2. Zaufanie i inne wartości organizacyjne
2.7. Zaufanie a produktywność
Osiąganie produktywności wymaga stworzenia odpowiednich warunków społecznych, na co wskazują niektóre teorie dotyczące wartościowania celów (Przypis 430 Huczynski, Buchanan 1991) oraz oceny indywidualnego wysiłku (Przypis 431 Argyle 1989). Między zaufaniem a produktywnością zachodzi wiele ciekawych zależności, co wynika z różnych badań i rozważań naukowych (Przypis 432 Reina, Reina 1999, Dirks, Ferrin 2001, Przypis 433 Lane 2008, 2009, Przypis 434 Alston, Tippett 2009). Część z tych badań wskazuje na zależności pośrednie wynikające z fenomenu dzielenia się wiedzą i wspólnego podejmowania decyzji (Przypis 435 Reed 1992, Przypis 436 Kang, Kim, Chang 2008). O wpływie pośrednim zaufania na produktywność mogą świadczyć również wyniki badań dotyczące zaangażowania i zachowań obywatelskich (Przypis 437 Bienstock, DeMoranville 2006, Przypis 438 Rose, Kurnar, Ong 2009) oraz sprawiedliwości (Przypis 439 Viswesvaran, Ones 2002, Przypis 440 Chiaburu, Lim 2008).
Produktywność i jej społeczny charakter
J.R. Schermerhorn, J.G. Hunt i R.N. Osborn (Przypis 441 Schermerhorn, Hunt, Osborn 1994) uważają, że „produktywność to suma jakości i ilości pracy
uwzględniająca wykorzystane zasoby” (Przypis 442 Schermerhorn, Hunt, Osborn
1994 s. 15). Produktywność jest często utożsamiana z wydajnością. W polskim wydaniu popularnej książki R.W. Griffina zatytułowanej Management angielskie pojęcie productivity jest tłumaczone jako wydajność. Leksykon przedsiębiorcy podaje, że „wydajność w znaczeniu ekonomicznym odpowiada prakseologicznemu pojęciu produktywności” (Przypis 443 Leksykon przedsiębiorcy, 2006).
Produktywność jest wyrażana w różnych jednostkach i może być osiągana
rozmaitymi metodami. Można wydłużać czas pracy, doskonalić procesy społeczne i technologiczne oraz kompetencje. Produktywność zależy również od klimatu
organizacyjnego (możliwości rozwoju, wykorzystania umiejętności, troski o
pracowników itp.). Znaczny wpływ na ten klimat mają czynniki, które w największym stopniu przyczyniają się do satysfakcji (Przypis 444 Patterson, Warr, West 2004).
Produktywność zależy w dużej mierze od oczekiwań społecznych, systemów
motywacji i formułowania celów. Przykładowo pracownicy, którzy wierzą, że wysoka produktywność prowadzi do osiągania pożądanych, wartościowych celów, pracują lepiej niż ci, którzy sądzą, że niska produktywność prowadzić może do osiągania wartościowych celów (Przypis 445 Huczynski, Buchanan 1991).
Str. 96
Pracownicy muszą być przekonani, że warto pracować wydajniej, ciężej. Zaufanie do przełożonych i współpracowników, do ich kompetencji, może odgrywać znaczącą rolę w zwiększaniu produktywności. Interakcje między pracownikami są źródłem motywacji i satysfakcji, jednak wysiłek postrzegalnych osób musi być doceniony (Przypis 446 Argyle 1989). Produktywność grupy zależy od jej spójności, charakteru zadania i norm grupowych, atrakcyjności realizowanych celów, stylów przywództwa.
W psychologii społecznej znane jest zjawisko próżniactwa i facylitacji. W przypadku próżniactwa mamy do czynienia z uspokojeniem wynikającym z przekonania, że obecność w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania. Osoby wyrażające próżniactwo gorzej wykonują zadania proste, a lepiej radzą sobie z trudnymi.
