Zaufanie a solidarność

Nie tylko zaufanie, sprawiedliwość czy zaangażowanie można zaliczyć do wartości organizacyjnych. Lekceważy się solidarność, choć jest niezwykle istotna dla

funkcjonowania organizacji. W przeciwieństwie do problematyki zaangażowania i satysfakcji wartość ta nie jest popularnym tematem badań z zakresu zarządzania czy teorii organizacji.

W ostatnim okresie problematyką zaufania i solidarności zajmowali się m.in. S.

Lindenberg (Przypis 371 Lindenberg 2000), K. Sanders, H. Emmerik (Przypis 372 Sanders, Emmerik 2004), S. Arjoon (Przypis 373 Arjoon 2006), Ch. Papinot (Przypis 374 Papinot 2009). Problematyka zaufania i solidarności jest dostrzegana w

badaniach dotyczących zachowań rynkowych, w tym percepcji ryzyka (Przypis 375 Liu Yuan, Wang 2008, Przypis 376 Sezen, Yilmaz 2007) i nabywania produktów etycznych (Przypis 377 Goig 2007).

Str. 85

Solidarność i jej rodzaje

Solidarność to „wzajemne poleganie ludzi na sobie” (Przypis 378 Didier 1996, s.

368). Solidarność „jest zdolnością do współodczuwania radości lub smutku innych”, jak twierdził szkocki filozof D. Hume (Przypis 379 Dupré 2008, s. 73). Solidarność jest rdzeniem kolektywnego potencjału, sprzyja zbiorowemu wysiłkowi pracowników, kształtuje się w społecznych interakcjach, które sprzyjają współpracy i dzieleniu się doświadczeniem (Przypis 380 Richardson 2008). Solidarność jest jednym z

pryncypiów zaufania (Przypis 381 Arjoon 2006).

Przeprowadzone studia literaturowe (Przypis 382 Didier 1996, Przypis 383 Thompson 2004, Przypis 384 Sanders, Emmerik 2004) oraz analiza artykułów prasowych poświęconych kryzysowi finansowemu pozwalają na wyodrębnienie różnych rodzajów sprawiedliwości.

E. Durkheim wprowadził pojęcia solidarności mechanicznej i organicznej. W

społeczeństwach o dominującej solidarności mechanicznej prawie nie istniał podział pracy. Natomiast w solidarności organicznej podział pracy jest bardziej

zaawansowany. W społeczeństwach, w których panuje solidarność, organiczną siłą więziotwórczą są różnice. Ludzie stają się od siebie bardziej zależni, ponieważ wykonują specjalistyczne prace. W organizacjach produkcyjnych i usługowych można dzisiaj spotkać oba typy solidarności. Oczywiście, w zdecydowanej większości przypadków występuje solidarność organiczna, ale istnieją też

organizacje, które nie wprowadziły podziału pracy. W takich organizacjach istnieje solidarność mechaniczna.

W przeszłości dostrzegana była solidarność polegająca na zgodności. „Praca w fabryce ze względu na wzajemne uzależnienie, jakie ona implikuje, ustanawia między robotnikami większą solidarność niż ta, która istnieje między chłopami albo między członkami zawodowymi” – stwierdza J. Didier (Przypis 385 Didier 1996, s.

368). Współcześnie jednak taki podział jest nieaktualny. Producenci rolni, agrobiznesmeni muszą łączyć się w grupy producenckie. Jednoczą się, gdy występują przeciwko polityce krajowej lub europejskiej. Zawierają przymierza

producenckie, korzystają ze wspólnych usług dystrybucyjnych itp.

W zarządzaniu przedmiotem rozważań jest solidarność moralna, którą powinni kształtować etyczni przywódcy za pomocą mechanizmów integrujących społeczne, intelektualne i materialne elementy kolektywnej moralności (Przypis 386 Thompson 2004).

Solidarność organizacyjna oznacza stan, w którym wszyscy członkowie organizacji niezależnie od pełnionej funkcji i zajmowanej pozycji są w stanie zrezygnować z własnych korzyści, aby wesprzeć innych pracowników, którzy tego potrzebują – nie tylko dla dobra ogółu, a więc pośrednio osób solidaryzujących się. Taka solidarność w początkowym okresie bywa wymuszana. Występuje m.in. w realizacji koncepcji lean manufacturingu i wszędzie tam, gdzie realizowana jest idea klienta

wewnętrznego. Zatrzymanie linii produkcyjnej sprawia, że wszyscy pracownicy muszą pochylić się nad problemem jakościowym, we własnym interesie muszą pomóc temu pracownikowi, który popełnił lub zidentyfikował jakościowy błąd.

