Komunikacja a zaufanie

Komunikacja w organizacji umożliwia przekazywanie wiedzy i dokonywanie korekt.

Jest również związana z funkcjami zarządzania, wyznaczaniem ról i pozycji

społecznych, dokonywaniem ocen podejmowanych działań (np. dzięki komunikacji menedżerowie wiedzą, jak oceniana jest ich praca), narzucaniem własnych

poglądów. Istnieje wiele związków i zależności między komunikacją i zaufaniem.

Zaufanie jest gwarantem skutecznej komunikacji. Procesy komunikacji społecznej są decydujące dla rozwoju i podtrzymywania zaufania (Przypis 740 Brenkert 1998, Przypis 741 Burton 2006). Umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu (Przypis 742 Willemyns, Gallois, Callan 2003). Ufność wobec komunikatu jest funkcją

wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy (Przypis 743 Stoner, Freeman, Gilbert 2001). Ważnym problemem jest zaufanie w procesach komunikacyjnych między organizacjami (Przypis 744 Mellewigt, Madhok, Weibel 2007) oraz znaczenie zaufania w negocjacjach (Przypis 745 Friedman 1993, Przypis 746 Schweitzer, Hershey, Bradlow 2006).

Dobra, skuteczna komunikacja potrzebuje zaufania i vice versa. Odpowiednio dobrane komunikatory wzmacniają lub osłabiają zaufanie, celowo kreują je tam, gdzie w danym momencie jest potrzebne. Niszczą je tam, gdzie ta zagłada jest

potrzebna do osiągania doraźnych celów. Praktycy i teoretycy próbują ustalić, jakie czynniki najsilniej wpływają na zaufanie. Komunikacja w organizacji jest takim czynnikiem. Odgrywa główną rolę, podobnie jak empowerment, sprawiedliwość proceduralna, satysfakcja czy wsparcie organizacyjne (Przypis 747 Tzafrir, Harel, Baruch, Dolan 2004). Komunikacja jest nośnikiem zaufania lub nieufności. Zaufanie wzmacniane silnym przekazem komunikacyjnym może być zgubne, celowo

budowane jako element socjotechniki, manipulacji.

Zaufaniu sprzyjają niektóre sprawdzone, tradycyjne formy komunikacji (Przypis 748 Burton 2006), np. polityka otwartych drzwi, grupowe (działowe, wydziałowe)

spotkania pracowników, małe grupy robocze oraz wewnętrzne media (gazetki, radiowęzeł itp.). Komunikacja powinna być obustronna. Istnieje przekonanie, że bezpośrednie kontakty (twarzą w twarz) doprowadzają do wymiany informacji, a w konsekwencji do wymiany emocji. Dochodzi więc do budowania emocjonalnego zaufania, niezbędnego do zmiany zachowań pracowniczych, (jeżeli takie zmiany są pożądane). Uważa się, że brak komunikacji bezpośredniej może powodować brak zrozumienia i jest przyczyną niepowodzeń w ocenie spójności grupy.

Uniemożliwiona jest rzeczowa ocena przeszkód komunikacyjnych. Zaufaniu sprzyjają częste, ustawiczne interakcje (Przypis 749 Piccoli, Ives 2003).

W praktyce jednak utrzymywanie bezpośrednich relacji nie zawsze jest niemożliwe.

Specjaliści od komunikacji organizacyjnej próbują temu zaradzić i wyposażają firmy w kamery internetowe, wewnętrzną telewizję.

Str. 150

Zakładają blogi, organizują spotkania halowe itp. Zabiegi takie nie zawsze są skuteczne, co więcej, mogą one powiększać emocjonalne dystanse. Dlatego niektórzy badacze słusznie zauważają, że komunikacja w dużych organizacjach z dyrektorami, prezesami może być zarezerwowana dla wydarzeń szczególnych takich jak strategiczne zmiany.

Nie tylko komunikacja formalna sprzyjać może zaufaniu lub je osłabiać. W wielu sytuacjach większego znaczenia nabiera komunikacja nieformalna, która przyczynia się do powstania poczucia kolektywnego zaufania (Przypis 750 Rusaw 2000).