Facylitacja społeczna jest napięciem wynikającym z obecności innych osób. Zadania łatwe są wówczas lepiej wykonywane niż trudne. M. Argyle (Przypis 447 Argyle 1989) odnosił próżniactwo do funkcjonowania dużych grup pracowniczych i stwierdził, że współpraca w takich grupach jest utrudniona ze względu na brak możliwości dostrzegania indywidualnego wysiłku. W praktyce pracownicy pełnią różne funkcje, wykonują różne zadania. Są członkami wielu grup pracowniczych.
Obecność w jednych grupach wywołuje napięcie emocjonalne, a w innych uspokojenie. Właściciele procesów mają niewiele możliwości do pracowania w grupie (poza grupami jakościowymi). Jeżeli pracownicy ufają innym członkom grupy, ale ich wysiłki nie będą oceniane i dostrzegane, to może się okazać, że ich
produktywność, a w konsekwencji produktywność całej grupy, spadnie. Informacje zwrotne podtrzymują zaangażowanie pracowników. Problem w tym, że przełożeni w różny sposób oceniają pracowników, mają różne oczekiwania. Pracownicy oceniani gorzej, często z góry zakwalifikowani do programów zwolnień, nie otrzymują
informacji zwrotnych. Istnieją różnice kulturowe w poziomie akceptacji pochwał i skarg. Na przykład w badaniach Harleya (Harley 1986) amerykańscy robotnicy byli bardziej odporni na skargi niż ich koledzy z Europy. Zaufanie jest potrzebne, ale sposób kontrolowania jednostki nie może być ani zbyt pobłażliwy, ani zbyt rygorystyczny. Zapewniony musi być udział w ustalaniu celów, ich oceniania i korygowania. Taki styl zarządzania wymaga dużej dozy zaufania do pracowników, do ich kompetencji i intencji zachowawczych.
Paradoks produktywności, z jakim mieliśmy do czynienia w latach osiemdziesiątych, polegał na tym, że organizacje obniżały koszty, stosowały downsizing i inne
rozwiązania, a nie uzyskiwały poprawy produktywności. Paradoks ten dowiódł, że nie można produktywności utożsamiać z programami organizacyjnymi,
restrukturyzacyjnymi i obniżaniem kosztów. Taka praktyka może być skuteczna, gdy uwzględni się istotność systemu społecznego organizacji. Czasami jednak większą wydajność można osiągnąć, stosując jedynie rozwiązania organizacyjne i
techniczne. Hermetyczne linie technologiczne umożliwiają osiąganie wysokiej wydajności. Zmiany dokonywane przez menedżerów, właścicieli mogą sprawić, że organizacja będzie w stanie zwiększyć wydajność, stosując coraz wydajniejsze maszyny, ale w takich sytuacjach nie jest wykorzystywany potencjał społeczny organizacji ani kompetencje pracowników. W konsekwencji organizacja naraża się na wiele zachowań nieetycznych, a jej przyszłość jest ograniczona.
