód nas nie zawiedzie, a inni kierowcy mają odpowiednie umiejętności i nie spowodują wypadku. Ufamy przełożonym, chcemy wierzyć w ich kompetencje.
W świecie finansowym operuje się pojęciem trust. Koncepcja ta wywodzi się ze starego anglosaskiego prawa. Dotyczy tradycyjnej umowy, w której właściciel powierza majątek innej osobie (powiernikowi), określając zasady zarządzania oraz cele i beneficjentów środków finansowych. Trust, określany mianem powiernictwa, to typowy przykład relacji opartych na zaufaniu zabezpieczonym umową. W organizacji występuje podobna sytuacja. Zaufanie jest prawie zawsze ubezpieczane, chociaż wynika również z klimatu zaufania. Zaufanie do innych ludzi porównuje się czasem do depozytu bankowego. Zaufaliśmy komuś, gdyż chcemy czuć się bezpiecznie i myślimy o przyszłych zyskach. Zaufanie jest również bezinteresowne, dobre lub złe.
Skoro – jak uważają niektórzy autorzy – lepszą wydajność i większe zyski można osiągać w atmosferze zastraszania, to powstaje zasadnicze pytanie, po co w zarządzaniu organizacjami potrzebne jest zaufanie? Hermetyczne linie
technologiczne sprawiają, że wydajność zależy nie od wartości organizacyjnych, lecz od sprawności procesu technologicznego. Wyprodukować można wszystko, ale
działalność marketingowa i jej skuteczność zależą w dużym stopniu od zaufania.
Można powiedzieć, że jest ono potrzebne, bo wzbogaca sferę społeczną, jest
spoiwem organizacyjnym, zasobem, wartością, a nawet kapitałem społecznym. Aby zaufanie było doceniane, potrzebne są metody jego pomiaru i sposoby wykazywania kosztów nieufności. Brak zaufania powoduje, że procesy realizacji wyrobów (usług i produktów) są niezmiernie skomplikowane. Ludzie, nie ufając nikomu, ubezpieczają swoją działalność. W konsekwencji procesy są bardzo rozbudowane, a ich realizacja wymaga wielu konsultacji i uzgodnień. Zwiększają się koszty funkcjonowania
organizacji. Zaufanie umożliwia skuteczne uczenie się, sprzyja integracji,
produktywności, wprowadzaniu zmian; umożliwia wychodzenie organizacji z kryzysu, decyduje o jakości stosunków międzyludzkich; jest kapitałem społecznym, którego nie wolno zmarnować. Problem polega na tym, że zaufanie jest niewidoczne, nienamacalne i trudno nim zarządzać. Co więcej, często istnieje, a nie potrafimy go wyrazić, nie potrafimy docenić, że ktoś obdarzył nas zaufaniem.
Str. 8
Na szczęście jesteśmy istotami, które poszukują zaufania. Czasami zdarza się, że im mniej jest zaufania, tym bardziej staramy się je pozyskać, zrozumieć. Jednak to pragnienie, a nawet domaganie się zaufania, nie zawsze jest wzajemne. Chcemy, aby nam ufano, ale nie obdarzamy zaufaniem innych. Domagamy się zaufania społecznego, ale nie potrafimy postępować, zachowywać się w wiarygodny sposób.
Potrzeba napisania tej książki pojawiła się głównie z dwóch powodów: deficytu zaufania oraz konieczności identyfikacji, opisu i uporządkowania tej ważnej
problematyki zarządzania. Zaufanie jest cennym kapitałem, a nie mamy go za dużo.
Tylko 23 procent ludzi w Polsce uważa, że innym można ufać. W Szwecji jest to aż 70 procent („Rzeczpospolita” z 12.05.2008). Przyczynami niskiego poziomu zaufania są: brak dialogu, małe zaangażowanie państwa w promocję społecznej
odpowiedzialności biznesu, niskiej jakości prawo. Nie bez znaczenia są wartości kulturowe, gdyż organizacje nie funkcjonują w innej rzeczywistości. Totalny brak zaufania jest widoczny w relacjach między instytucjami państwowymi a obywatelami, reprezentującymi ich samorządami. Brak zaufania powoduje, że większość
procesów realizowanych w samorządzie jest dzisiaj narzucanych w sposób odgórny.
Problematyka zaufania w zarządzaniu jest obecna w literaturze przedmiotu, co upoważnia do podjęcia dalszych studiów i badań.
R.M. Kramer i T.R. Tyler w pracy Trust in Organizations (Oxford University Press, 1996) omówili problematykę zaufania w organizacji, uwzględniając jej formy, kontrolę, koszty oraz związki zaufania z technologią. Ch. Lane i R. Bachmann w książce Trust Within and Between Organizations (Oxford University Press, 1998) ukazali rolę i znaczenie zaufania nie tylko w samej organizacji, ale również w relacjach zewnętrznych. Praca dotyczyła m.in. relacji między organizacją a
dostawcami. Od kilkunastu lat problem zaufania jest obecny na łamach prestiżowych czasopism naukowych i popularnonaukowych.
W Polsce w 1995 roku na łamach „Zarządzania na świecie” (1995, nr 6) opisano po raz pierwszy koncepcję zarządzania R. Semlera, który w praktyce odwoływał się do trzech wartości: współdziałania, wspólnej oceny wyników oraz swobodnego dostępu do informacji. Jego koncepcja zarządzania opierała się na wysokim poziomie
zaufania do pracowników.
W 1997 roku na rynku ukazała się książka F. Fukuyamy Zaufanie jako kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Stała się ona inspiracją wielu dalszych badań i artykułów popularnonaukowych.
M. Bratnicki i P. Kordel w pracach Budowa zaufania w organizacji wirtualnej (Bratnicki, Kordel 1999) oraz Kategoria zaufania a zarządzanie oparte na wartościach (Bratnicki, Kordel 2000) opisali związki między zaufaniem a
zarządzaniem opartym na wartościach oraz jako pierwsi zajęli się problematyką zaufania w organizacjach wirtualnych. Te zagadnienia badawcze były kontynuowane przez autorów w późniejszym okresie. E. Skrzypek w pracy zatytułowanej Jakość i efektywność (Przypis 1 Skrzypek 2000) przedstawiła zależności między zaufaniem a jakością. Autorka po raz pierwszy w literaturze dotyczącej zarządzania jakością zaakcentowała znaczenie zaufania w systemach zarządzania jakością.
A.K. Koźmiński w Zarządzaniu w warunkach niepewności (Koźmiński 2005) opisuje rolę zaufania w budowaniu potencjału społecznego organizacji. Natomiast Cz.
Sikorski w pracy Organizacje bez wodzów (Przypis 2 Sikorski 2006) dowodzi, jak bardzo negatywny wpływ na zarządzanie wywiera syndrom nieufności.
Str. 9
W 2008 roku ukazała się kolejna książka A.K. Koźmińskiego Koniec świata
menedżerów, w której nieufności poświęcono oddzielny podrozdział. Autor zwrócił uwagę na konsekwencje braku zaufania we współczesnych organizacjach.
Problematyka zaufania została również opisana w wydanych w Polsce pracach M.
Armstronga (Przypis 3 Armstrong 2000), S.P. Robbinsa (Przypis 4 Robbins 2001) i D.A. Decenzo (Przypis 5 Robbins, Decenzo 2002). Armstrong opisał rolę i znaczenie zaufania w stosunkach pracy, kontraktach psychicznych oraz scharakteryzował pojęcie organizacji wysokiego zaufania. Robbins i Decenzo opisali rodzaje zaufania oraz wymiary zaufania.
W 2007 roku ukazała się pierwsza polska kompleksowa praca poświęcona
problematyce zaufania w organizacjach wirtualnych autorstwa W.M. Grudzewskiego, I.K. Hejduk, A. Sankowskiej i M. Wańtuchowicz, w której omówiono podstawy
teoretyczne zaufania, proces budowy zaufania, a szczególnie rolę i znaczenie zaufania w organizacjach wirtualnych. Temat zaufania był przez autorów kontynuowany m.in. na łamach „Współczesnego Zarządzania” i „Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw”.