O solidarności decyduje nie tylko typ społeczeństwa, systemu i przekonanie o

konieczności etycznego postępowania. Rodzajem solidarności, do jakiej dochodzi ze względu na wspólne zainteresowania i miejsce prowadzenia aktywności, jest

solidarność on-line.

Str. 86

Internet daje nowe możliwości budowania relacji i wyrażania solidarności. Jest miejscem, w którym organizacje starają się zdobyć zaufanie społeczności.

Co pewien czas, mimo ostrej rywalizacji, jesteśmy świadkami solidarności naturalnej, wynikającej z poczucia obowiązku za losy innych ludzi. Solidarność taka wynika m.in. z poczucia patriotyzmu i z troski o własne przyszłościowe interesy. Jeszcze innym rodzajem solidarności, nie zawsze pozytywnej, jest solidarność sektorowa, która sprawia, że czasami dochodzi do zachowań będących źródłem dalszego upadku zaufania. Ta solidarność sprawiła, że banki otrzymywały pieniądze od rządu niezależnie od rzeczywistych potrzeb. Szef niemieckiego oddziału Goldman Sachs przyznał w wywiadzie dla tygodnika „Der Spiegel”, że przyjęto sumę 10 miliardów dolarów, aby nie niszczyć zaufania na rynku bankowym. Jak stwierdził A. Dibelius:

„nie przewidziano wyjątków, żeby przywrócić wzajemne zaufanie” (Nie jesteśmy oszustami, ale… – wywiad z Alexandrem Dibeliusem, „Forum” z 1.06.2009, s. 19-20).

Ponadto w organizacji można wyróżnić solidarność:

• emocjonalną, wynikającą z chwilowych emocji, wzburzenia, poczucia krzywdy itp.;

• socjotechniczną, polegającą na wyrażaniu solidarności dla własnych doraźnych celów. Jednym z rodzajów takiej solidarności jest solidarność ślepa, która może prowadzić do zdrady;

• rynkową, przejawiającą się w zawieraniu trwałych lub chwilowych porozumień między różnymi graczami rynkowymi;

• bliską i daleką, odnoszącą się do adresatów solidarności; solidarność daleka obejmuje często peryferie dużej organizacji;

• menedżerską (inaczej wertykalną), do jakiej dochodzi w relacjach przełożony-podwładny;

• horyzontalną, do jakiej dochodzi między klientami wewnętrznymi.

Zaufanie i solidarność

Tradycyjne badania nad solidarnością dotyczyły postaw i zachowań solidarnych, do jakich dochodzi w organizacji w konsekwencji pojawienia się konfliktu lub rozwoju norm grupowych (Homans 1974). Takie postawy solidarności były i są przejawem braku zaufania, głównie między przełożonymi a podwładnymi.

Solidarność jest wynikiem poczucia niesprawiedliwości i zagrożenia (Przypis 387 Papinot 2009). Kiedy dochodzi do zwolnień, nie zawsze bierze się pod uwagę formy zatrudnienia. Wszyscy pracownicy mający taką samą szansę na zwolnienie,

integrują się, wyrażają solidarność mimo nierówności. Solidarność w obliczu zagrożenia jest solidarnością krótkotrwałą. Nie tylko w społecznościach

pracowniczych wewnątrz organizacji solidarność upada. Taki sam mechanizm występuje w relacjach między organizacjami.

Str. 87

[początek wyróżnienia 3]

[pomiń wyróżnienie] Chrysler zatrudniał w 2009 roku 540 tys. pracowników. Około 115 tys. osób korzystało z systemu ubezpieczeń i innych profitów. Kryzys finansowy sprawił, że koncern był zmuszony przyjąć pomoc rządu amerykańskiego.