Umiejętność budowania zaufania jest umiejętnością słuchania i mówienia. Zaufanie kreuje się poprzez dialog i konwersację, poprzez różne gesty, znaki i inne proste formy zachowania (Przypis 751 Brenkert 1998). Zaufanie wyraża emocje, objawia

się postawami prospołecznymi. Wywodzi się z ludzkich umiejętności, pragnień i oczekiwań, a w środowisku pracy wynika z odpowiedzialności. Wykazano, że zaufanie osiąga się dzięki budowaniu dobrych stosunków między pracownikami i dzięki wspólnej pracy nad zasadami i procedurami współpracy (por. Przypis 752 Paulson, Naquin 2004 ). Umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu.

Umiejętności menedżerów w tym zakresie mogą przyczyniać się do wzrostu zaufania, i to pomimo ograniczeń istniejących w środowisku pracy (Przypis 753 Willemyns, Gallois, Callan 2003). Do często spotykanych ograniczeń zaliczamy niesprzyjające, wrogie otoczenie, źle zaprojektowane struktury organizacyjne, zmienny system kar i nagród, złe relacje z innymi przełożonymi itp. W środowisku, które nie sprzyja rozwojowi zaufania, umiejętności komunikacyjne łagodzą istniejące ograniczenia.

Komunikacja kształtuje wymiary zaufania: „Ufność lub podejrzliwość wobec komunikatu jest w znacznym stopniu funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy” (Przypis 754 Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 514). Wiarygodność jest czymś, co buduje się powoli. Wynika ona z dotychczasowych relacji między

nadawcą i odbiorcą. Partnerzy mają pewne oczekiwania dotyczące wiarygodności.

Gdy oczekiwania dotyczące istotnych spraw zostaną pogwałcone, dochodzi do zdrady zaufania. Komunikacja przełożonych z podwładnymi jest wykorzystywana do kształtowania środowiska pracy. W organizacjach, w których jest dużo wypadków przy pracy, strach utrudnia identyfikację i usuwanie przyczyn wypadków.

Podejmowanie dyskusji o zagrożeniach występujących w środowisku pracy zwiększa jakość stosunków międzyludzkich i przekształca strach w zaufanie (Przypis 755 Preston, Topf 1994). Inicjatorami komunikacji wzmacniającej wiarygodność muszą być przełożeni, szczególnie średnich szczebli zarządzania. Zaufanie do

przełożonych oraz postrzeganie ich możliwości (wpływu na to, co dzieje się w organizacji) mają duże znaczenie dla procesów komunikacji. Zależność tę udowodniły badania, jakie w latach osiemdziesiątych przeprowadził Richard O’Blalack (O’Blalack 1986).

Pracownicy mają nieraz duże problemy z artykułowaniem niewygodnej prawdy (por.

Przypis 756 Popkin, Stroll 1994). Jak napisano, ufność lub podejrzliwość wobec komunikatu jest w znacznym stopniu funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy. Czasami informowanie opinii publicznej o braku zaufania ma osłabić wiarygodność partnera. Takimi technikami posługują się przedstawiciele rządu, partii

politycznych, a nawet związkowcy. Istnieją również znaczne różnice kulturowe, które wpływają na poziom zaufania i sposoby komunikacji.

Str. 151

L. Morris (Przypis 757 Morris 2006) wyodrębniła państwa o dużym zaufaniu.

Zaliczyła do nich Meksyk, Portugalię i Kanadę, ale równocześnie stwierdziła, że jednym z warunków zaistnienia zaufania w środowisku pracy jest kształtowanie umiejętności komunikacyjnych. Tam, gdzie występują kompetencje komunikacyjne (darowane, wrodzone), istnieją podstawy zaufania. Zamknięcie, brak szczerości, wrodzona lub nabyta skłonność do izolacji społecznej zabijają zaufanie.