Str. 97
Zaufanie i produktywność
Wzrost produktywności może być ściśle powiązany z zaufaniem (Przypis 448 Alston, Tippett 2009). Zaufaniu przypisuje się doskonalenie procesów, wzrost
produktywności i skuteczności działania (Przypis 449 Reina, Reina 1999). Zaufanie
sprzyja pożądanym zachowaniom organizacyjnym, właściwym postawom wobec pracy oraz kooperacji, poprawia poziom wykonania, jakość interakcji w zespołach pracowniczych i wzmacnia morale pracowników (Dirks, Ferrin 2001). Zaufanie jest uważane za jeden z warunków uzyskiwania wyższej produktywności (Przypis 450 Lane 2008, 2009). Z badań przeprowadzonych przez Watson Wyatt Worldwide wynika, że zaufanie jest ściśle powiązane z produktywnością. Zyski akcjonariuszy są większe w firmach, w których istnieje wysoki poziom zaufania (Corporate Scandals lowering trust, HR briefing, 15.09.2002, nr 3018). W przeszłości uważano, że wertykalne zaufanie może wzmacniać produktywność, podczas gdy zaufanie horyzontalne może ją obniżać. Tak się dzieje, gdy pracownicy połączeni zaufaniem zaniżają własne zaangażowanie, przekazują sobie informacje dotyczące ustalanych norm pracy. Dlatego rolą przełożonych, jak uważano, powinno być monitorowanie zachowań obniżających produktywność. Pogląd ten może być aktualny, jednak opisywana sytuacja świadczy, że w dłuższym okresie interwencje kierownicze mogą powodować niepotrzebne konflikty, a poziom zaufania organizacyjnego jest
niewielki. W konsekwencji wzrost produktywności staje się mało realny. Wysoki poziom zaufania wynika z kultury zaufania, jest rezultatem dobrego zarządzania. 40 procent pracowników pochodzących z organizacji o niskim poziomie produktywności twierdzi, że w ich organizacjach nie dba się o zaufanie. Tam, gdzie odnotowano wysoki poziom produktywności, takie opinie wyraża zaledwie 18 procent (Taking the Pulse: Organisational Trust Survey, 2008). Wzrost produktywności jest możliwy dzięki wzajemnemu zaufaniu oraz ustalaniu planów produkcji oraz systemów
motywacji (Przypis 451 Reed 1992). Zaufanie jest niezbędne w procesach dzielenia się wiedzą, a dzięki tym procesom wzrasta indywidualna produktywność (Przypis 452 Kang, Kim, Chang 2008).
Również w praktyce zauważa się związki miedzy zaufaniem a produktywnością. W firmie Boeing w Seatle („Harvard Management Update” 2000, nr 5) zanotowano np.
bardzo niską produktywność (na poziomie 40 procent możliwości). Jednym z czynników uniemożliwiających wykorzystanie olbrzymiego potencjału był według specjalistów niski poziom zaufania. Opracowano specjalny program oparty na badaniach sondażowych. Zidentyfikowano trzy podstawowe rodzaje zaufania:
komunikacyjne, kompetencyjne i wynikające z charakteru. Na tej podstawie opracowano listę działań, jakie należy podejmować, aby zwiększyć zaufanie.
Produktywność a inne wartości i zachowania organizacyjne
Przeprowadzone studia wskazują na bliskie związki i zależności między zaufaniem a zaangażowaniem, sprawiedliwością oraz satysfakcją.
Badania wykazują, że zaangażowani pracownicy wyrażają zaufanie do swoich menedżerów (Przypis 453 Lane 2008, 2009, Lessing Whiîe’s 2008 Worldwide Survey). Z ostatnio opublikowanych badań wynika, że organizacyjne uczenie się wpływa na zaangażowanie, satysfakcję, a w konsekwencji na produktywność (Przypis 454 Rose, Kurnar 2009).
Str. 98
Pełne zaangażowanie pracowników, wykraczające poza zakres przypisanych obowiązków, przeradza się w zachowania obywatelskie. Są one korzystne dla organizacji, bo zwykle wiążą się z wyższą produktywnością i zapobiegają
dezintegracji organizacji. Wiele badań dowodzi, że zachowania organizacyjne mają korzystny wpływ na efektywność pracy zespołów. L.J. Williams i S.E. Anderson (Williams, Anderson 1991) stwierdzili, że zależność między satysfakcją a produktywnością istnieje wówczas, gdy satysfakcja wynika z organizacyjnego zaufania, które przekształca się w zachowania obywatelskie.
Zachowania obywatelskie wzmacniają efektywność usług serwisowych organizacji (Przypis 455 Bienstock, DeMoranville 2006). Przyczyniają się one do kształtowania kapitału społecznego organizacji, ale o ich sile mogą decydować uwarunkowania kulturowe związane z kulturą organizacyjną i narodową (Przypis 456 Turnipseed 2000). Zachowania obywatelskie wynikają najczęściej z odczuwalnych i
zaakceptowanych wartości, wymagają zaufania, chociaż wartości te są zarówno przyczyną, jak i skutkiem tego typu zachowań. Badania wykazują, że obywatelskie zachowanie jest korzystne dla jednostki i całej organizacji. Ten rodzaj zachowania jest zależny od sposobu, w jaki pracownicy postrzegają kontekst organizacyjny, oraz od tego, czy przełożeni są wiarygodni i stosują zasady sprawiedliwości.