Równocześnie rozpoczęto negocjacje z Fiatem, które zmierzały do stworzenia nowej struktury właścicielskiej. Fiat miał otrzymać 35 procent udziałów. Banki: JP Morgan, Citigroup, Goldman Sachs zgodziły się porozumieć co do spłaty dwóch trzecich długu, ale wówczas 46 mniejszych dłużników odmówiło podpisania porozumienia,

które mogło uratować Chryslera. Trudna sytuacja sprawiła, że dla pracowników stało się jasne, że nie wszystkie zakłady tego olbrzymiego koncernu przeżyją (Przypis 388 Clark 2009). W całej branży, nie tylko amerykańskiej, poszczególne organizacje za wszelką cenę zabiegały o przetrwanie. Najbardziej było to widoczne w grupie General Motors (między zakładami niemieckimi a brytyjskimi). Każdy zakład, nie bacząc na innych, zabiegał o pomoc państwową. Solidarność między organizacjami przestała istnieć. [koniec wyróżnienia]

Wszyscy solidaryzują się w obliczu zagrożenia, ale następuje punkt zwrotny i dochodzą do wniosku, że trzeba ratować samych siebie – wtedy upadają wszelkie wartości. Przyczyną upadku solidarności jest brak zaufania. Pracownicy, którzy przestają sobie ufać, bo nie wiedzą, jak zachowa się ta druga strona, zaczynają dbać wyłącznie o własne interesy.

W praktyce pracownicy solidaryzują się z innymi, gdy:

• odczuwają niesprawiedliwość (inni są krzywdzeni, niesprawiedliwie traktowani);

• dochodzi do sytuacji kryzysowych;

• chcą coś uzyskać dla siebie i/lub innych;

• zagrożona jest ich pozycja, wpływy, korzyści.

Na solidarność mają wpływ potrzeby życiowe pracowników. Okazuje się np., że pracownicy posiadający większe potrzeby życiowe (np. mają na utrzymaniu dzieci) mogą wyrażać większą skłonność do solidaryzowania się z innymi w układzie horyzontalnym. Osoby, które chcą lub muszą zabiegać o nadgodziny, wyrażają solidarność wertykalną (Przypis 389 Sanders, Emmerik 2004). Badania wykazują, że solidarność horyzontalna nie zawsze idzie w parze z wertykalną (Saunders 2004).

Taka sytuacja doprowadza do upadku zaufania organizacyjnego.

Solidarność nie zawsze pełni funkcję pozytywną. Wartość ta ma różny zakres i siłę.

Może obejmować tylko pojedyncze osoby, najbliższe otoczenie oraz całą

organizację. Solidarne mogą być tylko gesty. Solidarność z innymi pracownikami polega na tym, że każdy jest w stanie poświęcić tyle samo na rzecz innych osób.

Takie obliczanie strat i kosztów jest jednym ze sposobów badania siły solidarności.

Solidarność, szczególnie silna i oparta na rodzinnych więziach, utrudnia

prowadzenie działalności gospodarczej. Kiedy osoby spokrewnione wyrażające solidarność rozpoczynają wspólne przedsięwzięcie, to pojawia się problem inwestowania i podziału zysków. Mimo że nieraz jeden z udziałowców inwestuje więcej, to jednak normy społeczne skłaniają go do dokonywania równych podziałów

zysku (Przypis 390 Lindenberg 2000). Początkowe zaufanie partnerów interakcji staje się zagrożone. Dlatego w działalności gospodarczej nie jest potrzebna silna, lecz słaba solidarność, której nie wolno mylić ze słabymi więziami społecznymi.

Str. 88

Taka solidarność, oparta na przyjacielskich, ale nie bliskich relacjach, nie stanowi przeszkody w zarządzaniu (Przypis 391 Lindenberg 2000). Solidarne zachowania zmuszają jednostki do ustępstw, rezygnacji z własnych celów i aspiracji, zmuszają do zajęcia się problemami innych osób. Takie zachowania mogą stanowić

zagrożenie podczas realizacji zadań i obowiązków.

Z drugiej strony solidarne układy obejmujące kilka osób stwarzają naturalne warunki do rozwoju więzi społecznych. W środowisku pracy dodatkowo następuje wymiana wiedzy, co sprzyja wzajemnemu zaufaniu. Brak solidarności jest źródłem innych negatywnych następstw, np. utrudnia rozwój zaufania, przeprowadzanie zmian, wdrażanie nowych koncepcji zarządzania, podejmowanie decyzji, zarówno w organizacji, jak i w skali makro. Wyrażanie solidarności jest umiejętnością i

pożądaną cechą osobowości. W środowisku pracy istnieje wiele sytuacji, w których solidarna postawa jest niezbędna.

