Pojęcie zaufania jest pojęciem wielowymiarowym (Przypis 65 Svensson 2004).
Problematyką wymiarów zaufania zajmowali się m.in. S. Ganesan, R. Hess (Przypis 66 Ganesan, Hess 1997), X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R. Bowling, A.K.
Gramopadhye, B.J. Melloy, L. Grimem (Przypis 67 Jiang, Khasawneh, Master, Bowling, Gramopadhye, Melloy, Grimem 2004), R. Audi (Przypis 68 Audi 2008). S.
Ganesan i R. Hess (Przypis 69 Ganesan, Hess 1997) wymienili dwa podstawowe wymiary: wiarygodność i życzliwość. X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R.
Bowling, A.K. Gramopadhye, B.J. Melloy oraz L. Grimem (Przypis 70 Jiang, Khasawneh, Master, Bowling, Gramopadhye, Melloy, Grimem 2004) przedstawili:
kompetencje, przewidywalność, niezawodność, wiarę. Natomiast R. Audi (Przypis 71 Audi 2008) opisuje znaczenie wiarygodności, kompetencji, odpowiedzialności, a także etyczne prognozy. Oprócz tego w literaturze wymienia się wiele innych wymiarów: zależność od partnera interakcji, przystosowawczość, zwartość, stosowność, asekurację, wspólne wartości, orientację kupujący-sprzedający. W obrębie poszczególnych wymiarów wprowadza się bardziej szczegółowe
charakterystyki. Opierając się na przeprowadzonych studiach (również tych publikacji, w których tematyka wymiarów została omówiona w sposób pośredni), można wymienić podstawowe wymiary zaufania: wiarę, wiarygodność,
niezawodność, kompetencje, przewidywalność, życzliwość.
Wiara
Wiara w teorii filozofii oznacza „przekonanie o prawdziwości jakieś doktryny, wypływające z dobrowolnego aktu woli” (Blackburn 1997, s. 428). Zdarza się, że zaufanie jest utożsamiane z wiarą. Wiara jest „całkowitym zaufaniem” (Student Dictionary, Penguin Books, London 2006, s. 310) Czasami używa się tego pojęcia zamiennie z zaufaniem, pisząc np. o „wierze w firmy”. Słowo to jest również
stosowane w arbitrażu, negocjacjach. Uważa się, że relacje z związkami
zawodowymi mają być oparte na akcie wiary. Mówi się również, że ktoś utracił wiarę w system zarządzania jakością, strategię, system opieki zdrowotnej. Używa się również sformułowania „wiara w strategiczne planowanie”, zaznaczając w ten sposób, że w planowaniu strategicznym potrzebne są nie tylko wiedza i zaufanie.
Wiara jest potrzebna również po to, aby odzyskać utraconą pozycję rynkową, utracony image, zyski itp.
Str. 24
W zarządzaniu badana jest rola wiary w procesie podejmowania decyzji (Przypis 72 Betts 2009) oraz funkcjonowanie tzw. organizacji opartych na wierze (Przypis 73 Clarke 2006, Przypis 74 Ebaugh, Chafetz, Pipes 2006).
W działalności gospodarczej wiara w jakieś przedsięwzięcia przejawia się
bezgranicznym przekonaniem, że zamierzenia zostaną zrealizowane i przyniosą określone profity. Czasami mówi się o wierze w główne czynniki biznesu oraz w podstawowe mechanizmy gospodarcze. Wierzy się w zapewnienia pracowników, menedżerów, właścicieli. Utrata wiary w pracodawców oznacza tak naprawdę utratę zaufania. Wiara w zdolność organizacji do osiągania celów jakości jest związana z motywacją jakości i zależy od kompetencji całej organizacji. Czasami wiara jednych osób budzi zdziwienie, a nawet utratę zaufania ze strony innych osób.