Zaangażowanie pracowników i ich zachowania obywatelskie oraz produktywność zależą od sprawiedliwości proceduralnej i dystrybutywnej. Chociaż niektóre badania wykazały, że duży wpływ na zachowania organizacyjne ma sprawiedliwość
proceduralna, to jednak w wielu sytuacjach (np. zmian organizacyjnych) dominujące znaczenie ma sprawiedliwość dystrybutywna (Przypis 457 Viswesvaran, Ones 2002, Przypis 458 Chiaburu, Lim 2008). Tam, gdzie dochodzi do gwałtownych zmian, przestają się liczyć procedury, a do głosu dochodzą emocje, chęć zabezpieczenia
własnych interesów. Nieuchronność zmian prowadzi do zachowań, które w czasie stabilizacji są rzadkie lub nie występują. W okresach zmian pracownicy w obawie przed zwolnieniami pracują ciężej, ale nie podnosi się ich produktywność. Brakuje współpracy opartej na zaufaniu.
Znaczenie kolejnej analizowanej wartości – satysfakcji – nie jest jednoznaczne dla produktywności. W literaturze istnieją dwa podejścia. Zgodnie z pierwszym klimat w miejscu pracy wpływa na produktywność poprzez wzrost satysfakcji z pracy. Według drugiego podejścia satysfakcja i produktywność to dwa różne wskaźniki. Klimat wydajności wpływa korzystnie na produktywność, a klimat zorientowany na świadczenie usług przyczynia się do osiągania satysfakcji. Powszechnie przyjęty pogląd odwołuje się do odczuwalnej satysfakcji z dobrze wykonanej pracy. Większa satysfakcja pracowników powinna skutkować większą satysfakcją klientów, chociaż potrzebna jest odpowiednia kultura jakości, szkolenia, komunikacja. Doskonaląc satysfakcję i produktywność, należy jednak pamiętać o psychospołecznym i technicznym środowisku pracy.
Str. 99
Warunki rozwoju produktywności
Przykład takich organizacji jak North American Tool & Die, Inc. (Przypis 459 Melohn 1983) pokazuje, że należy zbudować silny fundament zaufania, aby sprzyjało to produktywności. Należy ustawicznie:
• dążyć do zaangażowania wszystkich pracowników (innowacyjne pomysły nie mogą pochodzić tylko od zarządu i właścicieli, menedżerowie średnich szczebli
zarządzania nie mogą przeciwdziałać wprowadzonym innowacyjnym zmianom);
• stosować metody i techniki zarządzania jakością, które wymagają bezpośredniego zaangażowania każdego pracownika (sprzyjająca może być filozofia kaizen);
• uwzględniać ścisłe relacje między zadowolonymi klientami a pracownikami, nie ograniczając systemu jakości tylko do komunikowania wymagań klientów (w
omawianej organizacji każda pochwała przekazywana jest wszystkim pracownikom);
• stosować zasady zarządzania partycypacyjnego gwarantującego udział w zyskach, udziałach firmy;
• dążyć do utrzymywania bezpośrednich relacji między zarządem a pracownikami liniowymi (w omawianej firmie takie spotkania odbywały się trzy razy w tygodniu i były wykorzystywane do motywowania pracowników);
• stosować rygorystyczne zasady naboru (system rekrutacji uwzględnia ocenę kompetencji sprzyjających rozwojowi firmy, odpowiedzialność, uczciwość i umiejętności komunikacyjne);
• dzielić cele i problemy na mniejsze części;
• dbać o jakość stosunków międzyludzkich (m.in. poprzez stosowanie takich samych zasad w odniesieniu do wszystkich pracowników bez względu na pełnioną funkcję);
• delegować władzę i uprawnienia decyzyjne.
Powyższy zestaw działań mógł się pojawić w każdym poradniku dotyczącym budowania jakości stosunków międzyludzkich. Brzmi on bardzo idealistyczne.