Zaufanie jest obecne również w literaturze socjologicznej. W 2007 na rynku polskim ukazała się książka P. Sztompki Zaufanie fundamentem społeczeństwa. Natomiast wcześniej autor ten opublikował książkę Trust: A Sociological Theory (Cambridge University Press, 1999) i inne znakomite artykuły poświęcone tej problematyce, m.in.
na łamach „International Sociology”, „European Journal of Social Theory”, „American Journal of Sociology”. Dzieła Sztompki są doskonałym źródłem wiedzy, którą można wykorzystać w zarządzaniu organizacjami.
Podstawowym impulsem do napisania pracy poświęconej zaufaniu była lektura koncepcji zarządzania R. Semlera (Semler 2006, Przypis 6 Semler 2007) oraz wyniki badań wskazujące, że organizacje, które stosują z powodzeniem koncepcję
zarządzania przez jakość, mają wysoki poziom zaufania (Przypis 7 Dale, Lascelles 1997). Autor od wielu lat zajmuje się społecznymi problemami zarządzania jakością.
W trakcie pracy zawodowej, związanej z wdrażaniem koncepcji TQM (Total Quality Management) w jednym z pierwszych przedsiębiorstw w Polsce, autor zauważył, że kluczem do osiągnięcia wymagań wpisanych w modele doskonałości [przypis 1.1]
jest rozszerzenie normatywnych koncepcji projakościowych o elementy społeczne.
Podjęte badania, których wynikiem jest ta książka, mają doprowadzić do:
• scharakteryzowania zaufania i jego podstawowych wymiarów;
• określenia roli i znaczenia zaufania w działalności gospodarczej;
• określenia związków i zależności między zaufaniem a innymi wartościami organizacyjnymi;
• określenia roli i znaczenia zaufania w wybranych koncepcjach zarządzania;
• określenia roli menedżerów w kształtowaniu zaufania, znaczenia zaufania w komunikacji społecznej i ustalenia zależności między zaufaniem a kontrolą;
Str. 10
• określenia roli zaufania w relacjach zewnętrznych, a szczególnie w relacjach z klientami, w reklamie i w społecznej odpowiedzialności biznesu;
• stworzenia autorskiej propozycji „organizacji opartej na zaufaniu”.
Praca powstała w wyniku analizy literatury światowej przedmiotu, spotkań, rozmów z pracownikami wielu organizacji oraz na podstawie przeprowadzonych audytów jakości w organizacjach usługowych i produkcyjnych (łącznie 20 audytów w latach 2005-2009 i 17 analiz procesowych). Autor najpierw dokonał szczegółowej analizy literatury i wydzielił kilkanaście obszarów badawczych, korzystając z podanych przez autorów słów kluczowych. W ten sposób wyodrębniono kilkanaście zagadnień tematycznych obejmujących: budowę zaufania, rodzaje zaufania, związki zaufania z przywództwem, znaczenie zaufania w działalności marketingowej, charakterystykę wrogów zaufania, pojęcie nieufności i upadku zaufania, zaufanie w grupach
pracowniczych, zachowania menedżerów itp. Niektóre zagadnienia zostały opracowane w literaturze przedmiotu szczegółowo (np. rodzaje zaufania), inne natomiast nie doczekały się drobiazgowego opracowania (np. rodzaje struktur a zaufanie). Na podstawie całościowej analizy najpierw zweryfikowano zebrany
materiał, odrzucając opracowania o niewielkiej wartości naukowej, i poddano selekcji całość materiału pod kątem podjętego tematu badawczego. Kolejnym krokiem była klasyfikacja i kategoryzacja. Uporządkowano wszystkie zagadnienia, przypisując poszczególne treści do nakreślonych tematów badawczych. Proces porządkowania i integracji wiedzy spowodował, że z wielu zagadnień badawczych autor musiał zrezygnować. Mogą one jednak stanowić materiał wyjściowy do dalszej pracy naukowej. Niektóre zagadnienia badawcze, opisane w sposób kompleksowy w innych pracach, zostały przez autora pominięte (np. zaufanie w organizacjach wirtualnych). Cele pracy były podyktowane nie tylko ciekawością badawczą, ale oczywistą potrzebą wynikającą z wagi zagadnienia i ogromu kwestii dotyczących obszaru badawczego.
W książce, na podstawie istniejących już definicji zaufania, sformułowane zostaną różne możliwości interpretacyjne tego pojęcia oraz jego charakterystyka. Wykazane
zostanie, że zaufanie jest pojęciem wielowymiarowym. Identyfikacja wymiarów zaufania, takich jak kompetencje czy niezawodność, pozwala dostrzec szerszy kontekst zaufania; zauważyć, że zaufanie ma swoje określone źródła, ale i rezultaty.
Na przykład: rozwój kompetencji wymaga zaufania, a niezawodność jest jednym z elementów kompetencji. Zidentyfikowane i zdefiniowane wymiary zaufania mogą być pomocne w kształtowaniu zaufania w środowisku pracy. Takie postrzeganie zaufania w literaturze przedmiotu jest często lekceważone, niezauważane.
Przegląd typologii zaufania ma służyć do uporządkowania prezentowanych teorii, ale równocześnie ma być podstawą do sformułowania nowych, autorskich rodzajów zaufania. Ze względu na współzależność poszczególnych systemów tworzących organizację wiedza o zaufaniu społecznym powinna być uzupełniona wiedzą o zaufaniu technicznym, które odgrywa coraz większą rolę w codziennym życiu i w zarządzaniu. Istotność zaufania zależy m.in. od rozwiązań technicznych (np. Przypis 8 Ratnasingam 2005, Przypis 9 Pavlou 2003). Zaufanie do systemów informacyjnych wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi zależy od poziomu adaptacji technologii (np. Przypis 10 Lippert, Swiercz 2005). Jednocześnie stosowanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych może służyć budowaniu zaufania między organizacjami (Przypis 11 Kumar, Becerra-Fernandez 2007).
Str. 11
Wiele definicji wskazuje, że zaufanie jest jednym z elementów kapitału społecznego (Przypis 12 Cohen, Prusak 2001, Przypis 13 Reeskens, Hooghe 2008, Przypis 14 Rahn, Kwang Suk Yoon, Garet, Lipson, Loflin 2009). Autor chce opisać podstawowe źródła zaufania oraz wskazać na rolę samego zaufania w kapitale. W części
dotyczącej zaufania w działalności gospodarczej autor zamierza zidentyfikować podstawowe zachowania ekonomiczne, które w dużym stopniu zależą od poziomu zaufania. Kryzys finansowy z lat 2008-2009 skłonił do podjęcia studiów związanych z zaufaniem w sektorze finansowym. Ta problematyka badań jest nowością, która wymaga jednak dalszych badań.
Powyższe zagadnienia zostały omówione w rozdziale pierwszym.
Autor zamierza udowodnić, że zaufanie spełnia wszystkie cechy wartości
organizacyjnych. Wraz z innymi wartościami, takimi jak zaangażowanie, satysfakcja, jakość, solidarność, tworzy system wartości organizacyjnych, który ma duże
znaczenie dla rezultatów ekonomicznych i społecznych zarządzania. Poszczególne
wartości organizacyjne mają swoje rodzaje, których charakterystyka jest warunkiem koniecznym sporządzania programów kształtowania zaufania. W dotychczasowych publikacjach bardzo często pomija się to, że zaufanie wymaga obecności innych wartości. Może być ich źródłem, jak i rezultatem. Najlepiej zbadane są relacje
między zaufaniem a sprawiedliwością, zaangażowaniem pracowników i satysfakcją.
Autor pragnie dodatkowo zidentyfikować związki, jakie łączą zaufanie z
solidarnością, jakością i produktywnością. Na tej podstawie zbudowany zostanie teoretyczny model wartości organizacyjnych tworzących potencjał i wyniki
działalności (analogiczny do modelu EFQM). Problematyka wartości organizacyjnych zostanie omówiona w rozdziale drugim.