Komunikacja między organizacjami

Przedmiotem badań jest nie tylko komunikacja między pracownikami, ale również między organizacjami – niezbędna, bo umożliwia funkcjonowanie, zawieranie

nowych sojuszów, porozumień, tworzenie skomplikowanych sieci gospodarczych. W komunikacji między organizacjami zaufanie wpływa na zakres i formę kontroli oraz złożoność kontraktów (Przypis 758 Mellewigt, Madhok, Weibel 2007). Wysoki poziom zaufania obniża potrzebę kontroli. Komunikacja między organizacjami pozwala na wzajemne oszacowanie kosztów i zysków współpracy. Kosztem może być również utrata wiarygodności, zaufania itp. W większości przypadków

współpraca między organizacjami ma przynieść wymierne korzyści. Jeżeli wymiana zasobów (w tym wiedzy) jest procesem satysfakcjonującym, to z dużym

prawdopodobieństwem przyczyni się do wzrostu zaufania. W wielu przypadkach problemem nie jest budowa zaufania, ale jego utrzymanie. W początkowym okresie zaufanie do innej organizacji jest czymś naturalnym, darowanym, ale później, gdy do gry wkraczają inne organizacje lub odczuwalne jest zniechęcenie, pierwsze

rozczarowania itp., utrzymanie zaufania staje się czymś trudnym. Dużo zależy od wzajemnej motywacji, od celów współpracy. Nawet cele doraźne mogą być mobilizujące, a udawane zaufanie nie będzie złe z punktu widzenia wzajemnych interesów, co nie oznacza, że będzie zaufaniem moralnym, etycznym.

W zarządzaniu mówi się o odbudowie „zaufania przez komunikację”. Specjaliści radzą, aby w przypadku utraty zaufania prowadzić szerszą komunikację, utrzymywać bezpośrednie relacje z wszystkimi interesariuszami, przekazywać informacje

zarówno dobre, jak i złe; przekazywać znacznie więcej informacji niż media, wsłuchiwać się w opinie pracowników, zachęcać ich do zaangażowania, działania,

stwarzać jak najwięcej okazji do dialogu itp. [przypis 4.2] Komunikacja między

organizacjami zależy od charakteru współpracy, od celów i motywów tej współpracy.

Wobec jednych podmiotów organizacje bywają nieufne (ale muszą z nimi

współpracować), a wobec innych neutralne. Między organizacjami zachodzi proces adaptacji – uczą się zasad współpracy, uczą się od siebie i innych. W trakcie tego procesu dochodzi do wielu zniekształceń. Występują rozczarowania i pozytywne rezultaty, korygowane są zasady współpracy, ustalana jest pozycja wobec

współpracujących organizacji i wobec organizacji odniesienia. Sukces adaptacyjny jest sukcesem, jaki organizacje odnoszą w kształtowaniu zaufania.

Str. 152

Występujące różnice kulturowe, technologiczne, ekonomiczne i inne nie sprzyjają zaufaniu i jakości komunikacji. W procesach komunikacji wiele zależy od tego, kto jest stroną dominującą, narzucającą własne sposoby komunikacji. Nie można jednak wykluczyć, że nawet dominująca, narzucona komunikacja będzie służyć zaufaniu (ze względu na autorytet komunikacyjny). Jednym ze sposobów kształtowania i

ubezpieczania zaufania jest oparcie komunikacji na formalnych porozumieniach, kontraktach. Współpraca oparta tylko na kontraktach formalnych jest trudna do utrzymania, ale może być podstawą budowania zaufania. Kontrakty mają do odegrania dwie role. Z jednej strony muszą zapewnić minimum kontroli nad procesami współpracy, a z drugiej muszą ową współpracę ubezpieczać, czynić ją bardziej skuteczną i efektywną. Nie zawsze te dwie role udaje się pogodzić. Zdarza się, że dochodzi do niepotrzebnych zakłóceń, zatargów, konfliktów, do zaostrzania zasad współpracy formalnej. I w tym zakresie zaufanie jest moderatorem. Tłumi powstające zatargi, pozwala na dalszą współpracę mimo przeszkód zewnętrznych.

Negocjacje

Oddzielnym problemem związanym z komunikacją społeczną jest rola zaufania w negocjacjach. Podczas negocjacji dochodzi do osłabiania i wzmacniania zaufania (Przypis 759 Schweitzer, Hershey, Bradlow 2006). Zaufanie jest ważnym czynnikiem we wszystkich negocjacjach, zarówno dotyczących działalności marketingowej, jak i warunków pracy czy bieżącego zarządzania. Niektóre badania dowodzą, że zaufanie jest szczególnie ważnym czynnikiem w negocjacjach dotyczących warunków pracy (Przypis 760 Friedman 1993). Być może dzieje się tak, ponieważ te negocjacje są bardzo ważne i często decydują nie tylko o losie jednostek, ale i całej społeczności.