Większość publikacji łączy osiąganie wyższej produktywności z procesem
budowania zaufania i motywowaniem pracowników, uprawomocnianiem, diagnozą organizacji. Zdecydowana większość programów, porad zakłada, że menedżerowie mają bardzo wysoki poziom umiejętności interpersonalnych, wiedzą, jak motywować, promować pracę zespołową, dotrzymywać obietnic, dzielić się z informacjami,
szkolić pracowników. Nie zawsze jednak satysfakcjonowanie pracowników zwiększa produktywność. W praktyce podstawowym problemem nie jest to, czy docenia się znaczenie zaufania, bo nawet jeżeli wartość ta jest traktowana w sposób szczególny, to zawsze problemem jest odpowiednie budowanie zaufania i jego utrzymanie. W krótkim czasie nie da się tego uczynić, co więcej, wzmacnianie zaufania poprzez system nagród, wpływających na jakość interakcji, może zniszczyć zaufanie długoterminowe.
Str. 100
Na podstawie przeprowadzonych studiów można sformułować kilka podstawowych warunków rozwoju produktywności, dostrzegając jego związki z zaufaniem. Po pierwsze, zaufanie nie może być wybiórcze. Silne zaufanie między pracownikami przy równoczesnym braku zaufania pionowego (między pracownikami a
pracodawcami) nie sprzyja produktywności. Stosunkowo łatwo tego typu zaufanie przekształca się w zaufanie złe, ukierunkowane na wzajemne zwalczanie się, zabieganie tylko o własne interesy. Zaufanie jest definiowane w sposób przenośny jako klej, spoiwo organizacji – ułatwia procesy integracyjne. Wyrażanie zaufania i jego budowanie musi uwzględniać fakt, że między poszczególnymi systemami organizacji i elementami je tworzącymi potrzebna jest silna integracja kulturowa. Te spostrzeżenia pokrywają się ze stosunkowo często powtarzaną tezą, że zaufanie
wymaga wyznaczenia odpowiedzialności, konsekwencji, spójności, akceptacji itp.
Brak integracji sprawia, że tworzone są silnie zintegrowane, ale w pełni niezależne grupy pracownicze, które działają głównie z uwzględnieniem własnych interesów. Z czasem dochodzi do bezwładu organizacyjnego.
Drugim warunkiem, bezpośrednio związanym z postulatem integracji, jest stworzenie różnych możliwości komunikacyjnych, których zadaniem jest budowanie nowych, silnych więzi społecznych poza wyznaczonymi formalnie strukturami
organizacyjnymi. Zaufanie powinno sprzyjać społecznym innowacjom, a organizacja pracy musi przeciwdziałać rozwojowi zaufania szkodliwego.
Po trzecie, zaufanie sprzyjające produktywności musi przynajmniej częściowo wynikać z istniejącego systemu motywacji, co ze względu na skomplikowane mechanizmy motywacyjne jest niezwykle trudne. System wynagrodzeń powinien zależeć od wyników pracy samych zainteresowanych, co w przypadku koncernów wielozakładowych nie zawsze jest takie oczywiste. Często premia zależy od wyników pracy całego koncernu.
Po czwarte, mierniki produktywności muszą być takie same. Inaczej występujące różnice zniweczą wysiłki na rzecz budowania zaufania.
Po piąte, nie mogą występować duże różnice w warunkach osiągania
produktywności, co wymaga optymalnego rozmieszczenia zasobów i właściwej organizacji pracy.
2.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań
Przedstawione wyniki badań należy traktować w sposób rozważny, a miejscami nawet krytyczny. Stanowią bowiem jedynie bazę dla dalszych, bardziej
szczegółowych badań empirycznych i rozważań teoretycznych, których celem jest wypracowanie nowych koncepcji lub dalsze porządkowanie wiedzy. Istnieje wiele czynników, które w większym lub mniejszym stopniu oddziałują na zaufanie i inne omawiane wartości. Należy uwzględniać fakt, że omawiane badania były
wykonywane za pomocą wielu metod, w różnych środowiskach kulturowych, w rozmaitych warunkach ekonomicznych i sytuacjach.