O poziomie zaufania, możliwościach jego kształtowania i podtrzymywania decydują m.in. celowo wprowadzane koncepcje zarządzania. Autor wskazuje na rolę i miejsce zaufania w wdrażaniu i funkcjonowaniu wybranych koncepcji. W literaturze słabo omówiona jest rola i znaczenie zaufania w zarządzaniu jakością, ryzykiem, kryzysem oraz w realizacji podejścia procesowego (szczególnie w odniesieniu do procesów zlecanych na zewnątrz). Zaufanie stanowi niezbędną wartość we wszystkich procesach zarządzania wiedzą, ale jest i tą wartością, o którą należy szczególnie dbać w okresach kryzysu, zarządzania ryzykiem czy zmianami. Rola i znaczenie zaufania w wybranych koncepcjach zarządzania zostanie zaprezentowana w trzecim rozdziale.
Istnieje wiele czynników decydujących o poziomie zaufania. Jednym z nich jest przywództwo. Współczesny przywódca dba o odpowiedni poziom integracji organizacji i dąży do odnawiania zaufania. Jego postawy i zachowania kształtują zaufanie i wynikają z poziomu zaufania wyrażanego wobec otoczenia. Do czynników leżących u podstaw przywództwa zalicza się zaufanie poprzez pozycjonowanie (Przypis 15 Bennis 1985). Wiele badań i porad wynikających z doświadczenia zawodowego wskazuje na olbrzymią rolę menedżerów w kształtowaniu zaufania.
Autor zamierza scharakteryzować możliwości kształtowania zaufania i opisać problem wiarygodności menedżerów.
Str. 12
Dokonany przegląd dotychczasowych publikacji był bezpośrednim impulsem do scharakteryzowania zagadnień związanych z zaufaniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi i bhp. Dotychczas to pierwsze zagadnienie było traktowane wybiórczo i
fragmentarycznie. Autor zamierza opisać rolę i znaczenie zaufania w wybranych procesach zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak nabór, szkolenie, motywacja, oceny pracownicze, odejścia z pracy. Problem zaufania i kontroli był już
przedmiotem badań, ale nie omówiono roli zaufania w komunikacji społecznej.
Powyższym zagadnieniom poświęcony zostanie rozdział czwarty.
Uwzględniając znaczenie zaufania w relacjach zewnętrznych, autor proponuje własną klasyfikację marek zaufania, wskazuje na istniejące możliwości budowania marki i wykorzystania zaufania w kampaniach reklamowych. Omówiona zostanie problematyka praktycznych możliwości kształtowania zaufania klienckiego.
Nowością będzie podrozdział opisujący znaczenie zaufania w relacjach z dostawcami (zagadnienie to jest rzadko omawiane w literaturze przedmiotu).
Stosowanie różnych zabiegów marketingowych oraz społecznej odpowiedzialności biznesu związane jest z wieloma dylematami etycznymi. CSR (Corporate Social Responsibility) jest sposobem na wzmacnianie zaufania do organizacji, ale nie jest w stanie zastąpić zaufania. CSR wymaga więc silnych etycznych postaw. Niektóre wybrane problemy zaufania w relacjach zewnętrznych omówiono w rozdziale piątym.
Na końcu każdego rozdziału przedstawione zostaną wnioski i przesłanki do dalszych badań. Zwrócono uwagę na ograniczenia prezentowanych badań.
Praca ma być podsumowaniem dotychczasowych teorii i „kompasem” dla badaczy i studentów zagadnienia zaufania. Autor podejmuje się próby w miarę
kompleksowego ujęcia problematyki zaufania, a poprzez liczne przykłady olbrzymiego znaczenia zaufania w zarządzaniu chce nakreślić własną wizję organizacji opartej na zaufaniu.
W książce wyraźnie oddzielono te treści, które są już omawiane w literaturze światowej, od tych zagadnień, które można zaliczyć do nowych propozycji. Takim właśnie nowym propozycjom poświęcony zostanie ostatni – szósty rozdział pracy.
W rozdziale tym sformułowanych zostanie 16 autorskich propozycji – pomysłów na kształtowanie i wzmacnianie zaufania w organizacji, zaproponowane będą trzy szczeble rozwoju organizacji zaufania (poziom organizacji przeszłości, normatywny i koncepcyjny). Omówione zostaną podstawowe założenia istnienia organizacji
zaufania, wprowadzone będzie pojęcie funkcji zaufania. Rozwinięto również dotychczasową listę wrogów zaufania. Na podstawie wiedzy zawartej w tej części pracy oraz opierając się na dokonanych uprzednio studiach literaturowych, można sformułować ogólne zalecenia dotyczące funkcjonowania organizacji zaufania.
Zważywszy na związki zaufania z procesami zarządzania wiedzą, można stwierdzić, że naturalnym środowiskiem rozwoju zaufania jest organizacja ucząca się. W takiej organizacji jednym z czynników warunkujących komunikację jest zaufanie (Przypis 16 Barker, Camarata 1998). W organizacji zaufania ważną rolę odgrywa nie tylko delegowanie władzy i uprawnień, ale przede wszystkim usuwanie strachu, kreowanie klimatu zaufania, wsparcie ze strony menedżerów, zaangażowanie pracowników, swobodna twórczość, radość z pracy. Już w latach dziewięćdziesiątych 20 wieku zwrócono uwagę na konieczność posługiwania się strategią budowy zaufania (Przypis 17 Andrews 1994).
Str. 13
Dlatego w organizacji zaufania dąży się do wprowadzenia pełnego psychicznego i strukturalnego empowermentu. Jednak i w tym przypadku sukces uzależniony jest od fundamentów etycznych, ponieważ empowerment strukturalny bez
empowermentu psychicznego może zwiększyć zakres kontroli i zniszczyć zaufanie (Harley 1999, Taylor 1997, za: Przypis 18 Geralis, Terziovski 2003). Empowerment ma wymiar indywidualny i grupowy. Za wyrafinowany przejaw zaufania można uznać tworzenie zespołów samorządowych. Ich funkcjonowanie, chociaż nie jest
pozbawiane wad, doprowadza do poprawy wyników organizacji (Przypis 19 Kirkman, Rosen 1999, Przypis 20 Tata, Prasad 2004). Wiele badań pośrednio akcentuje rolę kultury w kształtowaniu zaufania. Pojęcie kultury zaufania stało się modne dzięki definicji zaproponowanej przez P. Sztompkę (Przypis 21 Sztompka 2007).
Intencją autora książki jest zachęcenie praktyków zarządzania do budowania i podtrzymywania zaufania oraz pomoc w uporządkowaniu i uchwyceniu istoty tego zjawiska społecznego. Nie ulega bowiem wątpliwości, że zaufanie jest cennym kapitałem, pozostając w wielu złożonych relacjach do różnych wymiarów,
właściwości organizacji i zarządzania. Praca ma zachęcać do dalszych, bardziej szczegółowych badań nad istotą zaufania, procesami jego formowania, zanikania, wzmacniania, wpływania itp.
Książka adresowana jest głównie do osób zajmujących się badaniami systemu społecznego organizacji (pracowników nauki oraz tych, którzy w organizacjach odpowiadają za badania społeczne), menedżerów (również tych z nadania
przypadku), specjalistów z zakresu zarządzania i socjologii zarządzania. Praca nie zawiera gotowych recept, nawet jeżeli pewne porady mogą takimi się wydawać. Ma
ona zmuszać do poszukiwania własnych praktycznych rozwiązań, inspirować do dalszych poszukiwań, badań i refleksji.
Str. 15
1. Zaufanie – jego rodzaje i znaczenie w działalności gospodarczej
Pierwsza część pracy zawiera przegląd podstawowych definicji zaufania. Zwrócono uwagę na różne możliwości interpretacyjne. Autor zaproponował własną definicję zaufania. Zaufanie jest różnie rozumiane i interpretowane. Tak dzieje się z prawie wszystkimi pojęciami z zakresu nauk społecznych. Brak jednej uznanej definicji świadczy o różnorodności, ale również o trudnościach związanych z definiowaniem problemów subiektywnych, ulotnych i indywidualnych. Problematyką zaufania zajmują się ekonomiści, socjologowie, psychologowie, filozofowie, antropolodzy, specjaliści z zakresu organizacji i zarządzania. Zaufanie zmienia się w zależności od potrzeb, oczekiwań, postaw, doświadczeń zawodowych. Jest pojęciem trudnym do zdefiniowania, więc naukowcy odwołują się często do definicji już istniejących, wskazując na to, że różne sytuacje i koncepcje zarządzania wymagają odmiennych rodzajów zaufania. W niektórych sytuacjach prym wiedzie zaufanie instytucjonalne, w innych natomiast zaufanie kompetencyjne, zaufanie do pojedynczych osób, liderów, dostawców, relacji, jakie zachodzą między różnymi szczeblami władzy.