Wiara jest wymiarem zaufania, ale w języku potocznym mówi się również, że nasza lub czyjaś wiara w zaufanie wzrasta lub maleje. Wiara i zaufanie to dwa ideały, wartości życia. Ludzie wierzą w Boga. Nie widzą Go, ale ufają, że jest; ufają, że mogą Mu zaufać. W świątyniach różnych wyznań pełno jest napisów: „Ufam Tobie”,
„W Tobie moja nadzieja i wiara” itp. Takiej bezgranicznej wiary w organizacji nie ma, nawet w odniesieniu do największych autorytetów. Zarządzanie oparte jest na planach, wspólnych ustalaniach celów, prognozach, wiedzy, badaniach rynku itp. Co nie wyklucza faktu, że niektóre działania i decyzje opierają się na wierze i intuicji.
Przy realizacji dużych międzynarodowych projektów menedżerowie muszą opierać się na przypuszczeniach, które w mniejszym lub większym stopniu nie mają nic wspólnego z wiedzą.
Wiara może być dobra i zła (Blackburn 1997). Mówi się o małej wierze. Przejawianie małej wiary może być zarówno zaletą, jak i wadą. Mała wiara jest ostrożnością, roztropnością, ale mówi się również o ludziach małej wiary, a więc niesłusznie wątpiących.
Źródła powstawania wiary i jej utrzymywania też są różne: racjonalne, emocjonalne, zewnętrzne (spowodowane np. celową manipulacją, socjotechnicznym
oddziaływaniem), wewnętrzne (wynikające z własnej woli, przekonań). Wiara sprzyjająca zarządzaniu musi podlegać jakościowym przemianom. Nie może być zatwardziała, niezmienna.
Wiara związana z nadmiernym optymizmem bywa często zgubna. Kiedy sytuacja w organizacji jest zła, to przedsiębiorcy chcą wierzyć, że w przyszłości nastąpi
poprawa. Na bazie tego optymizmu podejmowane są decyzje o kredytach. Z czasem zaciągane są kolejne pożyczki, a przedsiębiorcy chcą wierzyć, że już gorzej być nie może. Ta psychologiczna pułapka doprowadzić może do upadku organizacji. Wiara jako wymiar zaufania ma niewątpliwie wpływ na zarządzanie organizacjami. Istnieją organizacje zarządzane przez osoby kierujące się w codziennej praktyce zestawem wartości, praw i zasad, które przynależą do określonej wiary religijnej. W literaturze przedmiotu opisywane jest funkcjonowanie organizacji opartych na wierze (FBO – Faith-Based Organizations), zarówno biznesowych zorientowanych na zyski, jak i organizacji typu non profit, zorientowanych głównie na promocję i krzewienie jakiegoś wyznania, ideologii, a czasami zachowań etycznych w biznesie.
Str. 25
Istnieją przedsiębiorcy, którzy utożsamiają życie religijne z zawodowym. Starają się oni zarządzać, opierając się na treściach zawartych w Biblii, która zastępuje im często wszelkie podręczniki z zakresu ekonomii i zarządzania. Uważają, że tajemnica osiągania sukcesu w biznesie tkwi w postępowaniu zgodnym z wiarą.
Przedsiębiorcy ci tworzą stowarzyszenia, których celem jest pozyskiwanie nowych zwolenników (wyznawców).
W grupie takich przedsiębiorców jest wielu, którzy uprzednio prowadzili działalność gospodarczą w sposób mało etyczny. Taki sposób zarządzania organizacją nie pozostaje bez wpływu na zachowania organizacyjne i ocenę zewnętrzną. Zmieniają się sposoby szkolenia. Większy nacisk położony jest na rozwój umiejętności
komunikacyjnych, socjotechnicznych. Dąży się do tego, aby kontakty z klientami były oparte na empatii, zrozumieniu, utożsamianiu się. O sukcesie takich organizacji poza własnym układem decydują wartości, jakimi kierują się w codziennym postępowaniu.
