Kontrola a zaufanie

Kontrola jest ściśle związana z zaufaniem (Przypis 712 Bradach, Eccles 1989, Przypis 713 Das, Bing-Sheng Teng 1998, Przypis 714 Caldwell, Karri 2005.).

Zależność ta wynika m.in. z faktu, że kontrola pozwala na korygowanie błędów i jest regularnym procesem, dzięki któremu elementy systemu stają się przewidywalne w dążeniu do osiągania pożądanych celów (Przypis 715 Robbins, Decenzo 2002).

Uważa się, że kontrola to jeden z głównych procesów zarządzania. Do pozostałych należy planowanie, organizowanie, przewodzenie. Dlatego kontrola nie może być oderwana od pozostałych procesów. Bada się ją, podobnie jak zaufanie,

uwzględniając wiele czynników, np. poziom ryzyka (Przypis 716 Şngün, Wasti 2007), współpracę pracowników (Przypis 717 Klimoski, Karol 1976, Przypis 718 Neves,

Caetano 2006, Przypis 719 Afarjanc, Serafinas, Daugvilienė 2008, Przypis 720 Yang, Farn 2009), rolę szkolenia (Przypis 721 Inkpen, Currall 2004, Przypis 722 Atuahene-Gima, Li 2006), etapy funkcjonowania zarządu, zachowania pracowników (Przypis 723 Hall, Atkinson 2006) i wiele innych.

Badania nad kontrolą i zaufaniem często nawiązują do klasycznej teorii X i Y. Uznaje się, że między zaufaniem, jego wyrażaniem a wykonywaniem kontroli musi istnieć pewna autonomia (Przypis 724 Kusari, Cohen, Singh, Marinova 2005). W wielu publikacjach wymienia się czynniki sprzyjające zaufaniu i kontroli, ale równocześnie opisywane są zagrożenia wynikające ze scentralizowanego systemu kontroli,

niedopasowania kontroli do nowoczesnych struktur organizacyjnych. Literatura przedmiotu dostarcza olbrzymiej liczby dowodów na to, że utrata kontroli nad procesami kontrolnymi przeradza się w inwigilację i niszczy zaufanie.

J.L. Bradach i R.G. Eccles (Przypis 725 Bradach, Eccles 1989) stwierdzili, że zaufanie i kontrola są potrzebne, ponieważ „zarządzają ekonomicznymi

transakcjami”. W organizacji zachodzi dużo różnych procesów. Część ma charakter ekonomiczny, ale nie brakuje procesów społecznych opartych na emocjach,

wzajemnych uprzedzeniach, woli współpracy itp.

Str. 144

T.K. Das i Bing-Sheng Teng (Przypis 726 Das, Bing-Sheng Teng 1998) uważają, że kontrola i zaufanie to paralelne procesy, które można uznać za źródła pewności.

Zanim jednak do tej pewności dochodzi, kształtowany jest pewien optymalny poziom zaufania i kontroli. Na zaufanie wpływa przede wszystkim: zachowanie

sprawiedliwości, umiejętność wewnętrznej adaptacji, komunikacja, podejmowanie ryzyka (zakres ryzyka, umiejętność radzenia sobie z ryzykiem). Na poziom kontroli z kolei wpływa: strukturalna specyfikacja (regulująca wzajemne prawa i obowiązki, wyrażająca wzajemne oczekiwania), ustanawianie celów, kulturowe uwarunkowania formułowania się więzi. Można polemizować, czy opisywane czynniki wpływające na zaufanie i kontrolę są prawidłowo dobrane, ale nie sam ich dobór jest tutaj

najważniejszy. Badania te wskazują, że zaufaniu sprzyja pewność, iż druga strona ma ograniczone możliwości oszukiwania, wykorzystywania zaufania.

Relacje między zaufaniem a kontrolą zależą od całego szeregu czynników i

podejmowanych działań, np.: sposób przeprowadzania kontroli i jego zakres zależą od ryzyka. Kiedy zaufanie jest duże, a ryzyko małe, to zazwyczaj poziom kontroli jest

niewielki. Badania (Przypis 727 Şngün, Wasti 2007) wykazują, że zaufanie oparte na życzliwości może sprzyjać podejmowaniu ryzyka (związanego z podejmowaniem jakieś działalności). Również w okresie zmian, opisywanym we wcześniejszej części pracy, liczy się nie tylko zaufanie, ale również poziom i sposób przeprowadzania kontroli przez przełożonych. Wysoki poziom zaufania zwiększa zaangażowanie pracowników, kiedy poziom kontroli jest niski. I w tym przypadku liczą się inne wartości, np. sprawiedliwość (Przypis 728 Neves, Caetano 2006).