Zaufanie jest analizowane poprzez pryzmat jednostkowych oczekiwań, interakcji, ekonomicznej wymiany i społecznej struktury. Przedstawione typy zaufania odnoszą się do: struktury i systemu organizacji, siły oddziaływania, osób i relacji
międzyludzkich, zachowań organizacyjnych. W dalszej części pracy
scharakteryzowano znaczenie zaufania technologicznego i podstawowe wymiary zaufania.
Po omówieniu podstawowych pojęć i rodzajów zaufania ukazana zostanie rola i znaczenie zaufania w działalności gospodarczej. Problematyka ta jest jednak bardzo szeroka i ze względu na rodzaj opracowania autor podaje jedynie wybrane przykłady oddziaływania zaufania. Wskazana zostanie rola państwa w tworzeniu gospodarki zaufania, a następnie wpływ zaufania na zachowania inwestycyjne, oszczędzanie i udzielanie kredytów, zachowania podatkowe i transakcyjne (eksportowe). Jednym z najważniejszych rodzajów jest zaufanie do instytucji finansowych. Przedstawione zostanie krótkie opracowanie dotyczące kryzysu finansowego, który był
bezpośrednio związany z kryzysem zaufania. Korzystając z materiałów prasowych i
komentarzy eksperckich, omówiono główne przyczyny i następstwa kryzysu.
Str. 16
1.1. Propozycje interpretacyjne pojęcia „zaufanie” w zarządzaniu
Zaufanie jest definiowane jako element kapitału społecznego (Przypis 22 Prusak, Cohen 2001), zasób organizacyjny (Przypis 23 Gambetta 1988), fundament
interakcji społecznych w organizacji (Przypis 24 Weber, Deepak, Murnighan 2005), stan psychiczny (Przypis 25 Pillutla 2005), stan wyrażający się pozytywnymi
oczekiwaniami odnośnie do motywów postępowania innych osób (Przypis 26
Lewicki, Bunker 1996), oczekiwanie co do wyniku interakcji (Przypis 27 Rotter 1980, Przypis 28 Bhattacharya, Devinney 1998), gotowość do akceptowania zachowań drugiej strony (Przypis 29 Mayer, Davis, Schoorman 1995) oraz zakład (Przypis 30 Sztompka 2007). Przykładowe definicje zaufania zawarto w tabeli 1. Wybrano jedynie te, które są stosunkowo często przytaczane w literaturze z zakresu zarządzania.
Uwzględniając definicje już istniejące i odnosząc je do praktyki zarządzania, można stwierdzić, że zaufanie jest:
• jednym z elementów kapitału społecznego dlatego, że przyczynia się pośrednio do wzrostu produktywności i sprzyja rozwojowi gospodarczemu (wpływa korzystnie na procesy wymiany społecznej i na funkcjonowanie systemów podatkowych, sprzyja inwestycjom i właściwej alokacji zasobów, wzmacnia decyzje menedżerskie itp.);
• fundamentem społecznych interakcji (pozwala na współpracę i realizację wspólnych celów, umożliwia rozwój więzi społecznych, nowych kontaktów, przedsięwzięć gospodarczych itp.);
• zasobem organizacji (umiejscowionym zgodnie z podejściem procesowym na wejściu i wyjściu procesów społecznych, sprzyjającym procesom wymiany ekonomicznej i społecznej);
• oczekiwaniem pojedynczych osób, grup wobec postępowania innych osób, grup (pracownicy mają oczekiwania dotyczące uzyskiwanych wyników, nagród,
zachowania innych osób itp.);
• przekonaniem, że niepewne działania innych pracowników (szczególnie menedżerów) będą korzystne dla całej organizacji, jak i dla osób wyrażających zaufanie.
Zaufanie w zarządzaniu jest zaufaniem do funkcji zarządzania, do procesów
kierowania (planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania),
podejmowanych decyzji, zawieranych układów, umów, a przede wszystkim do interesariuszy, do ich kompetencji, intencji zachowawczych, zamiarów i postaw.
Poziom zaufania zależy od uprzednich doświadczeń jednostki, informacji, jakie ona otrzymuje, oraz stylów zarządzania.
Autor proponuje, aby zaufanie pojmować jako główną wartość organizacyjną, której osiąganie wymaga silnych podstaw etycznych, a w praktyce zarządzania
wyznaczenia wartości operacyjnych. Wartość ta wpływa na wyniki ekonomiczne i powinna być przedmiotem trwałych pragnień i działań. Jest przekonaniem, że podejmowane działania doprowadzą do osiągnięcia wyznaczonych celów i uzyskania korzyści przez wszystkich interesariuszy.
Str. 17
Tabela 1. Przykładowe definicje zaufania. Przejdź na koniec tabeli 1.
1. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest jednym z elementów kapitału społecznego
1.1. Autor/autorzy, źródło: Prusak, Cohen (Przypis 31 Prusak, Cohen 2001), Fazlagić (Fazlagić 2004)
2. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest kruchym zasobem, który jest trudny do utrzymania i zbudowania, lecz łatwo można go stracić
2.1. Autor/autorzy, źródło: „Essentials Economics” 2004, s. 265-265
3. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest zasobem, który ma przyczyniać się do osiągania określonych rezultatów ekonomicznych, odgrywa ważną rolę w życiu ekonomicznym i umożliwia dokonywanie efektywnej wymiany rynkowej
3.1. Autor/autorzy, źródło: Gambetta (Przypis 32 Gambetta 1988)
4. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest fundamentem społecznych interakcji, cennym, wartościowym zasobem umiejscowionym w stosunkach organizacyjnych i międzyludzkich
4.1. Autor/autorzy, źródło: Weber, Deepak, Murnighan (Przypis 33 Weber, Deepak, Murnighan 2005)
5. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest też definiowane jako stan psychiczny wyrażający się akceptacją słabości wynikających z wzajemnych interakcji oraz oczekiwaniem odnośnie do zachowania drugiej osoby
5.1. Autor/autorzy, źródło: Pillutla (Przypis 34 Pillutla 2005)
6. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest również pewnym stanem wyrażającym się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowania innych osób
6.1. Autor/autorzy, źródło: Lewicki, Bunker (Przypis 35 Lewicki, Bunker 1996) 7. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest oczekiwaniem pojedynczych osób, grup i całych firm wobec postępowania innych osób, grup, firm; chcemy wierzyć, że to postępowanie i podejmowane decyzje będą oparte na etycznych zasadach
7.1. Autor/autorzy, źródło: Hosmer (Przypis 36 Hosmer 1995)
8. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest oczekiwaniem co do wyniku interakcji, która charakteryzuje się niepewnością; oczekiwania te są pozytywne
8.1. Autor/autorzy, źródło: Bhattacharya, Devinney (Przypis 37 Bhattacharya, Devinney 1998)
9. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie to ogólne oczekiwanie pojedynczych osób lub grup, że ustne lub pisemne obietnice i zobowiązania będą przestrzegane i realizowane
9.1. Autor/autorzy, źródło: Rotter (Przypis 38 Rotter 1980)
10. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest często oczekiwaniem specyficznym;
pracownicy chcą, aby ktoś inny był oportunistą w słowach, czynach i podejmowanych decyzjach
10.1. Autor/autorzy, źródło: Robbins, Decenzo (Przypis 39 Robbins, Decenzo 2002) 11. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest przekonaniem, na podstawie którego wiemy, że możemy na drugiej osobie polegać, bo jest ona odpowiedzialna, uczciwa i silna
11.1. Autor/autorzy, źródło: Penguin Student Dictionary, London Penguin Books 2001, s. 960
12. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie jest gotowością do akceptowania
zachowań drugiej strony, bez konieczności przeprowadzania kontroli i monitoringu zachowań. „Chcemy, aby ktoś postępował w taki sposób, jaki jest to dla nas ważny.