Misje tych organizacji oparte są na uczciwości, szczerości, otwartości itp., a ich działalność – na zasadach CSR (Corporate Social Responsibility – Społecznej Odpowiedzialności Biznesu). Kierując się Biblią, chcą inwestować jak najwięcej środków w fundusze etyczne. Starają się uwzględniać potrzeby dostawców, klientów, pracowników oraz społeczności lokalnej. Obok pozytywnych występują również przykłady negatywne. Przedsiębiorcy mają skłonność do twierdzenia, że wdrożone przez nich nowe zasady nie wyrządzają nikomu krzywdy, a ich pracownicy w pełni akceptują nowy porządek. Część przedsiębiorców traktuje „wiarę w Boga”
tylko jako instrument do zarabiania pieniędzy. Organizacje, które eksponują swoją
specyficzną ideologię, zdobywają zaufanie jednych klientów, ale tracą zaufanie innych, których zrażają swoim postępowaniem. Z tego powodu ich działalność jest często ściśle ukierunkowana – funkcjonują tylko wewnątrz układu, którego są częścią.
Problematyka wiary łączy się z pojęciem duchowości. Podobnym terminem do stosowanego powszechnie – „organizacji opartej na wierze” – jest pojęcie organizacji duchowej (ang. the spiritually based firm). Duchowość jest współcześnie badana m.in. z punktu widzenia rozwoju przywództwa, wydajności, jakości w miejscu pracy, kultury organizacyjnej, modeli organizacyjnych.
Związki duchowości z zarządzaniem opisują m.in. M. Kostera i M. Śliwa (Przypis 75 Kostera, Śliwa 2010), wyjaśniając, że duchowości nie wolno mylić z religią, chociaż oba te zjawiska mają wspólne korzenie (sięgające dzieł M. Webera).Według Kostery i Śliwy zainteresowanie duchowością w zarządzaniu wynika ze wzrostu znaczenia perspektywy kulturowej w naukach o zarządzaniu. Organizacje oferują swoim członkom różne nagrody – również te wyższego rzędu, a samo zarządzanie bywa określane jako substytut religii. Współczesne organizacje zatrudniają osoby
duchowe, wykorzystując ich umiejętności w systemie wsparcia pracowniczego. Inne zaś starają się „wtopić duchowość w zarządzanie” (Przypis 76 Kostera, Śliwa 2010, s. 288).
Duchowość w zarządzaniu może odgrywać rolę pozytywną – wówczas gdy wspiera pracowników, jak i negatywną – wówczas gdy jest wykorzystywana do
manipulowania jednostkami. W tym znaczeniu wiara i duchowość mają cechy wspólne. Organizacje oparte na wierze również niosą za sobą niebezpieczeństwo sprawowania niczym nieograniczonej kontroli nad pracownikami – również nad ich życiem osobistym.
Str. 26
Relacje między pracownikami, jakie wówczas się tworzą, wynikają ze strachu, grozy, a nawet szantażu. Zła duchowość może być przyczyną izolacji organizacji, jej
funkcjonowania w ramach zamkniętych układów.
Duchowość pozytywna wpływa przede wszystkim na samopoczucie pracowników – szerzej na jakość życia w miejscu pracy – i dlatego w sposób pośredni może
sprzyjać projakościowym zachowaniom pracowniczym. Celowe kształtowanie duchowości mimo istniejących ograniczeń może być jednym z elementów
programów kształtowania zaufania, ponieważ konsekwencją rozwoju duchowości w organizacji jest wzrost poczucia wyjątkowości, autonomii i wspólnoty. Z drugiej zaś strony wzajemne zaufanie jest niezbędnym elementem powstawania duchowości pozytywnej.