Nie bez znaczenia jest również informacja oraz szkolenie pracowników. W

doświadczeniu wykonanym przez R. Klimoskiego (Przypis 729 Klimoski, Barbara 1976), w którym mierzono liczbę zgłaszanych idei, grupy o wysokim poziomie zaufania oraz kontroli pracowały lepiej niż grupy o niskim poziomie zaufania.

Okazało się również, że kiedy brakowało informacji o zaufaniu, to uczestnicy eksperymentu sądzili, że poziom zaufania jest wysoki. Niski poziom zaufania i wysoki poziom kontroli też może skutkować efektywną, ale niesatysfakcjonującą współpracą. Istotna jest również możliwość uczenia się przed kontrolą i w trakcie jej przeprowadzania. Wykazano, że kontrola procesu (np. sprzedaży) może wzmacniać zaufanie do osób sprawujących nadzór, gdy nadzorowani pracownicy przeszli

intensywne szkolenie, a rynek jest zmienny i wymagający (Przypis 730 Atuahene-Gima, Li 2006). Menedżerowie powinni też być zorientowani na osiąganie

długoterminowych celów. Oznacza to, że muszą mieć zdolność przymykania oka na drobne uchybienia i pomyłki. Główną rolę w kształtowaniu zaufania i dopasowaniu do istniejących realiów kontroli odgrywają procesy wzajemnego uczenia się (Przypis 731 Inkpen, Currall 2004). Organizacje inteligentne, uczące się, stosujące zasady zarządzania wiedzą, powinny mieć duże szanse na zbudowanie optymalnego poziomu zaufania.

Na kontrolę mają wpływ etapy pracy zarządu. Najpierw aktywność zarządu koncentruje się na sprawach prawnych, normatywnych, później na problemach doradczych, ale w końcu potrzebna jest kontrola przydzielonych zadań. Sposób postępowania zarządu (jego kolejne etapy) wynikają z zaufania do akcjonariuszy, pracowników, innych menedżerów itp. (Morten, Zatoni 2008).

Str. 145

Kontrola jest związana z istnieniem formalnych środków (najczęściej procedur kontrolnych), ale w wielu sytuacjach większy wpływ od formalnych sposobów

kontrolnych wywierają zachowania samych menedżerów (Przypis 732 Hall, Atkinson 2006). Brak kontroli ze strony menedżerów nie oznacza, że jakaś grupa nie będzie mogła funkcjonować. Znane są przypadki funkcjonowania orkiestr bez dyrygenta.

Wówczas rozwój zaufania jest możliwy dzięki społecznej kontroli i uzyskiwanym wynikom (Przypis 733 Khodyakov 2007). Zwykle uważa się, że kontrolę nad podwładnymi sprawują przełożeni. W zarządzaniu mówi się najczęściej o kontroli formalnej, która ma zasięg, zakres, wyznaczone cele. Taka kontrola jest zawsze związana z posiadaniem władzy lub z jej delegowaniem. W organizacji jednak istnieje również inny rodzaj kontroli, niezwiązany bezpośrednio z zarządzaniem, lecz z jej społecznym charakterem. Sama obecność innych osób sprawia, że pracownicy czują się na swój sposób kontrolowani. Odczucie to ma duży wpływ na zachowania.

Społeczna kontrola też może mieć pozytywny lub negatywny wpływ na zaufanie organizacyjne. Można bowiem wyobrazić sobie sytuacje, w których poszczególni pracownicy wykorzystują społeczną kontrolę do zniszczenia zaufania

interpersonalnego. Jednak tam, gdzie brakuje pozytywnych mechanizmów kontrolnych, funkcję wzmacniającą może pełnić społeczna kontrola realizowana przez wszystkich widzów sytuacji. Wiedząc o tej kontroli, niektórzy aktorzy próbują się skrywać za parawanem niedostępności.

Jeszcze innym problemem badawczym jest samokontrola, zdaniem niektórych badaczy oparta na zaufaniu. Nie ma jednak zgody co do tego, czy samokontrolę można uznać za typową kontrolę, ponieważ nie jest związana (przynajmniej bezpośrednio) z wpływaniem na inne osoby (Przypis 734 Das, Bing-Sheng Teng 1998).