Jesteśmy gotowi do podejmowania ryzyka”
12.1. Autor/autorzy, źródło: Mayer, Davis, Schoorman (Przypis 40 Mayer, Davis, Schoorman 1995, s. 712)
13. Definicja, ujęcia teoretyczne: Zaufanie to „zakład podejmowany na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi”
13.1. Autor/autorzy, źródło: Sztompka (Przypis 41 Sztompka 2007, s. 69-70) Koniec tabeli 1.
Źródło: opracowano na podstawie cytowanej literatury.
Str. 18
Tak uproszczona definicja wymaga rozwinięcia, dlatego że zaufania nie da się określić jednym, wybranym stwierdzeniem. W zarządzaniu zaufanie jest:
• spoiwem grup społecznych, sieci (co ma kolosalne znaczenie np. w organizacjach wirtualnych, nowych formach pracy, wirtualnych zespołach projektowych itp.);
• celem działalności (np. zaufanie klienckie jest celem działalności marketingowej);
• środkiem do osiągania celów.
Analizując różne teorie i definicje zaufania, można sformułować następujące jego charakterystyki:
• Zaufanie zależy od ryzyka – gdyby wyniki podejmowanych działań były znane, to zaufanie byłoby niepotrzebne.
• Zaufanie jest związane z zależnością dwóch osób (zwanych aktorami zgodnie z teorią dramaturgiczną i agentami zgodnie z teoriami wymiany społecznej) – gdyby ta zależność nie istniała, potrzeba zaufania byłaby mniejsza.
• Zaufaniu towarzyszy podatność – ryzyko i zależność przyczynia się do podatności, bezbronności.
• Zaufanie związane jest z oczekiwaniami dotyczącymi przyszłości – aktorzy akceptują podatność w relacjach z innymi, gdy mają pozytywne oczekiwania dotyczące przyszłości (innym osobom można ufać).
• Niektóre typy zaufania są wrodzone (są częścią kogoś), podczas gdy inne są wynikiem kontraktów.
1.2. Podstawowe rodzaje zaufania
Ze względu na stosowane podejścia badawcze istnieją różne rodzaje zaufania.
Powstawały na podstawie badań przeprowadzanych nad: procesami formułowania się zaufania (Przypis 42 Zucker 1986), wymianą ekonomiczną (Przypis 43 Gambetta 1988), znaczeniem środowiska pracy (Przypis 44 Morris, Moberg 1994), istotą zarządzania (Przypis 45 Robbins, Decenzo 2002), zachowaniem menedżerów (Przypis 46 Joni 2004), skutecznością współpracy, komunikacją i wymianą emocji (Przypis 47 Larkin 2006), socjologicznymi czynnikami zachowań (Przypis 48 Sztompka 2002, Przypis 49 Sztompka 2007).
Przedstawione typy zaufania odnoszą się do: struktury i systemu organizacji (np.
zaufanie pionowe, poziome, systemowe, strukturalne), siły oddziaływania (duże,
małe), osób i relacji międzyludzkich (np. personalne, osobiste, pozycyjne), zachowań organizacyjnych (np. komercyjne, emocjonalne) oraz oparte są na jakichś zasobach (np. wiedzy).
Wielu autorów wymienia zaufanie oparte na jakichś zasobach lub zachowaniu. Dla przykładu: D.B. Shapiro (Shapiro 1992) oraz S.P. Robbins i D.A. Decenzo (Przypis 50 Robbins, Decenzo 2002) wyodrębniają zaufanie oparte na:
Str. 19
• zastraszeniu – wynika z obawy przed represjami w razie jego utracenia (jednostki boją się konsekwencji niezrealizowanych zobowiązań);
• wiedzy, wynikające z możliwości przewidywania zachowań na podstawie historii interakcji (im lepiej kogoś znamy, tym lepiej przewidujemy jego postępowanie, a przewidywalność zwiększa zaufanie);
• utożsamianiu się z drugą stroną, które wynika ze związków emocjonalnych i istnieje dzięki temu, że dwie strony znają swoje zamiary i doceniają potrzeby oraz pragnienia.
Podobnie S. Harris i M. Dibben (Przypis 51 Harris, Dibben 1999) opisują zaufanie oparte na wiedzy, identyfikacji i kalkulacji. L.G. Zucker (Przypis 52 Zucker 1986) oraz H. Hummels i H.E. Roosendaal (Przypis 53 Hummels, Roosendaal 2001) wymieniają zaufanie:
• oparte na procesie, wyrażające skłonność do współpracy z innym pracownikiem.
Jeżeli uprzednie doświadczenia były pozytywne, to istnieje większe
prawdopodobieństwo nawiązania współpracy. Jest to również zaufanie, jakie występuje między osobami, które nie zawsze się znają, a muszą współpracować;
• instytucjonalne – nie do samej instytucji, lecz związane z formalną strukturą organizacyjną, wynikające z ustalonych procedur, certyfikacji (formalne normy wzmacniają takie zaufanie, gwarantują do pewnego zakresu przewidywalność zachowań innych ludzi);
• oparte na charakterystyce – ludzie, którzy mają podobne cechy charakteru i doświadczenia, potrafią lepiej zrozumieć swoje potrzeby i oczekiwania. Jesteśmy przekonani, że ludzie należący do tego samego kręgu będą lojalni, potrafią zrozumieć nasze potrzeby i dlatego możemy im zaufać.
Powszechnie mówimy o zaufaniu opartym na życzliwości. To zaufanie do drugiej osoby, że nas nie ośmieszy, że będzie życzliwa. Ten rodzaj zaufania związany jest z
brakiem strachu. Zaufanie oparte na poznaniu/percepcji wynika z pierwszego wrażenia.
Występują też rodzaje zaufania, które wyrażają nastawienie do innych osób, pełnione funkcje społeczne, zajmowane pozycje w strukturze organizacyjnej.
A. Saj-nicole Joni (Przypis 54 Joni 2004) wymienia zaufanie:
• personalne – rozwijające się w środowisku pracy poprzez doświadczenie i wiedzę, jaką zdobywamy o drugim człowieku. Wysoki poziom tego zaufania występuje, gdy postrzegamy drugą osobę jako etyczną, uczciwą, dyskretną, mającą dobre intencje;
• typu „biegłość” – obdarzamy nim osoby kompetentne (mistrzowskie) mające wiedzę na temat realizowanych procesów. Wiedza ta powinna być demonstrowana, objawiać się w codziennym wykonywaniu pracy. Jest to zaufanie, jakim obdarzamy lotników i techników, wchodząc na pokład samolotu. Wysoki poziom zaufania występuje, gdy postrzegamy drugą osobę jako eksperta, mającego kompetencje adekwatne do wykonywanej pracy, umiejącą zastosować posiadaną wiedzę w różnych sytuacjach (np. kryzysowych);
• strukturalne – jest odzwierciedleniem ról pracowników i ich ambicji. To zaufanie zmienia się w zależności od pozycji zajmowanej w strukturze. Występuje, jeżeli pracownika oceniamy jako lojalnego, kogoś, kto nie ma zamiaru zająć naszej pozycji, przejąć klientów, kto nie zniekształca informacji.
Str. 20
Jego własne interesy i cele nie mogą kolidować z naszymi.
Podobnie J. Morris i D. Moberg (Przypis 55 Morris, Moberg 1994) wyróżniają zaufanie:
• personalne – odnoszące się do zaufania, jakim pracownicy obdarzają samych siebie, swoje kompetencje (nie ma dwóch takich samych relacji i odczuwalnego zaufania);
• interpersonalne – wyrażające relacje między pracownikiem, pełniącym funkcję i zajmującym jakąś pozycję w strukturze, a pracownikami na innych pozycjach (zaufanie to jest wzmacniane lub osłabiane poprzez zarządzanie).
Najczęściej mówi się o zaufaniu interpersonalnym, jakie zachodzi między różnymi pracownikami i grupami pracowniczymi (w różnych konfiguracjach). Jest to
najbardziej pojemne pojęcie. Niektórzy autorzy w jego ramach wyodrębniają
zaufanie: relacyjne, integracyjne, kompetencyjne i kalkulacyjne. Ponadto wymienić
można zaufanie oparte na ekonomice. To zaufanie kalkulacyjne wynikające z porównania kosztów i korzyści. J. Rotter (Przypis 56 Rotter 1967) mówił o zaufaniu personalnym (skłonności do ufania) powstałym z naszych doświadczeń, szczególnie wyniesionych z dzieciństwa.