Codzienne problemy związane z zarządzaniem mogą wydawać się mniej istotne.

Pracownicy mogą sądzić, że mają na nie większy wpływ, potrafią je szybciej rozwiązać. Negocjacje bywają mniej lub bardziej ryzykowne. Niektórzy badacze posługują się terminem ryzyka społecznego, porównują negocjacje do hazardu. Z tego powodu uważa się, że traktowanie zaufania jako darowanego grantu jest dużym nieporozumieniem. Lepsze wyniki negocjacyjne uzyskują osoby, które

konsekwentnie budują zaufanie (Przypis 761 Bonnet, Meier 2006). Uważa się, że utracone zaufanie może być odnowione, gdy uczestnicy negocjacji spotykają się z całą serią wiarygodnych zachowań. Jednak zaufanie niszczone przez niewiarygodne zachowania i oszustwa nigdy nie jest odnowione w takim samym zakresie.

Znane są również strategie budowy zaufania. Do najpopularniejszych zaliczamy (Przypis 762 Bertino, Ferrari, Squicciarini 2004): posługiwanie się tym samym językiem (nie tylko językiem obcym, ale tym samym specyficznym słownictwem), obustronne ustępstwa, etykietowanie własnych ustępstw, budowanie reputacji, akcentowanie zależności, odwoływanie się do wspólnych znajomości, doświadczeń.

Obok umiejętności negocjacyjnych na zaufanie i skuteczność samego procesu negocjacji szczególny wpływ wywiera: poziom zróżnicowania kulturowego, status i pozycja negocjacyjna, dzielenie się wiedzą z partnerem negocjacyjnym,

uwzględnianie jego potrzeb, interesów.

Str. 153

Czynnikiem obniżającym zaufanie, a tym samym skłonność do dzielenia się informacjami dotyczącymi preferencji i priorytetów, jest również możliwość

poniesienia kary w wyniku nieudanej negocjacji (Przypis 763 De Dreu, Giebels, Van de Vliert 1998). W negocjacjach handlowych i płacowych czynnikiem osłabiającym zaufanie jest często groźba powstania dodatkowych, niespodziewanych kosztów, duży poziom ryzyka, możliwość identyfikacji oszustw, możliwość poniesienia kary i kosztów i wiele innych czynników.

W ostatnim okresie bada się zaufanie w negocjacjach prowadzonych za pomocą nowoczesnych technologii. Pracownicy przystępujący do negocjacji elektronicznych mogą wyrażać inne oczekiwania niż wówczas, gdy przystępują do negocjacji

bezpośrednich. Poziom zadowolenia z takich negocjacji może być mniejszy.

Mniejsza jest również odczuwalna jakość rezultatów negocjacyjnych. W

negocjacjach prowadzonych za pomocą nowoczesnych technologii zaufanie osłabia

obawa przed zachowaniem poufności. Pracownicy boją się, że w negocjacjach może uczestniczyć jakaś trzecia strona, której rola może polegać na ocenianiu, inwigilacji, podpowiadaniu partnerowi itp. Podczas negocjacji w systemach otwartych (np. w Internecie) dochodzi do spotkań osób, które nigdy wcześniej się nie znają. Problem zaufania jest również zauważany w procesach doboru partnerów komunikacyjnych.

K. McGinn (Przypis 764 McGinn 2004) twierdzi, że naturalna jest skłonność do unikania kosztów negocjacyjnych, więc w miarę możliwości zwracamy się z prośbą o pomoc do osoby, którą znamy.

Wszystkie przedstawione przykłady dowodzą, że w praktyce zarządzania jakość komunikacji jest bardzo ważna. Zależy ona od umiejętności, struktur, możliwości technicznych, jakości relacji między odbiorcą a dostarczycielem informacji itp., a zaufanie jest zarówno celem negocjacji, jak i zasobem umożliwiającym procesy komunikacyjne.