Str. 101
Samo pojęcie wartości należy traktować umownie. Dokonany przez autora wybór uwzględnia jedynie wartości, które są przedmiotem częstych badań, i przytoczone definicje wartości. W praktyce lista wartości może być znacznie dłuższa. Wystarczy
odwołać się do klasycznego podziału zaproponowanego przez K. Blancharda i M.
O’Connora (Przypis 460 Blanchard, O’Connor 1998), którzy wymienili:
dochodowość, moralność, odpowiedzialność.
Znaczna część zaleceń dotyczących kształtowania zaangażowania, sprawiedliwości, solidarności jest nad wyraz optymistyczna. Twierdzi się np., że przełożeni muszą tworzyć klimat bezpieczeństwa, uprawomocniać pracowników, wsłuchiwać się w opinie pracowników, klientów, wykorzystywać ich pomysły, idee. Mają mieć duże zdolności do uczenia się w środowisku pracy. Formułowane zalecenia zakładają więc, że w organizacji istnieje silne etyczne przywództwo, które w praktyce jest towarem deficytowym.
Dość łatwo skonstruować zbiór wewnętrznych przepisów określających zasady sprawiedliwości proceduralnej czy dystrybutywnej, ale kształtowanie solidarności interpersonalnej sprzyjającej zaufaniu wymaga również olbrzymich kompetencji – głównie umiejętności interpersonalnych. Jeśli nawet takie umiejętności będą zagwarantowane, to należy mieć na uwadze wiele ograniczeń organizacyjnych, związanych np. z koniecznością realizowania zadań krótkoterminowych. Wysiłek wkładany w satysfakcjonowanie pracowników może okazać się syzyfową pracą, jeżeli owa satysfakcja nie będzie wynikać z dobrze wykonanych zadań. Solidarność może doprowadzić nawet do upadku organizacji, szczególnie gdy jest ona związana z dążeniem do zabezpieczenia interesów ogółu pracowników. E. Ferh wykazał, że sztuczna solidarność, której przejawem jest obniżenie pensji dla uratowania dotychczasowej struktury zatrudnienia, doprowadza do spadku motywacji.
Kształtowanie zaufania, które sprzyja jakości stosunków międzyludzkich, pracy czy jakości życia w miejscu pracy, jest również bardzo trudne. Wystarczy odwołać się do warunków sprzyjających jakości stosunków międzyludzkich. Integracja kulturowa wymaga, zgodnie z teorią Landeckera, integracji w innych sferach organizacji (np.
integracji funkcjonalnej). Mimo tych ograniczeń należy traktować wszystkie wartości organizacyjne i związki między nimi tak, jak do tej pory traktowano jakość – jako cel działalności.
Przeprowadzone studia wskazują na związki zaufania z sprawiedliwością (Przypis 461 Kumar, Bakhshi, Rani 2009, Przypis 462 Sharma, Borna, Stearns 2009, Przypis 463 Lin, Chieh Peng 2007), zaangażowaniem (Przypis 464 Bragg 2002, Przypis 465 Giles 2003, Przypis 466 Passmore 2003, Przypis 467 Wolff 2004, Przypis 468 Lane 2008, 2009 , Przypis 469 Sharma, Borna, Stearns 2009, Przypis 470 Tan, Lim 2009,
Przypis 471 Huang 2008), satysfakcją (Przypis 472 Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006, Przypis 473 Matzler, Renzl 2006, Przypis 474 Tallman 2007, Przypis 475 Robinson 2008, Przypis 476 Gill 2008, Przypis 477 Bradford, Crant, Phillips 2009), solidarnością (Przypis 478 Lindenberg 2000, Przypis 479 Arjoon 2006, Przypis 480 Papinot 2009), jakością (Przypis 481 Akranavičiūtė, Ruževičius 2007, Przypis 482 Otto, Glaser, Dalbert 2009, Przypis 483 Kandasamy, Sreekumar 2009, Przypis 484 Cho, Haiyan Hu 2009) i produktywnością (Przypis 485 Reed 1992, Przypis 486 Reina, Reina 1999, Przypis 487 Alston, Tippett 2009, Przypis 488 Rose, Kurnar, Ong 2009). Na podstawie dotychczasowych badań można sformułować teoretyczny system wartości organizacyjnych, który wymagałby jednak weryfikacji empirycznej.