W teorii zarządzania występuje również zaufanie jako postawa i zaufanie jako wybór (Przypis 57 Li 2007). Zaufanie może wyrażać się w postawie pracowników, czyli w pewnej psychicznej gotowości do ufania innym. Takie zaufanie jest niejako wbudowane, ale również ukształtowane poprzez doświadczenia. Natomiast zaufanie jako wybór wyraża się w działaniu. Chcemy komuś zaufać (być może jest to
związane z naszymi korzyściami), ale równocześnie są tacy pracownicy, którym nie mamy podstaw ufać. Prawdopodobnie nie mamy też żadnego interesu w tym, aby obdarzać ich zaufaniem.
Zaufanie emocjonalne powoduje zmianę naszych zachowań w organizacji (Przypis 58 Larkin 2006).
W organizacji wyodrębnić można jeszcze zaufanie partykularne, szczególnie związane z dążeniem niektórych jednostek do uniezależnienia się od całości
(również od osób sprawujących władzę). Takie zaufanie wyznacza pozycję jednostki, wyraża stosunek do innych osób w tej samej organizacji.
Zaufanie może być altruistyczne (tzw. ślepe) lub racjonalno-kolektywne (Przypis 59 Korczynski 2000).
Dyspozycyjne zaufanie (Przypis 60 McKnight, Kacmar, Choudhury 2004) to
skłonność do wierzenia w pozytywne atrybuty innych osób. Ten rodzaj zaufania jest szczególnie ważny w początkowym okresie zawierania znajomości w środowisku pracy. Taka tendencja warunkuje dalsze etapy formowania się więzi społecznych (jeżeli w ogóle do nich dochodzi).
Wyróżniamy również zaufanie poziome i pionowe. Zaufanie poziome jest
zaufaniem występującym między współpracownikami, osobami, które łączy podobna sytuacja pracy i ten sam szczebel struktury organizacyjnej. Zaufanie pionowe odnosi się do relacji między poszczególnymi pracownikami i ich przełożonymi, najwyższym kierownictwem a ich przełożonymi, najwyższym kierownictwem a całą organizacją.
A. Fox (Przypis 61 Fox 1974) twierdził, że systemy zarządzania mogą być oparte na małym i wysokim zaufaniu. Zakres swobody wiąże się z wynagrodzeniem, stylem nadzoru, bezpieczeństwem, polityką itp.
Str. 21
Teoria ta jest bardzo bliska teorii więzi społecznych w miejscu pracy i teorii integracji.
Więź społeczna również może kształtować się w układzie pionowym i poziomym, integracja dzieli się na poziomą i pionową. Powszechnie operuje się pojęciami zaufania instytucjonalnego, inwestycyjnego (istnieją różne rodzaje trustów), zaufania do usług. Spotykamy się również z pojęciem zaufania społecznego. Jest to
zaufanie, jakie istnieje w jakiejś społeczności, np. społeczności organizacyjnej (niegdyś „społeczności zakładu pracy”).W dużej mierze zależy ono od celów działalności, motywów, jakości stosunków międzyludzkich, informacji (pozytywne informacje mogą wzmacniać zaufanie, przynajmniej do pewnego momentu). Taki termin dowodzi również, że często dokonujemy podziału zaufania na społeczne i psychiczne (odnoszące się do nas samych i kontaktów z drugim człowiekiem) oraz infrastrukturalne (odnoszące się do procedur, regulaminów, sieci, struktur).
W ostatnim okresie mówi się o zaufaniu on-line. Jest to zaufanie, jakim mogą obdarzać się internauci w jakiejś sieci powiązań, ale również zaufanie do wiedzy zawartej w Internecie oraz do osób, które wpływają na zawartość stron WWW.
Autorem szczegółowej typologii zaufania w teorii socjologii jest P. Sztompka. Jego rodzaje zaufania są bardzo przydatne do analizy zjawisk zachodzących we
współczesnych organizacjach. Wymienia m.in. zaufanie [przypis 1.2]:
instytucjonalne, komercyjne, osobiste, pozycyjne, systemowe i technologiczne (Przypis 62 Sztompka 2002). Wszystkie te rodzaje zaufania możemy odnieść do funkcjonowania organizacji. W późniejszym okresie Sztompka wprowadził pojęcia zaufania antycypacyjnego i obligującego. W organizacji również często uważamy, że „korzystne działania innych osób będą takie także w stosunku do nas, kiedy nawiążemy z nimi relacje” (Przypis 63 Sztompka 2007, s. 100). Czasami też w sposób demonstracyjny „wyrażamy zaufanie w nadziei, że sprowokuje go to do wiarygodności lub zaufania wzajemnego” (Przypis 64 Sztompka 2007, s. 100).
Uzupełniając cytowane teorie, można wprowadzić pojęcia zaufania, opartego na wartości, osobowego i środowiskowego, integracyjnego, oraz rozszerzyć pojęcie zaufania procesowego, kalkulacyjnego, „do przełożonych” i kompetencyjnego.
Na poziom zaufania oddziałują inne wartości organizacyjne. Uzgodniony i
zaakceptowany system wartości organizacyjnych wpływa na odczuwalne zaufanie.
Dlatego możemy mówić o zaufaniu opartym na wartościach organizacyjnych.
Ze względu na umiejscowienie źródeł zaufania można wyróżnić zaufanie osobowe i
środowiskowe. Zaufanie osobowe to zaufanie tkwiące w każdym pracowniku.
Składa się ono z dwóch komponentów. Pierwszy komponent jest względnie stabilny, ma jednak naturalną skłonność do zmniejszania się i odbudowywania zasobów zaufania (w ramach pewnych granic). Drugi komponent jest bardziej zmienny.
Zaufanie zmienia się gwałtownie pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych.
Zaufanie środowiskowe stymuluje zachowania i relacje z innymi pracownikami.
W organizacji występuje zaufanie integracyjne, które dzieli się na:
• funkcjonalne, czyli zaufanie między poszczególnymi funkcjami, zaufanie do
realizowanych funkcji, zaufanie między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi;
Str. 22
• normatywne – zaufanie do norm formalnych, nieformalnych, zasad i reguł postępowania, przekonanie o słuszności wprowadzania procedur;
• komunikatywne – zaufanie do procesów komunikacji społecznej, wyrażane
dostępnością do informacji, władzy; zaufanie do pracowników posiadających wiedzę;
• kulturowe – będące przekonaniem, że kultura korporacyjna wpływa pozytywnie na funkcjonowanie organizacji.
Zaufanie procesowe w organizacjach projakościowych jest zaufaniem walidacyjnym i weryfikacyjnym. Proces może być realizowany przez wiele komórek organizacyjnych. Między osobami dokonującymi weryfikacji lub walidacji musi istnieć zaufanie. Poziom tego zaufania w dużym stopniu zależy od
pozytywnych doświadczeń („jak do tej pory nie zawiodłem moich
współpracowników”), ale przede wszystkim, co jest znamienne, od wyniku końcowego. Na zaufanie to rzutują dane dotyczące skuteczności i efektywności.
Weryfikacja i walidacja dotyczą poszczególnych etapów procesu oraz wyjścia. Kiedy nie mamy specyfikacji, nie znamy dokładnie wymagań klienta wewnętrznego lub zewnętrznego, to mówimy o walidacji. Weryfikacja jest zawsze związana z porównywaniem specyfikacji do osiągnięć.
Zaufanie procesowe można umownie nazywać proceduralnym. Jest to wiara, że ustalone wspólnie procedury (np. w systemie zarządzania jakością) sprzyjają jakości.
Zaufanie kalkulacyjne można rozumieć na dwa sposoby. Po pierwsze, jest to zaufanie wyrażane z nadzieją na otrzymanie jakiś korzyści. Kalkulujemy zyski i ewentualne straty wynikające z faktu, że daną osobę obdarzymy zaufaniem lub nie
uczynimy tego. Po drugie, zaufanie to wynika z oceny nakładów pracy i
otrzymywanych wyników. Pracownicy mogą pracować mniej wydajnie, ponieważ nie spodziewają się jakieś znaczącej zmiany w wynagrodzeniu. Przełożeni z kolei, wdrażając nowe (ich zdaniem korzystniejsze) systemy wynagrodzeń, chcą ufać, że wyższe nakłady zaowocują większą wydajnością.