Nie bez znaczenia są również indywidualne cechy ludzi i zaufanie wyrażane do instytucji państwowych, np.: poziom zaufania wpływa na decyzje o inwestowaniu i jest związany ze skłonnością do kontrolowania własnych środków.

Jakość współpracy, jak wykazano, przekłada się na skuteczność wdrażania koncepcji zarządzania. Poziom kontroli i zaufania wpływa na efektywność

zarządzania wiedzą (Przypis 735 Yang, Farn 2009). Związki między zaufaniem a kontrolą są bardzo ważne w procesach wdrażania i utrzymywania systemów jakości.

Sam proces wdrożenia zależy od odczuwalnego zaufania. Natomiast wspólna kontrola uzyskiwanych rezultatów może być czynnikiem integrującym,

wzmacniającym zaufanie proceduralne czy kompetencyjne.

Badania nad zaufaniem i kontrolą uwzględniają założenia pozytywne i negatywne.

Założenia pozytywne uznają, że pracownicy: mają tendencję do sprawiedliwego postępowania, muszą być uczciwi w stosunku do innych (co jest istotne w

działalności gospodarczej). Założenia negatywne głoszą: ludzie mają skłonność do oszukiwania, zaufanie jest dobrą praktyką, lecz jeszcze lepszą jest kontrola (często praktycy posiłkują się sformułowaniem W. Lenina, który twierdził: „ufaj, ale

kontroluj”). Tego typu podział nawiązuje do klasycznej teorii X i Y. W praktyce

podział ten nie jest taki wyraźny. Przełożeni zmieniają swoje zachowania, w różnych sytuacjach zachowują się różnie. Znaczący wpływ na kontrolę ma presja zewnętrzna na wyniki, klimat organizacyjny i rodzaj wykonywanych zadań. Problem pojawia się, gdy między zaufaniem a kontrolą zachodzi negatywny „interakcyjny

efekt” (Przypis 736 Kusari, Cohen, Singh, Marinova 2005).

Str. 146

Naprzemienne wyrażanie zaufania i stosowanie kontroli może doprowadzić do utraty lojalności. Między zaufaniem, jego wyrażaniem a kontrolowaniem musi istnieć pewna autonomia. W organizacjach, w których wymaga się od pracowników

twórczego i innowacyjnego postępowania, a równocześnie samodzielności, istnieje dodatkowo problem balansowania między wolnością a kontrolą.

Dobra kontrola powinna redukować bodźce zachowań oportunistycznych. Jak twierdzą niektórzy autorzy (np. Przypis 737 Coletti, Sedatole, Towry 2005), kontrola skłania do kooperacji, redukuje relacyjne ryzyko, wpływa tym samym pozytywnie na zaufanie. Potrzebne jest jednak odpowiednie środowisko. Pracownicy muszą mieć możliwość dostrzegania kooperacyjnych zachowań. Innym warunkiem jest

sprzężenie zwrotne. Kontrola powinna polegać przede wszystkim na monitorowaniu (wzajemnie zaakceptowanym) i przekazywaniu informacji o tym, co uznajemy za zachowania pożądane. Kontrola może pełnić również funkcję motywacyjną, a na pewno modyfikującą. Dobra kontrola musi mieć odpowiednio przygotowane warunki:

wyznaczone cele, mierniki pomiaru procesów, ustalone normy, zakresy tolerancji.

Powinien być uzgodniony i zaakceptowany sposób kontroli, a wszyscy kontrolowani wspólnie ocenialiby jej wyniki, zastanawiając się nad działaniami zapobiegawczymi bądź korygującymi. Ważne jest, aby wspólnie ustalić oczekiwania dotyczące kontroli.

Istotną rolę odgrywa współudział pracowników w ustalaniu samych procedur kontroli.

Podkreśla się, że partnerzy (kontrolowani i kontrolerzy) muszą mieć ustalone

procedury współpracy, zakres kontroli, sposób komunikacji, możliwości odwoławcze

itp. Dobrze wykonana kontrola powinna wzmacniać zaufanie do menedżerów.