Interesującym kierunkiem badań może być wpływ zróżnicowania kulturowego, etnicznego na formowanie się solidarności i zaufania. Solidarności i zaufaniu w grupie sprzyja sytuacja zewnętrzna, np. wrogie usposobienie innych,

prześladowanie, niesprawiedliwe traktowanie. R. Putnam (Przypis 392 Putnam 2007) stwierdził, że w krótkim okresie zróżnicowane społeczności wykazują się mniejszym poziomem zaufania niż społeczności homogeniczne, ale w dłuższym okresie to zróżnicowanie może być źródłem innowacji i solidarności. Trudno stwierdzić, czy taki sam mechanizm zachodzi w grupach pracowniczych

wykonujących powierzone zadania, które muszą współpracować z innymi grupami, są oceniane i rozliczane za rezultaty pracy. Wiele zależy tutaj od cech specyficznych konkretnych organizacji.

Relacje między zaufaniem a solidarnością można również analizować pod kątem gier organizacyjnych, nie tylko solidarnościowych. Pracownicy, solidaryzując się z innymi, realizują stopniowo własny, ukryty plan (dla własnej korzyści). Solidarność z własną grupą społeczną czy organizacją doprowadza do wielu destruktywnych sytuacji. Sprawia, że pracownicy zatrudnieni w innych organizacjach starają się

działać na korzyść własnej organizacji, grupy. O taką grę są posądzani np.

przedstawiciele sektora bankowego.

Pracownicy nie potrzebują zaufania, aby się z kimś solidaryzować (bardzo często pracownicy solidaryzują się z kimś, kogo nie znają, kto zabiega o coś lub coś stracił).

Czasami wyraźny brak zaufania jest przyczyną solidarności. Dochodzi wówczas do solidarności, której źródłem jest poczucie krzywdy. Solidarność z innymi osobami jest inwestycją celową lub niecelową. W pierwszym przypadku wyrażane postawy mają być oceniane jedynie z zewnątrz jako akty solidarności. Kiedy w sposób celowy, ukierunkowany na własne korzyści, pracownicy solidaryzują się z kimś, to takie zachowania nie są prawdziwą solidarnością, lecz zabiegiem socjotechnicznym.

Często w środowisku pracy występuje akt nieświadomego inwestowania (gdy osoba, z którą się solidaryzowaliśmy, w przyszłości odwdzięczy się za okazaną pomoc).

Jedną ze stosowanych gier jest wzajemne obwinianie się o upadek organizacji.

Takie zachowania zawsze doprowadzają do spadku zaufania.

Str. 89

[początek wyróżnienia 4]

[pomiń wyróżnienie] W firmie BB [przypis 2.6] postanowiono, że nastąpi wykup menedżerski. Wcześniej rozpoczęła się tam prywatyzacja i pracownicy otrzymali znaczną część akcji. Zarząd, w którym istniał wysoki poziom zaufania, co

wielokrotnie podkreślano w publicznych wiadomościach, początkowo potrzebował wszystkich znaczących pracowników. Konieczna była opinia związków zawodowych, przyzwolenie na proces prywatyzacji. Kiedy już doszło do zupełnego przejęcia udziałów, sprzedano całą spółkę, otrzymując olbrzymi zysk. Zaufanie i solidarność między zarządem i pozostałymi pracownikami całkowicie upadły, a solidarność między członkami zarządu przerodziła się w rywalizację, gdyż nowy właściciel zamierzał pozostawić jedynie część zarządu. [koniec wyróżnienia]

W różnych relacjach wykazywanie solidarności jest celowym narzędziem zjednywania sobie innych, budowania zaufania (niekoniecznie obustronnego).

Okazywanie wsparcia i pomocy sprzyja zaufaniu. Ważna jest jednak ocena moralna dokonywanych aktów oraz kontekst społeczny takich zachowań.

Solidaryzowanie się z innymi nie jest tylko grą. W sytuacji klęsk i zagrożeń tego typu postępowanie jest korzystne dla współpracy i zaufania, może sprawiać, że więzi między dostawcami, klientami a organizacją będą trwalsze.

Obie wartości można analizować pod kątem solidarności grupowej i dokonywanych inwestycji oraz alokacji zasobów. Przykładowo w grupach o wysokim poziomie solidarności pracownicy mogą zapewniać różny wkład własny, np. intelekt,

doświadczenie. Powstają więc wątpliwości, na ile ten zróżnicowany poziom udziału indywidualnego jest przyczyną upadku solidarności, a w dłuższej perspektywie – zaufania. Problemem, który występuje w praktyce, jest nierównomierna alokacja zespołów do poszczególnych grup lub procesów (pracowników realizujących jeden wspólny proces). Wiedza o niesprawiedliwej alokacji może być przyczyną obniżenia solidarności z pozostałymi pracownikami i zaufania.