Zaufanie do przełożonych wyrażamy nie tylko w stosunku do osób umocowanych w formalnej strukturze władzy. Jest to zaufanie do aparatu władzy, do istniejących i tworzących się sieci powiązań (również do tych zewnętrznych).
Powszechnie znane jest zaufanie kompetencyjne. Wyrażają je pracownicy wobec siebie, uwzględniając własną i cudzą ocenę kompetencji oraz umiejętności ich wykorzystywania w różnych sytuacjach. Zaufanie to występuje w różnych
konfiguracjach i nie jest, jak zwykliśmy sądzić, tylko zaufaniem, jakim pracownicy obdarzają swoich szefów i/lub ekspertów. Ufamy komuś, bo wiemy, że ten ktoś ma wiedzę, doświadczenie, które może być przydatne dla nas i/lub dla całej organizacji.
Jednak samo przekonanie, że ktoś dysponuje kompetencjami, często nie wystarcza.
Potrzebne jest zaufanie „lokowane w daną osobę”, potrzebna jest wiara, że osoba kompetentna będzie mogła lub chciała zastosować tę wiedzę w praktyce, również w sytuacjach kryzysowych.
Istnieje również zaufanie dynamiczne, statyczne oraz sinusoidalne.
Zaufanie jest dynamiczne wówczas, gdy jest wyrażane w otwarty sposób. Na przykład przełożeni mówią, że komuś ufają, ale też postępują w taki sposób, który oni sami i inne osoby oceniają jako „zachowanie oparte na zaufaniu”. Statyczne zaufanie jest skryte, niewyrażalne w otwartej formie.
Str. 23
Takie zaufanie może, ale nie musi być zidentyfikowane przez adresatów zaufania.
Zaufanie sinusoidalne wynika z naszej naturalnej skłonności do zmiany zachowań.
Dzięki tej zmianie możliwa jest jakość i trwałość wzajemnych stosunków
międzyludzkich. Zaufanie może być dobre i złe. Do złego zaufania dochodzi między osobami, których zasadniczym celem jest zabezpieczenie własnych interesów (np. w grupach przestępczych). Zaufanie często łączy się z naiwnością, której źródła tkwią w małym doświadczeniu i małym krytycyzmie. Zaufanie może też być następstwem konformizmu lub wytworem stanów zbiorowej psychozy.
1.3. Wymiary zaufania
Pojęcie zaufania jest pojęciem wielowymiarowym (Przypis 65 Svensson 2004).
Problematyką wymiarów zaufania zajmowali się m.in. S. Ganesan, R. Hess (Przypis 66 Ganesan, Hess 1997), X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R. Bowling, A.K.
Gramopadhye, B.J. Melloy, L. Grimem (Przypis 67 Jiang, Khasawneh, Master, Bowling, Gramopadhye, Melloy, Grimem 2004), R. Audi (Przypis 68 Audi 2008). S.
Ganesan i R. Hess (Przypis 69 Ganesan, Hess 1997) wymienili dwa podstawowe wymiary: wiarygodność i życzliwość. X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R.
Bowling, A.K. Gramopadhye, B.J. Melloy oraz L. Grimem (Przypis 70 Jiang, Khasawneh, Master, Bowling, Gramopadhye, Melloy, Grimem 2004) przedstawili:
kompetencje, przewidywalność, niezawodność, wiarę. Natomiast R. Audi (Przypis 71 Audi 2008) opisuje znaczenie wiarygodności, kompetencji, odpowiedzialności, a także etyczne prognozy. Oprócz tego w literaturze wymienia się wiele innych wymiarów: zależność od partnera interakcji, przystosowawczość, zwartość, stosowność, asekurację, wspólne wartości, orientację kupujący-sprzedający. W obrębie poszczególnych wymiarów wprowadza się bardziej szczegółowe
charakterystyki. Opierając się na przeprowadzonych studiach (również tych publikacji, w których tematyka wymiarów została omówiona w sposób pośredni), można wymienić podstawowe wymiary zaufania: wiarę, wiarygodność,
niezawodność, kompetencje, przewidywalność, życzliwość.
Wiara
Wiara w teorii filozofii oznacza „przekonanie o prawdziwości jakieś doktryny, wypływające z dobrowolnego aktu woli” (Blackburn 1997, s. 428). Zdarza się, że zaufanie jest utożsamiane z wiarą. Wiara jest „całkowitym zaufaniem” (Student Dictionary, Penguin Books, London 2006, s. 310) Czasami używa się tego pojęcia zamiennie z zaufaniem, pisząc np. o „wierze w firmy”. Słowo to jest również
stosowane w arbitrażu, negocjacjach. Uważa się, że relacje z związkami
zawodowymi mają być oparte na akcie wiary. Mówi się również, że ktoś utracił wiarę w system zarządzania jakością, strategię, system opieki zdrowotnej. Używa się również sformułowania „wiara w strategiczne planowanie”, zaznaczając w ten sposób, że w planowaniu strategicznym potrzebne są nie tylko wiedza i zaufanie.
Wiara jest potrzebna również po to, aby odzyskać utraconą pozycję rynkową, utracony image, zyski itp.
Str. 24
W zarządzaniu badana jest rola wiary w procesie podejmowania decyzji (Przypis 72 Betts 2009) oraz funkcjonowanie tzw. organizacji opartych na wierze (Przypis 73 Clarke 2006, Przypis 74 Ebaugh, Chafetz, Pipes 2006).
W działalności gospodarczej wiara w jakieś przedsięwzięcia przejawia się
bezgranicznym przekonaniem, że zamierzenia zostaną zrealizowane i przyniosą określone profity. Czasami mówi się o wierze w główne czynniki biznesu oraz w podstawowe mechanizmy gospodarcze. Wierzy się w zapewnienia pracowników, menedżerów, właścicieli. Utrata wiary w pracodawców oznacza tak naprawdę utratę zaufania. Wiara w zdolność organizacji do osiągania celów jakości jest związana z motywacją jakości i zależy od kompetencji całej organizacji. Czasami wiara jednych osób budzi zdziwienie, a nawet utratę zaufania ze strony innych osób.
Wiara jest wymiarem zaufania, ale w języku potocznym mówi się również, że nasza lub czyjaś wiara w zaufanie wzrasta lub maleje. Wiara i zaufanie to dwa ideały, wartości życia. Ludzie wierzą w Boga. Nie widzą Go, ale ufają, że jest; ufają, że mogą Mu zaufać. W świątyniach różnych wyznań pełno jest napisów: „Ufam Tobie”,
„W Tobie moja nadzieja i wiara” itp. Takiej bezgranicznej wiary w organizacji nie ma, nawet w odniesieniu do największych autorytetów. Zarządzanie oparte jest na planach, wspólnych ustalaniach celów, prognozach, wiedzy, badaniach rynku itp. Co nie wyklucza faktu, że niektóre działania i decyzje opierają się na wierze i intuicji.
Przy realizacji dużych międzynarodowych projektów menedżerowie muszą opierać się na przypuszczeniach, które w mniejszym lub większym stopniu nie mają nic wspólnego z wiedzą.
Wiara może być dobra i zła (Blackburn 1997). Mówi się o małej wierze. Przejawianie małej wiary może być zarówno zaletą, jak i wadą. Mała wiara jest ostrożnością, roztropnością, ale mówi się również o ludziach małej wiary, a więc niesłusznie wątpiących.
Źródła powstawania wiary i jej utrzymywania też są różne: racjonalne, emocjonalne, zewnętrzne (spowodowane np. celową manipulacją, socjotechnicznym
oddziaływaniem), wewnętrzne (wynikające z własnej woli, przekonań). Wiara sprzyjająca zarządzaniu musi podlegać jakościowym przemianom. Nie może być zatwardziała, niezmienna.