Czasami pracownicy żądają przeprowadzenia kontroli. Jej unikanie przez

przełożonych podważa zaufanie kompetencyjne. Z kontrolą w sposób szczególny związane jest zaufanie proceduralne. Pracownicy muszą ufać, że procedury

kontrolne są dobrze skonstruowane. Tutaj można wykorzystywać zasady zawarte w systemach zarządzania jakością i TQM, które głoszą potrzebę partycypacji

pracowników w ustalaniu procedur. Istnieje wiele dowodów na to, że brak tej partycypacji jest przyczyną spadku zaufania, a tym samym spadku jakości [przypis 4.1]. Kontrola ma pozytywny wpływ na zaufanie, jeżeli pracownicy nie odczuwają jej negatywnych skutków i nie ogranicza ich możliwości twórczych, nie trzyma w ryzach, pozwala na swobodne działanie, artykułowanie własnych pomysłów i idei. Ważne znaczenie ma jakość komunikacji.

Zalecenia dotyczące poprawnej kontroli są słuszne, ale w praktyce jej

przeprowadzanie jest trudne nie tylko ze względu na opisywane powyżej nieformalne zachowania. Zaufanie jest czymś wzajemnym. Procesy kontrolne przebiegają często od góry do dołu (menedżerowie kontrolują pracowników), co sprawia, że systemy kontrolne są mało skuteczne. Kontrola prowadzona w sposób odgórny niszczy zaufanie.

Str. 147

[początek wyróżnienia 9]

[pomiń wyróżnienie] W jednej ze znanych firm giełdowych wprowadzono bramki kontrolne. Każdy pracownik, który chciał pójść do innego oddziału, musiał

elektronicznie zarejestrować czas wejścia i wyjścia. Zbyt długi pobyt w innym dziale wymagał usprawiedliwienia. W konsekwencji nawet potrzebne, długie konsultacje zaczęto skracać do minimum. Powstał bałagan organizacyjny. Wzrosła skłonność do oszukiwania. Normalny tryb pracy został zaburzony. Współpraca w każdej

organizacji między działami jest niezbędna W tej jednak firmie realizowane były głównie unikatowe procesy, projekty. Brak możliwości swobodnego komunikowania się z innymi stał się przyczyną dezintegracji. Takie mechanizmy kontroli wynikają z braku zaufania i ograniczają jego powstanie (źródło: wywiad, inżynier jakości, 60-65 lat). [koniec wyróżnienia]

Problem zaufania i kontroli jest szczególnie widoczny w outsourcingu, partnerstwie, partnerstwie strategicznym, w zarządzaniu wielokulturowymi i wirtualnymi zespołami.

Typowe mechanizmy kontrolne, stosowane w tradycyjnych strukturach, w przypadku nowych rozwiązań organizacyjnych okazują się niszczące dla zaufania (Przypis 738 Piccoli, Ives 2003). Współczesne organizacje zawiązują różne partnerskie układy nie dlatego, że tego chcą (zdają sobie sprawę z wagi istniejących problemów), ale dlatego, że wymaga tego globalizacja. Tam, gdzie powstaje nowy układ dwóch (lub więcej organizacji), istnieje możliwość oszukiwania, wystąpienia oportunistycznych zachowań. Współpraca między organizacjami nie udaje się nie dlatego, że nie ma odpowiednio silnych motywów, potrzeb, ale dlatego, że na różnych etapach brakuje wzajemnego zaufania. Nie zawsze jednak osoby podejmujące decyzje o

partnerstwie zdają sobie sprawę z roli zaufania i tego, jaki jest niezbędny poziom kontroli w tego typu układach. Początkowy poziom zaufania wpływa na poziom kontroli. Często jednak zmienia się zaufanie, a nie zmienia się kontrola. Jeszcze inny problem dotyczy zakresu kontroli i zaufania. W początkowym okresie istnieje

skłonność do przeprowadzania kontroli, aby się upewnić, czy partnerowi można zaufać. Z drugiej strony zaufanie potrzebuje autonomii, aby się rozwijać. Gdy już na początku brakuje zaufania, to organizacje uciekają się do biurokratycznych

mechanizmów kontrolnych. Niewłaściwie przeprowadzona kontrola niszczy zaufanie i/lub ogranicza jego rozwój. Dzieje się tak, gdy kontrola:

• jest przeprowadzana w sposób wybiórczy (np. tylko w odniesieniu do jakiegoś pracownika, grup pracowniczych);

• jest przeprowadzana w sposób nagły, niezapowiedziany (np. tylko po to, aby uzyskać dowód potrzebny do zwolnienia pracownika);

• przeradza się w indywidualną krytyczną ocenę pracownika (np. jego cech charakteru);

• kończy się niekorzystną dla pracowników zmianą statusu.