Wiarygodność
O roli wiarygodnych zachowań pisali m.in. E.M. Whitener, S.E. Brodt, M. Korsgaard, W.J. Audrey, J.M. Werner (Przypis 77 Whitener, Brodt, Korsgaard, Audrey, Werner 1998), C. Caldwell, L.A. Hayes (Przypis 78 Caldwell, Hayes 2007). Najczęściej podkreśla się znaczenie wiarygodności przywódców. Wiarygodność oparta jest na zdolności partnera interakcji do dotrzymywania obietnic i uwzględnia
przewidywalność zachowań oraz niezawodność człowieka (Przypis 79 Ganesan, Hess 1997). Za wiarygodne zachowanie uważa się takie, które jest zgodne z obietnicami, nawet jeśli nie maksymalizuje korzyści (Przypis 80 Francois, Zabojnik 2005). Wiarygodne mogą być zachowania, całe organizacje oraz klienci (np. Przypis 81 Rehbock, Hunt 2009). K. Buist (Przypis 82 Buist 2004) podzielił wiarygodność na kilka elementów składowych: niezawodność, integralność, prawość/uczciwość, wiarygodność kompetencyjna, empatia, bezinteresowność, postawa prospołeczna (brak samolubności). Niezawodność oznacza, że zawsze, niezależnie od
okoliczności i kosztów, dotrzymuje się obietnic. Osoba niezawodna postępuje zgodnie z ustaleniami. Integracja oznacza, że właściwe informacje są dostarczane właściwym osobom, we właściwym czasie i miejscu. Wiarygodność kompetencyjna polega na tym, że pracownik, który chce uchodzić za osobę wiarygodną, musi posiadać zdolności do realizowania wyznaczonych zadań. Empatia to wczuwanie się w potrzeby innych, wsłuchiwanie się w ich pomysły. Osoby wiarygodne muszą też przedkładać własne interesy nad dobro ogółu. Brak oznak wiarygodnego
zachowania budzi nieufność, a w konsekwencji wrogość. C. Caldwell i L. Hayes (Przypis 83 Caldwell, Hayes 2007) wymieniają trzy inne wymiary wiarygodności:
umiejętność, prawość, życzliwość. Inicjowanie zaufania jest rolą menedżerów (Whitener 1998) [przypis 1.3].
Termin wiarygodność jest dość często stosowany w zarządzaniu. Używa się go zarówno w stosunku do pracowników, pracodawców, dostawców, jak i infrastruktury technicznej, oprogramowania itp. Mówi się o wiarygodności partnerów biorących udział w grach organizacyjnych oraz w celu podkreślenia autentyczności i pewności funduszy emerytalnych, agencji ubezpieczeniowych itd. Zdarza się, że terminy
„wiarygodność” i „zaufanie” są używane wymiennie (np. w rankingach pracowników godnych zaufania, wiarygodnych).
Str. 27
Badacze zastanawiają się nad różnymi aspektami wiarygodności. Pytaniem jest, czy osoby wiarygodne są w stanie odbudować reputację jakieś organizacji oraz co decyduje o postrzeganiu niektórych zawodów jako wiarygodne. Mówi się również o wiarygodnym zachowaniu organizacji. W przypadku instytucji finansowych jest to zachowanie, które ubezpiecza organizację, chroni ją przed upadkiem. Wiarygodne zachowania mają korzystny wpływ na lojalność klientów wewnętrznych.
Pracowników określa się wiarygodnymi, gdy mówią prawdę, nie kłamią, nie
oszukują. W dużym stopniu można takim osobom zaufać, ale sama wiarygodność nie daje gwarancji zaufania. Ktoś może być wiarygodny, ale nie będzie w stanie zbudować więzi opartej na zaufaniu. Wiarygodność jest zewnętrznym obrazem zaufania, ale w grze marketingowej zabieganie o nią nie zawsze idzie w parze z budowaniem zaufania. W organizacjach zaufanie jest często związane z
emocjonalnym przywództwem, ze zdolnością do wpływania na innych. Gdy następuje upadek wiarygodności, to zazwyczaj następuje upadek zaufania.