Wiara związana z nadmiernym optymizmem bywa często zgubna. Kiedy sytuacja w organizacji jest zła, to przedsiębiorcy chcą wierzyć, że w przyszłości nastąpi
poprawa. Na bazie tego optymizmu podejmowane są decyzje o kredytach. Z czasem zaciągane są kolejne pożyczki, a przedsiębiorcy chcą wierzyć, że już gorzej być nie może. Ta psychologiczna pułapka doprowadzić może do upadku organizacji. Wiara jako wymiar zaufania ma niewątpliwie wpływ na zarządzanie organizacjami. Istnieją organizacje zarządzane przez osoby kierujące się w codziennej praktyce zestawem wartości, praw i zasad, które przynależą do określonej wiary religijnej. W literaturze przedmiotu opisywane jest funkcjonowanie organizacji opartych na wierze (FBO – Faith-Based Organizations), zarówno biznesowych zorientowanych na zyski, jak i organizacji typu non profit, zorientowanych głównie na promocję i krzewienie jakiegoś wyznania, ideologii, a czasami zachowań etycznych w biznesie.
Str. 25
Istnieją przedsiębiorcy, którzy utożsamiają życie religijne z zawodowym. Starają się oni zarządzać, opierając się na treściach zawartych w Biblii, która zastępuje im często wszelkie podręczniki z zakresu ekonomii i zarządzania. Uważają, że tajemnica osiągania sukcesu w biznesie tkwi w postępowaniu zgodnym z wiarą.
Przedsiębiorcy ci tworzą stowarzyszenia, których celem jest pozyskiwanie nowych zwolenników (wyznawców).
W grupie takich przedsiębiorców jest wielu, którzy uprzednio prowadzili działalność gospodarczą w sposób mało etyczny. Taki sposób zarządzania organizacją nie pozostaje bez wpływu na zachowania organizacyjne i ocenę zewnętrzną. Zmieniają się sposoby szkolenia. Większy nacisk położony jest na rozwój umiejętności
komunikacyjnych, socjotechnicznych. Dąży się do tego, aby kontakty z klientami były oparte na empatii, zrozumieniu, utożsamianiu się. O sukcesie takich organizacji poza własnym układem decydują wartości, jakimi kierują się w codziennym postępowaniu.
Misje tych organizacji oparte są na uczciwości, szczerości, otwartości itp., a ich działalność – na zasadach CSR (Corporate Social Responsibility – Społecznej Odpowiedzialności Biznesu). Kierując się Biblią, chcą inwestować jak najwięcej środków w fundusze etyczne. Starają się uwzględniać potrzeby dostawców, klientów, pracowników oraz społeczności lokalnej. Obok pozytywnych występują również przykłady negatywne. Przedsiębiorcy mają skłonność do twierdzenia, że wdrożone przez nich nowe zasady nie wyrządzają nikomu krzywdy, a ich pracownicy w pełni akceptują nowy porządek. Część przedsiębiorców traktuje „wiarę w Boga”
tylko jako instrument do zarabiania pieniędzy. Organizacje, które eksponują swoją
specyficzną ideologię, zdobywają zaufanie jednych klientów, ale tracą zaufanie innych, których zrażają swoim postępowaniem. Z tego powodu ich działalność jest często ściśle ukierunkowana – funkcjonują tylko wewnątrz układu, którego są częścią.
Problematyka wiary łączy się z pojęciem duchowości. Podobnym terminem do stosowanego powszechnie – „organizacji opartej na wierze” – jest pojęcie organizacji duchowej (ang. the spiritually based firm). Duchowość jest współcześnie badana m.in. z punktu widzenia rozwoju przywództwa, wydajności, jakości w miejscu pracy, kultury organizacyjnej, modeli organizacyjnych.
Związki duchowości z zarządzaniem opisują m.in. M. Kostera i M. Śliwa (Przypis 75 Kostera, Śliwa 2010), wyjaśniając, że duchowości nie wolno mylić z religią, chociaż oba te zjawiska mają wspólne korzenie (sięgające dzieł M. Webera).Według Kostery i Śliwy zainteresowanie duchowością w zarządzaniu wynika ze wzrostu znaczenia perspektywy kulturowej w naukach o zarządzaniu. Organizacje oferują swoim członkom różne nagrody – również te wyższego rzędu, a samo zarządzanie bywa określane jako substytut religii. Współczesne organizacje zatrudniają osoby
duchowe, wykorzystując ich umiejętności w systemie wsparcia pracowniczego. Inne zaś starają się „wtopić duchowość w zarządzanie” (Przypis 76 Kostera, Śliwa 2010, s. 288).
Duchowość w zarządzaniu może odgrywać rolę pozytywną – wówczas gdy wspiera pracowników, jak i negatywną – wówczas gdy jest wykorzystywana do
manipulowania jednostkami. W tym znaczeniu wiara i duchowość mają cechy wspólne. Organizacje oparte na wierze również niosą za sobą niebezpieczeństwo sprawowania niczym nieograniczonej kontroli nad pracownikami – również nad ich życiem osobistym.
Str. 26
Relacje między pracownikami, jakie wówczas się tworzą, wynikają ze strachu, grozy, a nawet szantażu. Zła duchowość może być przyczyną izolacji organizacji, jej
funkcjonowania w ramach zamkniętych układów.
Duchowość pozytywna wpływa przede wszystkim na samopoczucie pracowników – szerzej na jakość życia w miejscu pracy – i dlatego w sposób pośredni może
sprzyjać projakościowym zachowaniom pracowniczym. Celowe kształtowanie duchowości mimo istniejących ograniczeń może być jednym z elementów
programów kształtowania zaufania, ponieważ konsekwencją rozwoju duchowości w organizacji jest wzrost poczucia wyjątkowości, autonomii i wspólnoty. Z drugiej zaś strony wzajemne zaufanie jest niezbędnym elementem powstawania duchowości pozytywnej.
Wiarygodność
O roli wiarygodnych zachowań pisali m.in. E.M. Whitener, S.E. Brodt, M. Korsgaard, W.J. Audrey, J.M. Werner (Przypis 77 Whitener, Brodt, Korsgaard, Audrey, Werner 1998), C. Caldwell, L.A. Hayes (Przypis 78 Caldwell, Hayes 2007). Najczęściej podkreśla się znaczenie wiarygodności przywódców. Wiarygodność oparta jest na zdolności partnera interakcji do dotrzymywania obietnic i uwzględnia
przewidywalność zachowań oraz niezawodność człowieka (Przypis 79 Ganesan, Hess 1997). Za wiarygodne zachowanie uważa się takie, które jest zgodne z obietnicami, nawet jeśli nie maksymalizuje korzyści (Przypis 80 Francois, Zabojnik 2005). Wiarygodne mogą być zachowania, całe organizacje oraz klienci (np. Przypis 81 Rehbock, Hunt 2009). K. Buist (Przypis 82 Buist 2004) podzielił wiarygodność na kilka elementów składowych: niezawodność, integralność, prawość/uczciwość, wiarygodność kompetencyjna, empatia, bezinteresowność, postawa prospołeczna (brak samolubności). Niezawodność oznacza, że zawsze, niezależnie od
okoliczności i kosztów, dotrzymuje się obietnic. Osoba niezawodna postępuje zgodnie z ustaleniami. Integracja oznacza, że właściwe informacje są dostarczane właściwym osobom, we właściwym czasie i miejscu. Wiarygodność kompetencyjna polega na tym, że pracownik, który chce uchodzić za osobę wiarygodną, musi posiadać zdolności do realizowania wyznaczonych zadań. Empatia to wczuwanie się w potrzeby innych, wsłuchiwanie się w ich pomysły. Osoby wiarygodne muszą też przedkładać własne interesy nad dobro ogółu. Brak oznak wiarygodnego
zachowania budzi nieufność, a w konsekwencji wrogość. C. Caldwell i L. Hayes (Przypis 83 Caldwell, Hayes 2007) wymieniają trzy inne wymiary wiarygodności:
umiejętność, prawość, życzliwość. Inicjowanie zaufania jest rolą menedżerów (Whitener 1998) [przypis 1.3].
Termin wiarygodność jest dość często stosowany w zarządzaniu. Używa się go zarówno w stosunku do pracowników, pracodawców, dostawców, jak i infrastruktury technicznej, oprogramowania itp. Mówi się o wiarygodności partnerów biorących udział w grach organizacyjnych oraz w celu podkreślenia autentyczności i pewności funduszy emerytalnych, agencji ubezpieczeniowych itd. Zdarza się, że terminy
