Rola menedżerów w kształtowaniu zaufania

W wielu publikacjach podkreśla się znaczenie zaufania menedżerskiego (Przypis 614 Reina, Reina 1999, Przypis 615 Dirks, Ferrin 2000, Przypis 616 Andersen 2005, Przypis 617 Mirza 2006). Większość istniejących porad wskazuje na szczególną rolę menedżerów w kształtowaniu zaufania (Przypis 618 Benson-Armer, Stickel 2000, Przypis 619 Coomans 2005, Przypis 620 Hurley 2006).

Str. 130

Wiele publikacji ogranicza się do analizowania tylko jednego wymiaru zaufania – wiarygodności menedżerskiej (Przypis 621 Shamir 1995, Przypis 622 Whitener, Brodt, Korsgaard, Werner 1998, Przypis 623 Caldwell, Hayes 2007, Przypis 624 Cardona, Wilkinson 2009). Obok problemów związanych z kształtowaniem relacji międzyludzkich i wiarygodności na szczególne podkreślenie zasługuje rola

kompetencji menedżerskich w kształtowaniu zaufania (Przypis 625 Andersen 2005).

Menedżer, który zabiega o kształtowanie kultury zaufania i wykorzystuje zaufanie dla dobra całej organizacji, staje się przywódcą. Z tego powodu współcześni badacze dostrzegają związki między zaufaniem a przywództwem (Przypis 626 Podsakoff 1990, Schriesheim, Williams 1999, Gillespie, Mann 2004, Przypis 627 Sikorski 2006).

Zaufanie do pracowników jest inwestycją (Przypis 628 Mirza 2006). Przełożeni

poświęcają czas i talenty, ale nie otrzymują od razu nagrody. Zaufanie jest inwestycją długoterminową. Często do wynagrodzenia dochodzi w najmniej oczekiwanym momencie lub okazuje się, że dłużnik nie spłaca długu i oczekuje kolejnej pożyczki. Zaufanie jest nagrodą, więc może być elementem manipulacji (pozytywnej lub negatywnej) oraz ewolucyjnego kształtowania jakości stosunków międzyludzkich. Sposób wykorzystania zaufania zależy od przełożonych, ich

motywacji, świadomości jakości i uwarunkowań sytuacyjnych, które mogą przyczynić się do korekty obranych założeń strategicznych.

Zaufanie do menedżerów współdecyduje o jakości zarządzania, o tym, czy ich działalność jest skuteczna i przynosi odpowiednie rezultaty. Zaufanie do menedżerów wzmacnia zachowania etyczne, ułatwia przeprowadzanie zmian, realizację założeń strategicznych (Przypis 629 Andersen 2005). Nieufność do menedżerów obniża produktywność, obroty firmy, a w konsekwencji profity akcjonariuszy (Przypis 630 Reina, Reina 1999). Zaufanie to ma wpływ na wydajność, lojalność pracowników, skłonność do opuszczania organizacji, satysfakcję, zaangażowanie, komunikację (Przypis 631 Dirks, Ferrin 2000).

Wykazano, że zaufanie jest kluczowym czynnikiem decydującym o tym, jak

menedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw oceniają swoje szanse wynikające ze współpracy w sieciach społeczno-gospodarczych (Przypis 632 Brunetto, Farr-Wharton 2007). Podkreśla się również znaczenie zaufania menedżerskiego dla zachowań obywatelskich (Przypis 633 Cardona, Wilkinson 2009). Przełożeni, którzy wiedzą, jak budować zaufanie i znają mechanizmy funkcjonowania organizacji, potrafią lepiej wykorzystywać kapitał społeczny. Menedżerowie muszą nauczyć się odróżniać czynniki sprzyjające zaufaniu i czynniki powodujące niebezpieczeństwo jego utraty.

Możliwości kształtowania zaufania

Do czynników sprzyjających zaufaniu zalicza się: otwartą komunikację, delegowanie władzy, dzielenie się krytycznymi informacjami, niewykorzystywanie słabości i

błędów popełnianych przez pracowników (Przypis 634 Mishra, Morrissey 1990).

Poziom zaufania zależy od stopnia sformalizowania procedur oceniających

wykonanie, zachowań zwrotnych i percepcji sprawiedliwości (Przypis 635 Hartmann, Slapničar 2009).

Str. 131

Na problematykę zaufania zwrócił uwagę W. Bennis (Przypis 636 Bennis 1985) uznany za guru przywództwa. Do czynników leżących u podstaw przywództwa zaliczył zaufanie poprzez pozycjonowanie. Przywódcy muszą postępować konsekwentnie, wyznaczać swoje stanowiska i działania, dążyć do realizowania misji. W swej koncepcji emocjonalnej mądrości zauważył, że przywódcy muszą mieć zdolność do ufania innym, nawet jeżeli istnieje duże ryzyko utraty zaufania. Istotną rolę w kształtowaniu zaufania odgrywają możliwości i umiejętności podejmowania współpracy. Wzrost zachowań opartych na współpracy zwiększa zaufanie

pracowników i zmniejsza potrzebę monitoringu. Zaufanie i monitoring można więc traktować w kategorii wyjścia procesu, a nie tylko jako determinanty zachowań kooperacyjnych.