Kontrole wybiórcze i niezaplanowane wprowadzają niepotrzebne napięcie organizacyjne. Wskazują na osoby (jeżeli dotyczą konkretnych osób), które być może nadwyrężyły zaufanie, niebawem nie będą cieszyć się zaufaniem, a być może już je utraciły.

Krytyczna ocena, jeżeli jest publiczna, podważa zaufanie do osób kontrolujących, a nie tylko kontrolowanych. Odebranie komuś jego atrybutu czy pozycji w grupie powoduje utratę zaufania instytucjonalnego i bardzo często wpływa na spadek motywacji, a nawet odejście pracownika.

Str. 148

Niebezpieczne dla zaufania są decyzje podejmowane po kontroli. Zwalniający się pracownicy jako powód odejścia podają fakt odebrania im atrybutów, które z jednej strony świadczyły o pozycji, jaką zajmowali w organizacji, a drugiej strony

zapewniały im komfort pracy. Jeden z indagowanych stwierdził: „Pracowałem w firmie transportowej pięć lat. Była to dobrze zorganizowana firma, perfekcyjna pod względem logistycznym. Nigdzie nie musiałem czekać długo na transport, zawsze dogadywałem się z szefową. Podczas chorobowego przeprowadzono kontrolę, a później okazało się, że moim nowym Volvo jeździ inny kierowca. Chciałem

porozmawiać z szefową, wytłumaczyć jej, że moja choroba była poważna. Później chciałem nawet podarować mój urlop, ale moje prośby nie pomogły. Nie mogłem ścierpieć, że będę jeździł jakimś wrakiem, złożyłem wypowiedzenie, przestałem im wszystkim wierzyć” (wywiad, kierowca, 50-55 lat, wykształcenie zawodowe).

Kontrola wpływa na decyzje podejmowane przez menedżerów. Kontrola, jak już podkreślano, jest związana z poczuciem władzy i dlatego możliwości jej

przeprowadzania wpływają na to, jak pracownicy postrzegają, oceniają menedżerów.

Gdy możliwości kontrolne są odbierane, to podważa się zaufanie, jakim, z racji pozycji, cieszyli się menedżerowie.

Kontrola niewłaściwie przeprowadzana, pozbawiona zaufania i kontroli społecznej może przerodzić się w inwigilację. Dochodzi do tego coraz częściej w firmach, ponieważ następuje z jednej strony upadek zaufania, a z drugiej rozwój

nowoczesnych technologii.

[początek wyróżnienia 10]

[pomiń wyróżnienie] Niemiecka firma LIDL miała olbrzymie problemy po tym, jak wyszło na jaw, że w większości oddziałów bez wiedzy pracowników zamontowano kamery. Według niemieckiej gazety „Stern” szefowie firmy sprawdzali nawet, jak często pracownicy chodzą do toalety. Zwołano wiec, a szefostwu groziła kara finansowa (250 tys. euro). Jürgen Kisseberth, członek zarządu, przyznał, że pojedyncze oddziały otrzymały polecenie inwigilowania pracowników, i zobowiązał się do szybkiej likwidacji kamer. Równocześnie pełnomocnik rządu do spraw ochrony danych osobowych, Joachim Jacob, zobowiązał się do opracowania wspólnie z LIDL-em programu naprawczego (Przypis 739 Rüeck 2008). [koniec wyróżnienia]

Kontrola jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych działań kierowniczych. Ma

zwolenników i przeciwników. Powszechnie uważa się, że jakaś forma kontroli jest w zarządzaniu potrzebna. Nawet jej przeciwnicy uważają, że potrzebna jest

samokontrola i kontrola wyników pracy. Ci, którzy odrzucają totalną kontrolę, uznają potrzebę wprowadzenia monitoringu i identyfikacji każdego etapu w procesie.

Kontrola jest więc niezbędna w zarządzaniu. Proces kontroli sprawia, że pracownicy dzielą się na dwie grupy, strony – kontrolowanych i kontrolujących. W pozycji

uprzywilejowanych są kontrolerzy, bo od ich umiejętności współpracy zależy wynik kontroli (związany nie tylko z ustaleniami, lecz także z odczuciami). Z

socjologicznego punktu widzenia kontrola jest niezmiernie ciekawą interakcją, w której są aktorzy i otoczenie.

Str. 149

Pracownicy uczestniczący w kontroli muszą mieć wiedzę o otoczeniu. Bardzo dobrą funkcję pełnią procedury kontrolne, uwzględniające możliwości odwoławcze.

Jeszcze lepszy efekt osiąga się, stosując audyty wymagające obustronnej współpracy.