Przekonały się o tym organizacje, których wiarygodność została zachwiana, nadszarpnięta. Na przykład po upadku Enronu stwierdzono, że zawiodła wiarygodność partnerów biznesowych.
Niezawodność
Zgodnie z normą ISO 9000:2005 niezawodność jest „terminem ogólnym stosowanym do opisu gotowości obiektu i wpływających na nią czynników:
nieuszkadzalności, obsługiwalności i zapewnienia środków obsługi” (EN ISO 9000:2005, 3.5.4, s. 37). Termin ten odnosi się do zachowań, procesów (ich
wyników) oraz systemów. Niezawodność odgrywa podstawową rolę w ocenie innych osób i wyrobów. W strukturze niezawodności wyróżnić należy: pewność,
bezpieczeństwo, nieomylność.
Pracownicy ufają tym, o których wiadomo, że można na nich liczyć, że nie zawiodą, szczególnie w sytuacjach zagrożenia, ryzyka, zmian. Niezawodność nie polega na tym, że nie może dochodzić do żadnych uchybień, błędów. Niezawodna osoba nie jest pozbawiona wad, ale potrafi je zwalczać w sytuacjach decydujących, czyli wymagających niezawodnych zachowań (np. gdy dojdzie do powstania wyrobu
niezgodnego, konfliktu, sporu). Pracownik niezawodny posiada niezbędne kompetencje, aby dostosować się do nowych wyzwań i udzielić pomocy innym osobom, które jej potrzebują lub oczekują jakichś działań. Do osób niezawodnych i pewnych powraca się, gdy zawodzą inni. Jednak takie osoby nie mogą liczyć na lojalność. Pracownicy poszukują wrażeń, mają różne cele, potrzeby i oczekiwania.
Niezawodność podobnie jak zaufanie jest budowana i wzmacniana. Niezawodność też może być utracona. Pojęcie to jest bliskie wiarygodności. Osoba niezawodna gwarantuje innym poczucie bezpieczeństwa, a w sytuacjach ekstremalnych zmniejsza poczucie zagrożenia.
Niezawodność można analizować w różnych układach: pojedynczych pracowników, grup oraz społeczności organizacyjnej. Postrzeganie niezawodności zależy od miejsca, jakie zajmują pracownicy w strukturze władzy, od pełnionej funkcji; np. dla przewodniczącego zarządu ważna będzie niezawodność wszystkich pracowników.
Postrzega on organizację przez pryzmat całej społeczności. W tym sensie niezawodność oznacza również przekonanie, że istnieje odpowiedni poziom bezpieczeństwa osobowego.
Str. 28
Od pracowników oczekuje się, aby byli niezawodni. Pracodawcy poszukują pracowników kompetentnych i niezawodnych.
W rzeczywistości niezawodność jest różnie postrzegana, a pracownicy często oczekują, aby ktoś ją zdefiniował, powiedział, jak mają postępować w określonych sytuacjach. Natomiast przełożeni oczekują samodzielności i spełnienia oczekiwań.
Brak uzgodnień w tym zakresie jest przyczyną niepotrzebnych nieporozumień, a sytuacja niepokoju przedłuża, a nawet uniemożliwia proces tworzenia się zaufania.
W zarządzaniu ludźmi niezawodne mają być systemy rekrutacji, ocen pracowniczych, szkolenia.
Niezawodność produktu zależy od wielu czynników: czynników fizykochemicznych, złożoności organizacyjnej, współdziałania elementów składowych, stopnia
zmęczenia materiału itp.
Niezawodność usługi jest terminem bardziej złożonym i zależy od tego, w jaki sposób usługa jest tworzona i dostarczana. Jeżeli zależy tylko od ludzi, to do jej zniekształcenia dochodzi niewątpliwie z przyczyn psychospołecznych. Występują również usługi realizowane ze wsparciem systemu technicznego. Ich niezawodność
nie zależy tylko od człowieka – jakże często mówi się o złośliwości rzeczy martwych.