Chociaż bardzo dużo badań dotyczyło zaufania do menedżerów, to podkreśla się, że zaufanie zależy zarówno od zachowania menedżerów, jak i podwładnych. Wpływ na zaufanie do menedżerów wywierają zarówno czynniki sytuacyjne (związane ze środowiskiem pracy), jak i czynniki dyspozycyjne, np. skłonność do zaufania, obawy.

Zdecydowana większość porad dotyczących kształtowania zaufania odwołuje się do umiejętności przełożonych i do ich działalności. R. Benson-Armer i D. Stickel

(Przypis 637 Benson-Armer, Stickel 2000) twierdzą np., że budowa zaufania polega na:

• redukcji niepewności, co osiąga się m.in. przez ścisłe ustalenie ról pracowniczych i wspólne systemy wartości, komunikację wartości i ich kształtowanie;

• ograniczaniu słabych punktów w różnych sytuacjach, co można częściowo uzyskać, dokonując podziału dużych problemów na mniejsze, bardziej dyskretne;

• limitowaniu ryzyka i uczeniu się na błędach;

• wyrażaniu wiary w pracowników (w ich kompetencje, intencje itp.), co z kolei można demonstrować poprzez wzmacnianie odpowiedzialności, wspieranie rozwoju

kompetencji, odpowiedni dobór do zespołów pracowniczych, świętowanie wszelkich pozytywnych dokonań;

• ograniczaniu uprzedzeń, co przedkłada się na dbałość, wyrażanie szacunku, ustalanie wzajemnych oczekiwań, poszanowanie odmienności, poznawanie innych itp.

A. Lyman (Lyman 2003) uważa, że budowa zaufania polega na przestrzeganiu kilku zasad:

• pracownicy muszą być zachęcani do czynnego udziału w podejmowaniu decyzji;

• system wynagrodzeń (nigdy nie jest dla wszystkich sprawiedliwy) musi posiadać jasne kryteria;

• należy stosować koncepcję empowermentu;

• należy wdrażać motywacyjny system wynagradzania pracowników.

Prawdopodobieństwo, że pracownicy zaufają kierownictwu, zwiększa się, gdy:

• pracownicy czują, że są traktowani w sposób sprawiedliwy i konsekwentny;

• kierownictwo wypełnia swoje zobowiązania;

• kierownictwo postępuje zgodnie z tym, co głosi (za słowami idą czyny).

Str. 132

Specjaliści od budowania zaufania dostrzegają, że zaufanie w organizacji zależy od tego, jakim zaufaniem cieszą się poszczególni pracownicy, ale również od jakości zachodzących interakcji. Dlatego jednym z zadań jest budowanie jakościowych relacji między zaufanymi pracownikami. I tutaj nie brakuje różnych rad. Uważa się, że należy (Przypis 638 Coomans 2005):

• stosować politykę małych kroków, która pozwala zminimalizować ryzyko;

• wzmacniać relacje (zaufanie powinno być oparte na kompetencjach, a czasami menedżerowie muszą pełnić rolę trzeciej strony);

• zachęcać pracowników do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem;

• stwarzać instytucjonalne warunki sprzyjające zaufaniu (normy, zasady współpracy);

• stwarzać warunki fizyczne, przestrzenne;

• dążyć do zawierania społecznych kontraktów.

Budową zaufania zajmują się specjaliści z zakresu coachingu. Głoszą oni potrzebę poszanowania różnorodności (opinii, punktów widzenia, ocen), zachowywania się w sposób autentyczny (prawdziwy, niewymuszony), budowania relacji opartych na zaufaniu, stosowania zasady społecznego dowodu słuszności. Twierdzą oni, że zaufanie jest jedną z wartości zespołowych.

W wielu badaniach wskazuje się na znaczenie wsparcia udzielanego pracownikom oraz na rolę relacji międzyludzkich w organizacji. Poważnym problemem jest zaufanie kompetencyjne. Kompetencje są uważane za element wiarygodności zajmowanych pozycji i dlatego nie lekceważy się również ich znaczenia w procesach budowania czy podtrzymywania zaufania. Zaufanie do menedżerów jest

zróżnicowane, zależy od podejmowanych działań i wiedzy, jaką posiadają i potrafią wykorzystać (Przypis 639 Andersen 2005). Podkreśla się również znaczenie

umiejętności diagnozowania czynników, które mogą sprzyjać zaufaniu i nieufności.

Ważne są umiejętności przewidywania następstw, integracji, umiejętności odróżniania motywów, jakimi kierują się pracownicy (Przypis 640 Hurley 2006).