Str. 102
Przykładowe relacje i związki zaufania z innymi wartościami organizacyjnymi przedstawiają rysunki zamieszczone w aneksie.
Oprócz sformułowanego powyżej postulatu badawczego, wynikającego z dokonanych studiów, można sformułować listę dalszych badań:
1. Ciągle istnieje niedostateczna wiedza o tym, jak brak zgodności między poszczególnymi rodzajami sprawiedliwości wpływa na różne rodzaje zaufania.
2. Jeżeli problematyka zaangażowania jest dobrze zbadana, głównie w kontekście doskonalenia jakości, to niezmiernie przydatne mogą być dalsze badania nad budowaniem zaufania dzięki zaangażowaniu zmierzającemu do doskonalenia jakości.
3. W pracy audytorskiej bardzo ważne jest zaufanie do systemów zarządzania i osób odpowiedzialnych z ramienia organizacji za przygotowanie audytów. Zaufanie może osłabiać skuteczność audytów, więc przydatne będą dalsze badania nad relacjami między zwiększającym się zaufaniem a satysfakcją usługobiorców i usługodawców.
4. Dla praktyki zarządzania przydatne będą badania, które wyjaśnią relacje między satysfakcją klienta wewnętrznego a satysfakcją klienta zewnętrznego i poziomem zaufania. Jeżeli problem ten jest już przedmiotem badań, to ciągle niewiele wiadomo o efektywności tych działań (np. jakie mechanizmy sprawiają, że satysfakcja
pracowników zwiększa orientację na klienta).
5. Solidarność jest wynikiem zagrożenia (Przypis 489 Papinot 2009). Organizacje, grupy i pracownicy solidaryzują się, gdy zagrożony jest ich byt, pozycje zawodowe, interesy itp. Dalsze badania powinny wyjaśnić, jaką rolę w tym procesie odgrywa
zaufanie (np. początkowe) i w jaki sposób dochodzi do jego zmian. Czy solidarność w obliczu zagrożenia jest typową solidarnością albo dążeniem do zabezpieczenia tylko własnych korzyści? Na ile jednoczące się osoby i organizacje są w stanie zrezygnować z części korzyści, uwzględniając konieczność udzielania pomocy innym uczestnikom tego procesu?
6. W obliczu klęsk i zagrożeń obserwowalna jest solidarność dostawców i klientów.
Nie ma jednak badań, które potwierdzałyby, że tego typu solidarnościowe postawy i zachowania powodują regułę zaangażowania.
7. Potrzebne są również dalsze badania nad związkami między różnymi rodzajami jakości (a w szczególności między jakością pracy, zarządzania oraz życia w miejscu pracy). Mimo twierdzeń, że jakość jest wynikiem istniejącej kultury jakości, nadal niewiele wiadomo o rzeczywistym wpływie jakości miękkich (pracy, zarządzania) na jakość wyrobów, uwzględniając, że procesy usługowe i produkcyjne różnią się od siebie pod względem rozwoju technologicznego i organizacyjnego.
8. W opracowaniu założono, że rozwojowi więzi społecznych towarzyszy rozwój zaufania. Uwzględniając jednak różne rodzaje więzi (w tym ekonomiczne) oraz procesy formowania się zaufania bez konieczności znajomości historii uprzednich interakcji (Przypis 490 Kim, Dirks, Cooper 2009), można podejmować
badania, których celem jest ustalenie zmiennej roli zaufania w procesie formowania się więzi społecznych w środowisku pracy.
Str. 103
9. Jednym z najbardziej praktycznych obszarów badawczych jest ten, który dotyczy
9. Jednym z najbardziej praktycznych obszarów badawczych jest ten, który dotyczy