Awarie spowodowane przez zawodny system techniczny są łatwiejsze do usprawiedliwienia. Gorzej, gdy awaryjność spowodowana jest celowym
zachowaniem pracowników, a do takich zdarzeń dochodzi w różnych sytuacjach.
Przykładowo: pracownicy źle traktowani często orientują swoje zachowania na zaniżanie jakości. Dlatego w zarządzaniu termin „niezawodność” jest badany również pod kątem zachowań nieetycznych.
W niektórych sytuacjach niezawodny musi być zarówno sprzęt, jak i
współpracownicy. Laborant badań środowiskowych pracujący na wysokości musi wierzyć w niezawodność ludzi i sprzętu. Czasami więc osiąganie niezawodności wymaga wielu prób, uzgodnień, zaufania do innych osób i ich wytworów.
Paradoksalnie, pracownicy uczestniczący w sprawdzaniu i osiąganiu niezawodności mogą mieć później mniejsze zaufanie do współpracowników i sprzętu niż osoby spoza grupy, które nie brały udziału w procesie.
Kompetencje
W ostatnim czasie rolą kompetencji w zaufaniu zajmowali się: M. Ibrahim, P.M.
Ribbers (Przypis 84 Ibrahim, Ribbers 2009) oraz S.S. Lui (Przypis 85 Lui 2009).
Istnieje wiele definicji kompetencji. Jedne odnoszą się do elementów składowych kompetencji, a inne do podejścia procesowego i idei organizacji uczącej się (drugich jest mniej). Trzecia grupa to zbiór definicji analizujących kompetencje przez przyrost jakości i wyników pracy. Kompetencje mają wiele kategorii. T. Rostowski (Przypis 86 Rostowski 2003) podaje aż osiem różnych kategorii: umiejętności i zdolności,
wiedzę, kompetencje fizyczne, style, osobowość, zasady i wartości,
zainteresowania. T. Oleksyn (Przypis 87 Oleksyn 2006) wymienia: doświadczenie, umiejętności, kreatywność, innowacyjność, odpowiedzialność, przedsiębiorczość, profesjonalizm, dyspozycyjność, zdolność do współpracy, kompetencje
komunikacyjne, asertywność, skuteczność i efektywność.
Str. 29
Uważa się, że kompetencje i prawość to główne czynniki wpływające na zaufanie.
Prawość i uczciwość prowadzą do rozwoju zaufania moralnego, natomiast kompetencje przyczyniają się do rozwoju zaufania praktycznego, oczekiwanego przez menedżerów. Kompetencje pozwalają przetwarzać idee w wysokowartościowy produkt (Przypis 88 Kanter 1997) i wpływają na rozwój zaufania. Kiedy współpracę
rozpoczynają dwie zróżnicowanie kulturowo i gospodarczo organizacje, to zaufanie w początkowym okresie rozwija się dzięki kompetencjom (Przypis 89 Ibrahim, Ribbers 2009).
Poziom zaufania zależy m.in. od rodzajów kompetencji. Inny jest w przypadku kompetencji zawodowych, a inny w przypadku kompetencji politycznych, które też spotyka się w organizacji. Ich przejawami są ukryte motywy działania, wysoka potrzeba osiągnięć, ale przede wszystkim umiejętność zdobywania władzy dzięki sojuszom, intrygom, grom politycznym. Zdarza się, że osoba obdarzona takimi kompetencjami niszczy zaufanie całej organizacji, szczególnie gdy wykorzystuje zaufanie, jakim jest obdarzona.
Kompetencje mają być gwarantem niezawodności i dlatego organizacje (szczególnie te, które wdrożyły system zarządzania jakością) starają się je diagnozować, podczas rekrutacji i później. W staraniach tych nie zawsze uwzględnia się fakt istnienia kompetencji grupowych, co sprawia, że procesy zatrudnienia nie są efektywne.