Wiarygodność menedżerów

Jak stwierdzono, jednym z wymiarów zaufania jest wiarygodność. Uwzględniając relacje między pracownikami, można stwierdzić, że wiarygodność menedżerów uzależniona jest od pięciu czynników (Przypis 641 Whitener, Brodt, Korsgaard, Werner 1998):

• spójności zachowań (niezawodności, przewidywalności);

• integracji zachowań (prawdomówności, dotrzymywania obietnic, szczerości);

• komunikacji z podwładnymi (dokładności, otwartości, wyjaśniania podejmowanych decyzji);

• demonstrowania troski o pracowników;

• podziału i delegowania kontroli.

Menedżerowie mają możliwości wpływania na percepcję wiarygodnych zachowań.

B. Shamir (Przypis 642 Shamir 1995) stwierdził, że uzyskiwanie nagród zgodnie z wcześniejszymi akceptowalnymi umowami może zwiększyć poziom wiarygodności.

Pracownicy przekonują się bowiem, że przełożeni realizują swoje zobowiązania.

Partnerzy mają pewne oczekiwania względem wiarygodności. Gdy oczekiwania dotyczące istotnych spraw zostaną pogwałcone, mamy do czynienia ze zdradą zaufania.

Str. 133

W literaturze podkreśla się, że jedną z najważniejszych umiejętności menedżerów jest komunikacja. Nie ulega wątpliwości, że umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu. Jednak ich kształtowanie nie przyczyni się do zaufania, jeżeli przełożeni będą osobami niewiarygodnymi. Wiarygodność zależy od kompetencji przełożonego, od sposobu traktowania pracowników oraz od tego, czy pracownicy postrzegają go jako osobę godną zaufania (Przypis 643 Stoner, Freeman, Gilbert 2001).

Szczególną rolę w kształtowaniu zaufania odgrywają menedżerowie, których można uznać za liderów, przywódców. Rola przywódcy polega na budowaniu zaufania (Przypis 644 Maccoby 2009). Wiele wypowiedzi świadczy o tym, że przywódcy w różnych dziedzinach mają świadomość potrzeby ufania innym. Wiedzą o tym, że zaufanie jest konieczne dla skutecznego zarządzania. Przywódcy tworzą wizję

przyszłości i plany umożliwiające jej realizację; dążą, by pracownicy rozumieli wizję i zgodzili się ją realizować; dopingują ludzi do urzeczywistnienia wizji i pokonywania przeszkód, barier; doprowadzają do wyraźnych zmian. Współczesny przywódca dba o odpowiedni poziom integracji organizacji i dąży do odnawiania zaufania (Przypis 645 Stephenson 2004). Przywództwo, które nie jest dzisiaj przywilejem najlepszych menedżerów, musi być umiejscowione na wszystkich szczeblach struktury. Zaufanie może być w różny sposób wykorzystywane do osiągania celów. Cz. Sikorski pisze:

„Bywają sytuacje, w których przywódca emocjonalny, wykorzystujący instrumentalnie ludzi, którzy mają do niego bezgraniczne zaufanie, prowadzi ich do sukcesu. Bywają także sytuacje, w których zimny technokrata występujący w roli koordynatora

autokratycznego, okazuje się bardzo skuteczny w realizacji organizacyjnych celów.

Narastająca niechęć do tych dwóch form kierowania wynika z motywacji humanistycznych, ale również z faktu, że we współczesnym świecie sytuacji potwierdzających skuteczność tych form jest coraz mniej” (Przypis 646 Sikorski 2006, s. 75).

Istnieje przekonanie, że znaczny wpływ na zaufanie wywiera przywództwo transformacyjne, oparte na emocjonalnych stosunkach i pobudzające aktywność pracowników. Jednak i w tym przypadku zaufanie wynikać musi z poczucia

sprawiedliwości. Transformacyjne przywództwo polega na dzieleniu się wartościami i z tego powodu może ono wzmacniać zaufanie.

P. Podsakoff (Przypis 647 Podsakoff 1990) wykazał, że zaufanie jest jednym z najważniejszych czynników przyczyniających się do uzyskiwania pożądanych rezultatów przez przywódców transformacyjnych. Transformacyjne przywództwo sprzyja procesom uczenia się, które potrzebują zaufania. Można więc stwierdzić, że zaufanie jest jedną z przyczyn kształtowania się przywództwa transformacyjnego.

Brak zaufania przywódców do pracowników spowodowany jest wieloma czynnikami, ale jedną z teorii, która może być przydatna w celu lepszego zrozumienia

mechanizmu utraty zaufania, jest teoria atrybucji. Przełożeni oceniają przyczyny słabej jakości pracy. Gdy pracownik jest negatywnie oceniany (przełożony uważa np., że przyczyną niskiej jakości pracy jest lenistwo), to narastają wzajemne

uprzedzenia i pretensje. Konsekwencją tej klasyfikacji (nie zawsze poprawnej) jest utrata zaufania.

Str. 134