Pracownicy o określonych kompetencjach trafiają do niedopasowanych zespołów pracowniczych. W celu właściwego wykorzystania kompetencji pracowników organizacje coraz częściej usiłują zarządzać kompetencjami.
Przewidywalność
O przewidywalności mówi się w kontekście zachowań organizacyjnych,
funkcjonowania rynków finansowych, systemu technicznego itp. Przewidywalne bywają: absencja, zaangażowanie, możliwość odejścia z organizacji, reagowanie podczas awarii i inne.
Z przewidywalnością zachowań organizacyjnych wiąże się wiele błędów. Kiedy czyjeś przewidywania się nie potwierdzają, dochodzi do rozczarowania.
K. Diekmann (Przypis 90 Diekmann 2008) przypomina, że:
• przewidywania są mało dokładne;
• kiedy pracownicy coś przewidują, to zazwyczaj są optymistami, wydaje się im, że są w stanie szybciej osiągnąć jakieś cele.
Skuteczność przewidywania zależy od osobistych doświadczeń, złożoności zachowań, uwarunkowań zewnętrznych.
W zarządzaniu dąży się do przewidywania rozwoju rynków, zmian w otoczeniu, rozwoju nowych konkurentów i produktów. Przewidywalność mają wzmacniać różne narzędzia stosowane w zarządzaniu finansami i strategiami. Przewidywalność zachowań organizacyjnych może nie być dla części menedżerów aż tak ważna,
ponieważ wyrażają oni skłonność do formalizowania systemu społecznego. Z tego powodu wdrażane są różne normy (np. ISO 27001), które zawierają zestaw działań, jakie przełożeni powinni podejmować: przed zatrudnieniem, w trakcie zatrudnienia i po zatrudnieniu, aby zagwarantować bezpieczeństwo osobowe organizacji.
Str. 30
Przewidywalność jest tutaj bezpośrednio związana z niezawodnością pracowników.
Częste zmiany organizacyjne, nieraz rewolucyjne (jak w przypadku reengineeringu), globalizacja, wzrastająca konkurencja – wszystko to sprawia, że trudno cokolwiek przewidzieć. Pracownicy gubią się w gąszczu niepewności. Sytuacja taka nie tylko nie sprzyja zaufaniu (pracownicy poszukują nowych obiektów zaufania), ale może również obniżać zaangażowanie.
Życzliwość
Życzliwość bywa zaliczana do czynników wpływających na wiarygodność i jest z nią bezpośrednio związana (np. Przypis 91 Dirks, Skarlicki 2009). Przejawianie
wiarygodności łączy się bowiem z postawami przychylności, zrozumienia oczekiwań innych osób. Życzliwość jest jednym z czynników wpływających na proces
kształtowania się zaufania i jest łączona z sympatią, lubieniem (Przypis 92 Aronson 1995). Życzliwymi pracownikami są osoby przychylnie nastawione do innych ludzi, udzielające im pomocy. Muszą więc być osobami, na których można polegać (niezawodnymi). Chociaż życzliwe traktowanie klientów wewnętrznych i
zewnętrznych jest ważnym czynnikiem wpływającym na poczucie satysfakcji, to jednak problemem jest percepcja życzliwości i ocena jej motywów. Nadmierna, sztuczna życzliwość budzi podejrzenia i nie służy zaufaniu. Życzliwość jest
potrzebna, gdy podejmowane są decyzje trudne, związane np. z emocjami (Przypis 93 White 2005).
Poszczególne wymiary zaufania, jak wynika z dokonanego opisu, są od siebie zależne, zawierają się w sobie (por. rys. 1).
Elementami składowymi wiarygodności są kompetencje, niezawodne i
przewidywalne zachowania. Życzliwość jest także traktowana w kategorii jednego z czynników wpływających na wiarygodność. Kompetencje można więc uznać za rdzeń zaufania. Na drugim planie można umiejscowić przewidywalność,
niezawodność, odpowiedzialność.